Manajemen Integrasi Proyek

Manajemen Integrasi Proyek Mencakup pekerjaan untuk mengoordinasikan semua area pengetahuan yang lain sepanjang siklus hidup proyek.

MANAJEMEN INTEGRASI PROYEK 9 Knowlegde Areas PIRANTI & TEKNIK MANAJEMEN INTEGRASI PROYEK MANAJM LINGKUP WAKTU BIAYA MUTU SDM KOMUNI KASI RESIKO PEMBE LIAN F U N G S I I N T I F U N G S I P E N D U K U N G KEBU-TUHAN HARAPAN STAKE-HOLDER PROYEK BERHASIL 3

Kunci sukses proyek: Manajemen Integrasi Proyek yang Baik Manajer proyek hrs mengkoordinasi semua knowledge areas selama siklus hidup proyek Bbrp manajer proyek yg “baru” mpy masalah dlm melihat “big picture” dan ingin fokus ke banyak detail Manajemen integrasi proyek tdk sama dgn integrasi software

Proses Manajemen Integrasi Proyek Membuat project charter: bekerja sama dgn stakeholder utk membuat dokumen yg scr formal memberikan kewenangan utk menjalankan proyek Membuat pernyataan awal ttg lingkup proyek: bekerja sama dgn stakeholder, terutama user dari produk (jasa) hasil proyek utk mengembangkan lingkup proyek yg berkualitas tinggi dan membuat pernyataan awal ttg lingkup proyek Membuat rencana manajemen proyek: mengkoordinir semua usaha perencanaan utk membuat sebuah dokumen yg koheren dan konsisten, yaitu rencana manajemen proyek

Proses Manajemen Integrasi Proyek Mengarahkan dan memanajemen eksekusi proyek: menjalankan renc manajemen proyek dgn melaksanakan aktivitas-aktivitas yg tercakup di dalamnya Memonitor dan mengendalikan pekerjaan proyek: memantau pekerjaan proyek utk menjaga kinerjanya tetap pd tujuan proyek Melaksanakan kendali perubahan terintegrasi: mengkoordinir perubahan yg mempengaruhi hasil-hasil proyek dan aset-aset proses organisasional Menutup proyek: mengakhiri semua aktivitas proyek utk scr formal menutup proyek

Rencana Strategis dan Seleksi Proyek Rencana strategis mencakup pendefinisian tujuan jangka panjang, memprediksikan kecenderungan di masa depan, dan memproyeksikan kebutuhan akan produk-produk atau jasa-jasa baru Organisasi seringkali melaksanakan analisis SWOT Strength – Weaknesses – Opportunities – Threats Sbg bagian dr rencana strategis, organisasi hrs: Mengidentifikasi proyek-proyek yg potensial Menggunakan metode yg realistis utk memilih proyek mana yg akan dikerjakan (proses seleksi) Memformalkan proyek dgn membuat project charter

Mengidentifikasi Proyek-proyek Potensial Bbrp organisasi mengikuti proses perencanaan utk memilih atau menyeleksi proyek-proyek IT Adl sangat penting utk menyelaraskan proyek IT dgn strategi bisnis Penelitian menunjukkan bahwa: Dukungan thdp tujuan bisnis yg nyata mrpk alasan utama yg dipakai utk investasi dlm proyek IT Perusahaan dgn operasi IT terkonsolidasi mpy biaya operasional per user end 24% lebih rendah Penggunaan IT yg standar menurunkan biaya pengembangan aplikasi (41% per user)

Proses Perencanaan IT Rencana Strategis IT Analisis area bisnis proyek Alokasi sumber daya Tingkatan Perencanaan Strategi IT menuju misi dan visi organisasi . Identifikasi area bisnis pokok Dokumentasi proses bisnis pokok yg dpt diperoleh dr IT Mendefinisikan proyek - proyek potensial Mendefinisikan lingkup , kelebihan dan kendalanya Memilih proyek IT Mengalokasikan

