CHAPTER 3 The Natur Of Managerial Work Kelompok 2 : - Abdul Hamid - Galuh Eka Permana - Permana Devista

POLA – POLA AKTIVITAS KHAS DALAM PEKERJAAN MANAJERIAL Langkah pekerjaan yang cepat dan selalu meningkat Isi pekerjaan yang bervariasi dan terfragmentasi Banyak aktivitas yang bersifat reaktif Interaksi Sering melibatkan rekan sejawat dan orang luar. Banyak Interaksi yang melibatkan komunikasi Lisan Proses pengambilan keputusan yang tidak teratur dan bersifat politis

Jaringan kontak manajer

Kandungan Pekerjaan Manajerial Penelitian Tentang Uraian Tugas ( Job Description ) 2. Peran – peran manajerial dari Mintzberg’s a. Peran performa pemimpin ( figurhead role ) b. Peran sebagai pemimpin ( Leader role ) c. Peran sebagai penghubung d. Peran sebagai pemantau ( monitor role ) e. Peran sebagai disseminator ( pembagi informasi ) f. Peran sebagai juru bicara ( spokesperson role ) g. Peran sebagai wirausahawan ( enterpreneur role ) h. Peran sebagai orang yang menangani kekacauan / gangguan ( disturbance handler role ) i. Peran sebagai pengalokasi sumber daya ( Resource allocator role ) j. Peran sebagai perunding ( Negotiator role )

PERAN KONFLIK Ko Konflik dapat menyangkut pada ketidaksetujuan mengenai prioritas relatif dari dua peran atau mengenai cara menjalankan peran tertentu. Cara menyelesaikan konflik peran sebagian juga tergantung pada seberapa penting masalah tersebut bagi masing – masing pengirim peran . Manajer yang mampu dengan sukses mendamaikan pendapat dan perhatian yang beraneka ragam dari para atasan dan bawahan akan cenderung lebih efektif.

Teori Tentang Tuntutan, Kendala dan Pemilihan. Penelitian deskriptif menunjukan bahwa bahwa para manajer juga mempunyai tuntutan peran unik yang spesifik bagi jenis posisi manajerial tertentu dalam jenis organisasi tertentu. Komponen inti dari model. Tuntutan ( demand ) Kendala ( Constrains ) Pemilihan ( Choice )

Determinan berdasarkan situasi ( Situational determinants ) tiga faktor penting untuk membandingkan pekerjaan manajerial berdasarkan tuntutan perilaku. Pola Hubungan ( Pattern of relationships ) Pol Kerja ( Work Pattern ) Keterpaparan ( exposure )

Penelitian untuk situasi determinasi ( research on situational determinants ) Penelitian untuk situasi determinasi dibagi berdasarkan beberapa tahapan. Tingkatan management ( Level of management ) Besarnya unit organisasi ( size of organizational unit ) Interdependensi Lateral ( Lateral Interdependence ) Situasi Krisis ( crisis situation ) Tahap dalam daur hidup organisasi

Tahap – Tahap dalam suatu siklus hidup organisasi ( Stage in the organizational life cycle ) Perubahan sifat kerja manajerial ( Changes in the nature of managerial work ) Berapa banyak kebijaksanaan yang manajer punya ? ( how much discretion do managers have ? ) Keterbatasan pada penelitian deskriptif ( limitation of descriptive research )

Empat proses primer pengaturan manajerial Mengembangkan dan memelihara hubungan Memperoleh dan menyediakan informasi Membuat keputusan Mempengaruhi orang

Aplikasi Untuk Manager Pedoman dalam melakukan pekerjaan manajerial Memahami alasan tuntutan dan kendala. Memperluas berbagai pilihan Tentukan apa yang ingin anda capai Menganalisis bagaimana anda menggunakan waktu anda Rencana harian dan kegiatan mingguan Hindari kegiatan yang tidak perlu Menghindari penundaan Manfaatkan kegiatan reaktif Luangkan waktu untuk perencanaan reflektif Mengidentifikasikan masalah penting yang bisa diselesaikan Carilah hubungan antar masalah Percobaan dengan solusi inovatif Mengambil tindakan tegas untuk menangani krisis

Pedoman untuk pemecahan masalah Mengidentifikasi masalah penting yang bisa diselesaikan Carilah hubungan antar masalah Percobaan dengan solusi inovatif Mengambil tindakan tegas untuk menangani krisis

What specific things did Steve do wrong, and what should have been done in each instance? What should Steve do to become more effective as a manager?

Dengan serbuan komunikasi di era digital ini, manajer dan eksekutif perusahaan menemukan dirinya tenggelam dalam koordinasi dan komunikasi yang sering kali tidak menciptakan produktivitas dan kinerja yang baik. Pemimpin perusahaan sering kali menghabiskan waktunya hanya untuk merespons berbagai pesan yang masuk ke dalam perangkat pintarnya. Hal tersebut membuat mereka teralih sepenuhnya dari fokus utama untuk mengambil keputusan yang krusial. Studi tersebut menunjukkan bahwa isi pesan dari koordinasi tersebut hanya untuk membagi informasi, bukan untuk mengumpulkan masukan atas alternatif dalam menyelesaikan masalah tertentu. Perilaku rapat yang disfungsional meningkat. Sering dalam kejadian sehari-hari kita melihat bahwa dalam rapat seseorang terpaksa harus membalas pesan maupun mengangkat telepon dari pihak lain. Selain itu, sering kali seorang manajer maupun eksekutif perusahaan menyetujui untuk datang dalam dua rapat di waktu sama. Sayangnya, mereka hanya akan mendatangi satu rapat saja. Hal-hal di atas membuat kinerja kolektif tim maupun individu menurun dan menciptakan efektivitas yang rendah di dalam sebuah perusahaan maupun organisasi. Study Kasus

Answer Ada tiga hal yang dapat dibentuk dalam disiplin organisasi ini: agenda dengan sasaran yang jelas, waktu mulai tepat waktu, dan selesaikan rapat lebih cepat (terutama jika rapat terasa tidak mengarah pada pengambilan keputusan yang produktif). Di tengah kenyataan baru ini, organisasi perlu memperhatikan bahwa manajer dan pemimpinnya menghadapi kesulitan untuk mengatur waktu. Diperlukan usaha yang mencakup seluruh organisasi agar organisasi tidak menjadi disfungsional karena komunikasi dan koordinasinya.