Metode Seleksi Proyek Biasanya tdk tersedia cukup banyak waktu dan sumberdaya utk mengimplementasikan semua proyek Metode utk seleksi proyek mencakup: Fokus pd kebutuhan organisasi scr meluas Membuat kategori proyek-proyek IT Melakukan net present value atau analisis finansial yg lain Menggunakan model penilaian dengan pembobotan Menggunakan penilaian berimbang

Fokus pd kebutuhan organisasi Seringkali sangat sulit utk menilai bbrp proyek IT, namun biasanya semua orang menyetujui bahwa proyek tsb mpy nilai yg tinggi Tiga kriteria penting utk sebuah proyek: Bahwa proyek tsb mmg dibutuhkan Bahwa ada dana tersedia utk proyek tsb Bahwa ada keinginan kuat utk membuat proyek tsb sukses

Kategorisasi Proyek IT Salah satu kategorisasi adl bgmn proyek memberikan respon pd: Problem atau masalah Peluang Pengarahan (directive) Kategorisasi yg lain berdasar pd waktu yg dibutuhkan utk menyelesaikan proyek atau tanggal penyelesaian proyek Kategorisasi juga bisa berdasar prioritas proyek scr keseluruhan

Analisis Finansial Proyek Pertimbangan finansial biasanya mrpk aspek penting dlm proses seleksi proyek Tiga metode utk menentukan nilai finansial proyek: Analisis NPV (Net Present Value) ROI (Return on Investment) Analisis payback

Analisis Net Present Value 1000 rupiah sekarang lebih berharga dibandingkan dengan 1000 rupiah lima tahun lagi Analisis Net Present Value (NPV) adl metode utk menghitung laba atau rugi scr moneter dr sebuah proyek dgn tanpa memperhitungkan cash inflows and outflows di masa mendatang Proyek dgn NPV positif dpt dipertimbangkan jika nilai finansial mrpk kriteria utama Semakin tinggi NPV maka akan semakin baik

Analisis Net Present Value Present Value (PV) Nilai sekarang dari penerimaan (uang) yang akan didapat pada tahun mendatang Net Present Value (NPV) Selisih antara penerimaan dan pengeluaran per thn Discount Rate Bilangan yang dipergunakan untuk mendiscount penerimaan yang akan didapat pada tahun mendatang menjadi nilai sekarang. Discount rate dapat dilihat dari tabel discount rate yang telah ditentukan oleh tingkat suku bunga (i) dan tahun (t)

Analisis Net Present Value Untuk menghitung discount rate : Rumus : d = discount rate i = interest rate t = tahun Cont: discount rate pada tahun ke-5 dengan interest rate 10% = 0.621 d = 1 / ( 1 + i ) t

Analisis Net Present Value Metode Nilai sekarang bersih : Metode ini memperhatikan nilai waktu dari uang, menggunakan suku bunga diskonto yg akan mempengaruhi proceed atau arus dari uangnya. Net Present Value dapat dihitung dari selisih nilai proyek pada awal tahun dikurangi dengan total proceed tiap tiap tahun yg dinilai uangkan ke tahun awal dengan tingakt bunga diskonto. Rumus : NPV = - nilai proyek + Proceed1/ ( 1 + i )  1 + Proceed2 / ( 1 + i ) 2 + …… Proceed n / ( 1+i )  2 . Keterangan : NPV = net present value i = tingkat bunga diskonto diperhitungkan n = umur proyek investasi bila NPV bernilai lebih besar dari nol, berarti invest menguntungkan dan dapat diterima.

Soal contoh : Umur investasi adalah 4 tahun nilai investasi adalah Rp 173.000.000,- Proceed tahun ke 1 : Rp 55.800.000,- Proceed tahun ke 2 : Rp 74.500.000,- Proceed tahun ke 3 : Rp. 97.200.000,- Proceed tahun ke 4 : Rp. 108.845.000 ,- Hitunglah besarnya nilai NPV dengan tingkat bunga diskonto yg diperhitung Kan 18 % per annum. Besarnya NPV adalah : NPV = -173.000.000 + 55.800.000 / ( 1 + 0,18)  1 + 74.500.000/ (1+0,18) 2 + 97.200.000/ (1+0,18) 3 + 108.450.000 / ( 1 + 0,18 )  4 = -173.000.000 + 215889098,6 = Rp 42889098,6

(Return on Investment) ROI ROI dihitung dgn mengurangi biaya proyek dari keuntungan kmd dibagi dgn biaya ROI = (keuntungan – biaya proyek)/biaya proyek Semakin tinggi ROI maka proyek makin baik Byk organisasi menentukan ROI minimum bagi proyek-proyek yg akan didanainya IRR (Internal Rate of Return) dpt dihitung dgn membuat NPV = nol

Contoh Pengukuran ROI PT. XYZ yang bergerak dibidang jasa perbankan akan mengadakan suatu pelatihan baga para customer service dengan durasi pelatihan selama 48 jam, jumlah perserta 50 orang dan jangka waktu perhitungan keuntungan adalah 12 bulan.

Durasi Pelatihan 48 jam Perkiraan Jumlah Peserta 50 orang Jangka Waktu Perhitungan Keuntungan 12 bulan Biaya-biaya : Desain dan Pengembangan Rp.10.000.000 Promosi Rp. 5.000.000 Administrasi Rp. 3.000.000 Material Fasilitas Fakultatif Rp. 7.500.000 Peserta Rp.15.000.000 Evaluasi Rp. 2.500.000 Total Biaya Rp.58.000.000 Keuntungan (Bersih) Produktivitas Rp.50.000.000 Penghematan Rp.40.000.000 Pendapatan Rp. 0 Total Keuntungan Rp.90.000.000 Return on Invesment (*) 155% Jangka Waktu Pengembalian Biaya (**) 7 bulan (*) ROI = 90.000.000/58.000.000 = 155% (**) Rp.90.000.000/12 = Rp. 7.500.000 (keuntungan bulanan) maka jangka waktu pengembalian adalah : 58.000.000/7.500.000 = 7,73  7 bulan

Analisis Payback Periode Payback adl waktu yg dibutuhkan utk pengembalian modal (investasi) dlm sebuah proyek Payback terjadi jika kumulatif keuntungan atau laba dan biaya adl lebih besar daripad nol Byk organisasi menginginkan supaya proyek-proyek IT mpy periode payback yg cukup pendek

METODE PENGEMBALIAN INVESTASI ( Return on Investment) Untuk mengukur prosentase manfaat yg dihasilkan oleh proyek dibandingkan dengan biaya yg dikeluarkannya. ROI dari suatu proyek investasi dapat dihitung dengan rumus : ROI = Total manfaat – total biaya / total biaya. Contoh : manfaat tahun ke 1 = Rp 68.000.000,- manfaat tahun ke 2 = Rp 88.000.000,- manfaat tahun ke 3 = Rp 113.000.000,- manfaat tahun ke 4 = Rp 125.500.000,- ____________________ + Total manfaat = Rp 394.500.000,-

Sedangkan total biaya yang dikeluarkan adalah : biaya tahun ke 0 = Rp 173.000.000,- biaya tahun ke 1 = Rp 12.200.000,- biaya tahun ke 2 = Rp 13.500.000,- biaya tahun ke 3 = Rp 15.800.000,- biaya tahun ke 4 = Rp 17.050.000,- ___________________ + Total biaya Rp 231.550.000,- ROI = (394.500.000 – 231.550.000 / 231.550.000) * 100 % = 70,373 % Suatu proyek investasi yg mempunyai ROI lebih besar dari 0 adalah proyek yg dapat diterima. ROI sebesar 70,373% = 0,70373 , maka proyek diterima karena memberikan keuntungan sebesar 70,373 % dari biaya investasi.

Contoh Grafik Periode Payback

Model Weighted Scoring Model weighted scoring adl tools yg menyediakan proses sistematis utk memilih proyek berdasar bbrp kriteria Langkah-langkah dalam identifikasi: Identifikasi kriteris penting utk proses seleksi Menentukan bobot (persentase) utk setiap kriteria shg totalnya 100% Menentukan nilai (skor) utk setiap kriteria utk setiap proyek Mengalikan skor dgn bobot utk memperoleh bobot-skor total Semakin tinggi bobot-skor, maka proyek semakin baik

Contoh Model Weighted Scoring

Implementasi Balanced Scorecard Dibangun utk membantu memilih dan memanajemen proyek yg selaras dgn strategi bisnis Balanced Scorecard adl metodology yg mengubah penggerak (drivers) organisasi spt layanan konsumen, inovasi, efisiensi operasional, dan kinerja finansial menjadi besaran-besaran yang terukur (defined metrics) Akses www.balancedscorecard.org

Project Charter Project charter adl dokumen yg scr formal memperkenalkan eksistensi (keberadaan) suatu proyek serta menentukan arah dan manajemen proyek Para stakeholder kunci hrs menandatangai project charter shg mengetahui perjanjian terkait kebutuhan dan tujuan proyek Project charter yg telah ditandatangani mrpk keluaran pokok manajemen integrasi proyek 29

Pernyataan Lingkup Awal Pernyataan lingkup adl dokumen yg digunakan utk membuat dan memastikan pengertian lingkup proyek Adl sangat penting utk mencegah scope creep yaitu suatu kecenderungan lingkup proyek yg semakin membesar Biasanya dibuat pernyataan lingkup awal selama inisiasi proyek dan kemudian membuat detail lingkupnya sejalan dgn perkembangan proyek 30

Isi Pernyataan Lingkup Awal Tujuan proyek Karakteristik dan ketentuan produk atau jasa Batasan proyek Deliverables (hasil setiap tahap dlm proyek) Kriteria produk yg diterima Asumsi dan hal-hal yg menjadi rintangan proyek Struktur organisasi proyek Daftar resiko awal Ringkasan jadwal proyek Gambaran kasar besarnya estimasi biaya Konfigurasi manajemen yg dikehendaki Deskripsi persetujuan yg dikehendaki 31

Rencana Manajemen Proyek Rencana manajemen proyek adl dokumen yg digunakan utk mengkoordinasi seluruh dokumen perencanaan proyek dan utk membantu dalam memandu pelaksanaan dan pengendalian proyek Rencana-rencana yg dibuat dalam knowledge area yg lain mrpk bagian dari rencana manajemen proyek scr keseluruhan 32

Sifat-sifat Rencana Proyek Proyek adl unik shg rencananya jg unik Rencana proyek hrs Dinamis Fleksibel Diperbaharui sejalan dgn perubahan yg terjadi Rencana proyek akan memandu eksekusi proyek krn akan membantu manajer proyek dlm memimpin tim dan jg dlm hal mengetahui status proyek 33

Elemen-elemen Umum Rencana Manajemen Proyek Pendahuluan atau gambaran umum proyek Deskripsi bgmn proyek akan diorganisasikan Proses-proses manajemen dan teknis yg akan digunakan Pekerjaan yg akan dilakukan, jadwal, dan informasi anggaran 34

Analisis Stakeholder Analisis stakeholder adl dokumen penting mengenai informasi ttg stakeholder (bahkan kadang mrpk informasi yg sensitif), misalnya ttg: Nama dan organisasi stakeholder Peran stakeholder dlm proyek Fakta-fakta unik mengenai setiap stakeholder Tingkat pengaruh stakeholder pd proyek Ketertarikan stakeholder pd proyek Saran-saran utk membina hubungan dengan setiap stakeholder 35

Contoh Analisis Stakeholder Nama Stakeholder Ahmed Susan Erik Mark David Organisasi Internal Senior Management Tim Proyek Vendor perangkat keras Manajer proyek utk proyek internal yg lain Peran dlm proyek Sponsor proyek dan salah satu pendiri perusahaan Ahli DNA Sequencing Programmer senior Supplier utk bbrp instrument perangkat keras Saingan dlm hal memperoleh sumber daya dr perusahaan Fakta-fakta unik Pendiam, banyak kemauan, suka pada detail, fokus pd bisnis, lulusan Stanford (MBA) Ph.D dlm Biologi, mudah bekerja sama, mpy anak kecil usia balita Sangat pandai, programmer yg terbaik yg saya tahu, mpy rasa humor yg aneh Pimpinan pendiri perusahaan, dia tahu bahwa dia bisa kaya jika proyek ini berhasil Pria yg baik, salah satu yg tertua dlm perusahaan, mpy tiga anak yg sdg kuliah 36

Contoh Analisis Stakeholder Nama Stakeholder Ahmed Susan Erik Mark David Tingkat ketertarikan pd proyek Sangat tinggi Tinggi Rendah hingga medium Tingkat pengaruh pd proyek Sangat tinggi; dpt membatalkan proyek Ahli dlm hal yg sangat penting dlm proyek; sangat berpengaruh pd kesuksesan proyek Tinggi; sangat sulit mencari penggantinya Rendah; banyak vendor lain yg bisa dipakai Saran utk membina hubungan Sll beri informasi, biarkan dia memimpin pembicaraan, kerjakan sesuai apa katanya dan cepat Pastikan dia melihat spesifikasinya dan pastikan dia yang memimpin tes; dia bisa mengerjakan tugasnya dari rumah Buat dia senang shg tetap mau bekerja dlm proyek; pastikan ada banyak makanan Meksiko Beri cukup waktu utk mengirim perangkat keras Dia tahu proyeknya adl saingan dari proyek ini, namun saya bisa belajar banyak dari dia 37

Eksekusi Proyek Eksekusi proyek mencakup pengaturan dan pelaksanaan pekerjaan yg telah dideskripsikan dlm rencana manajemen proyek Sebagian besar waktu dan biaya biasanya digunakan dlm proses ini Wilayah penerapan (aplikasi) proyek berpengaruh scr langsung pd pelaksanaan proyek krn produk proyek dihasilkan selama pelaksanaan proyek 38

Koordinasi Perencanaan dan Pelaksanaan Perencanaan dan pelaksanaan proyek mrpk dua hal yg sangat berkaitan dan tdk dpt dipisahkan Pihak-pihak yg akan mengerjakan pekerjaan hrs membantu membuat rencana Manajer proyek hrs memperoleh input dari tim proyek utk dpt membuat rencana yg realistis 39

Kepemimpinan dan Budaya yang Mendukung Manajer proyek hrs memimpin dgn contoh yg memperlihatkan bgmn pentingnya membuat rencana yg baik kmd melaksanakan pekerjaan sesuai rencana tsb Budaya organisasi dpt membantu pelaksanaan proyek dgn cara: Menyediakan panduan Tracking kinerja berdasarkan rencana Manajer proyek mungkin hrs “melanggar aturan” utk mencapai tujuan, manajer senior hrs mendukung jika mmg hal ini terpaksa dilakukan 40

Skills Penting utk Pelaksanaan Proyek Skills manajemen scr umum spt: Kepemimpinan Komunikasi Skills politis Pengetahuan dan skills dlm hal produk, bisnis, dan wilayah aplikasi Menggunakan tools dan teknik khusus 41

Tools dan Teknik Pelaksanaan Proyek Metodologi manajemen proyek. Para manajer proyek yg tlh berpengalaman percaya bhw cara yg plg efektif utk memperbaiki manajemen proyek adl dgn mengikuti metodologi yg menggambarkan apa yg hrs dilakukan dlm menjalankan proyek dan bgmn cara melakukannya Sistem informasi manajemen proyek. Ratusan produk perangkat lunak utk manajemen proyek ada di pasaran bahkan yg dpt di akses via internet 42

Memantau dan Mengendalikan Pekerjaan Proyek Perubahan adl suatu hal yg pasti dlm proyek shg sangat penting utk membuat dan mengikuti proses utk memantau dan mengendalikan perubahan tsb Memantau pekerjaan proyek mencakup mengumpulkan, mengukur, dan menyebar-luaskan informasi kinerjanya Dua keluaran penting dr proses pemantauan dan pengendalian pekerjaan proyek mencakup rekomendasi tindakan koreksi dan tindakan prevenntif 43

Kendali Perubahan Terintegrasi Tujuan: Mempengaruhi faktor-faktor yg menyebabkan perubahan utk memastikan perubahan tsb menguntungkan Memastikan bahwa perubahan mmg terjadi Mengatur perubahan itu sendiri Sebuah baseline adl rencana manajemen proyek yg telah disetujui ditambah dgn perubahan-perubahan yg juga telah disetujui 44

Dari Media SLOC (Salt Lake Organizing Committee) memperoleh Project of the Year Award krn bisa menyelenggarakan pertandingan kelas-dunia. Lima tahun sblm pertandingan Olympic Winter Games and Paralympics 2002, SLOC menggunakan Primavera Software-based System dgn cascading color-coded WBS utk mengintegrasikan perencanaan. 45

Kendali Perubahan pd Proyek IT Pandangan kuno: Tim proyek hrs berusaha keras utk melakukan pekerjaan tepat spt rencana, tepat waktu, dan sesuai anggaran Permasalahan: Stakeholder jarang sekali menyetujui scr langsung mengenai lingkup proyeknya, estimasi waktu dan biaya tdk akurat Pandangan modern: Manajemen proyek mrpk suatu proses komunikasi dan negosiasi scr berkelanjutan Penyelesaian: Perubahan seringkali menguntungkan, dan tim proyek hrs merencanakannya 46

Sistem Kendali Perubahan Sebuah proses yang terdokumentasi scr formal yg menggambarkan kapan dan bgmn dokumen-dokumen dan pekerjaan proyek berubah Mendiskripsikan siapa yg berwenang utk membuat perubahan dan bgmn caranya 47

Change Control Boards (CCBs) Sekelompok orang yg scr formal bertanggung jawab utk menyetujui atau menolak perubahan dlm suatu proyek CCBs menyediakan panduan utk mempersiapkan permintaan perubahan, mengevaluasi permintaan perubahan, dan mengatur implementasi dari perubahan yg telah disetujui CCBs mencakup stakeholder dari seluruh organisasi 48

Change Control Boards (CCBs) CCBs dpt melakukan pertemuan, jika CCBs jarang melakukan pertemuan maka perubahan dpt memakan waktu yg lama Peraturan lain yg biasa digunakan: Aturan 48 jam: tim proyek membuat keputusan utk perubahan dan mpy wkt 48 jam utk mdptkan persetujuan dr manajemen tertinggi. Aturan lain mendelegasikan perubahan kpd level manajemen paling bawah 49

Menutup Proyek Utk menutup proyek mk semua aktivitas hrs diselesaikan, mentransfer pekerjaan (baik yg terselesaikan maupun yg dibatalkan) kpd pihak yg sesuai atau berwenang Keluaran meliputi: Prosedur penutupan scr administrasi Prosedur kontrak penutupan Produk atau jasa akhir atau hasil akhir Update asset organisasi 50

Menggunakan Software dlm Manajemen Integrasi Proyek Bbrp tipe sofware yg dpt digunakan: Word processing utk membuat dokumen Presentation software utk membuat presentasi Spreadsheets atau databases Communication software utk memfasilitasi komunikasi misalnya mll email Project manajemen software 51