BAB 1 KERANGKA KERJA DAN TATA NILAI INTI

Presentasi berjudul: "BAB 1 KERANGKA KERJA DAN TATA NILAI INTI"— Transcript presentasi:

1 BAB 1 KERANGKA KERJA DAN TATA NILAI INTI

2 OUTLINE Pengantar Kerangka Kerja KPKU Tata Nilai KPKU

3 PENGANTAR

4 KPKU KPKU BUMN adalah sistem penilaian yang dibuat Kementerian BUMN sebagai panduan untuk membangun, menata dan memperdayakan kesisteman dan sumberdaya Perusahaan untuk mencapai Kinerja Unggul kinerja yang diadopsi dan diadaptasi dari Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excellence Kriteria KPKU BUMN didalamnya berisi pertanyaan- pertanyaan yang terdiri dari tujuh aspek (kategori) penting yang harus diperhatikan untuk mencapai keberhasilan perusahaan terkait dengan pengelolaan PROSES dan HASIL yang unggul

5 Struktur Kriteria KPKU
Struktur Kriteria KPKU BUMN teridiri dari : Profil Organisasi Kategori KPKU BUMN teridir dari 7 Kategori, yaitu Kategori 1- Kepemimpinan s.d 7-Hasil. Sub Kategori Masing-masing kategori saat ini terdiri dari 2 (dua) Sub Kategori untuk PROSES (1-6) dan 5(lima) Sub Kategori untuk HASIL (7) Bidang. Masing-masing Sub Kategori terdiri dari beberapa Bidang (area to address) Struktur Kriteria KPKU BUMN berkaitan dengan tingkatan penilaian teridiri dari : Persyaratan Dasar (Basic Requirement) sebading dengan level penilaian 0-45 % Persyaratan Umum (Overal Requirement) sebading dengan level penilaian % Persyaratan Lengkap (Multiple Requirement) sebading dengan level penilaian %

6 Contoh Struktur Kriteria KPKU

7 Bobot Nilai Kriteria KPKU BUMN

8 +/- 350 Persyaratan / pertanyaan
Struktur Kriteria (OP) + 7 KATEGORI (2) ITEM (5) + 37 Area to address +/- 350 Persyaratan / pertanyaan 8

9 Malcolm Baldrige vs KPKU
Malcolm Baldrige oleh IQAF KPKU oleh Forum Ekselen BUMN (FEB) Tujuan Asesmen Memberikan penghargaan terhadap pencapaian kinerja ekselen berbasis kriteria Baldrige Memberikan Feedback “STRENGTH & OFI” yang “VALUABLE & ACTIONABLE Feedback” untuk perbaikan kinerja, sustainability & growth Perusahaan Pemantauan tingkat implementasi KPKU (Kriteria Penilaian Kinerja Unggul) untuk memperoleh gambaran kesisteman Perusahaan dan Kinerja BUMN yang dapat diperbaiki dan ditingkatkan Memberikan Feedback “STRENGTH & OFI” yang “VALUABLE & ACTIONABLE Feedback” untuk perbaikan kinerja, sustainability & growth Perusahaan Metodo Logi Membuat Dokumen Aplikasi yang berisi respon kriteria Baldrige, PLN mendaftarkan ke IQAF IQAF melakukan asesmen (on desk dan site visit) Laporan skor dan Feedback OFI Membuat laporan implementasi KPKU berdasarkan kriteria KPKU yang terdiri dari Laporan Skoring ADLI Kertas kerja / Peta ADLI FEB melakukan evaluasi site visit untuk verifikasi Kriteria Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excellence (MBCFPE ) yang diupdate setiap 2 tahun sekali Terdiri 7 katagori, 17 item Adaptasi dan adopsi MBCFPE (hampir 100%) Scoring Guideline Skor total : Proses : 550, hasil : 450 ADLI untuk katagori proses LeTCI untuk katagori Hasil Band scoring : 6 sesuai MBCfPE Band scoring : 6 adopsi dari MBCfPE

10 PENGELOLAAN KUESIONER
QUESTIONER BAGIAN I (PO) QUESTIONER BAGIAN II KRITERIA PROSES (KAT 1 S.D 6) QUESTIONER BAGIAN III KRITERIA HASIL (KAT. 7)

11 KERANGKA KERJA KPKU

12 KERANGKA KERJA KPKU BUMN
Synthesis – Alignment - Integration

13 Alignment – Integration - Synthesis
Tujuan, Misi , Visi, Tata Nilai P P’ P’’ Sasaran Strategis R R1 R21 R22 R23 R24 R2 R3 [Process (Kat 1 – 6) : 55%] [Results (Kat 7): 45%] Alignment Kantor Pusat Unit, Div, Wil Cabang Synthesis Integration Integration

14 Synthesis berarti melihat organisasi secara menyeluruh dan dibangun berdasarkan attribute bisnis, termasuk core competencies, strategic objectives, action plans, and work systems. Alignment maksudnya dalah menggunakan kesalingterkaitan antar persyaratan kriteria KPKU untuk memastikan konsistensi rencana, proses, ukuran , dan tindakan. Integration dibangun diatas alignment, sehingga komponen sistem manajemen kinerja beroperasi secara fully interconnected dan mencapai hasil sesuai harapan.

15 TATA NILAI KPKU

16 PERAN NILAI INTI DAN KONSEP KPKU BUMN

17 11 Tata Nilai inti (core values)
Kepemimpinan Yang Memiliki Visi (Visionary Leadership) 2 Keunggulan Yang Digerakkan Pelanggan (Customer Driven Excellence) 3 Pembelajaran Organisasi Dan Individu (Organizational And Personal Learning) 4 Pengharkatan Tenaga Kerja Dan Mitra (Valuing Workforce And Partners) 5 Kecekatan (Agility) 6 Fokus Pada Masa Depan (Focus On The Future) 7 Pengelolaan Inovasi (Innovation Management). 8 Manajemen Berdasarkan Fakta (Management By Fact). 9 Tanggung Jawab Kemasyarakatan (Societal Responsibility) 10 Fokus Pada Hasil Dan Penciptaan Nilai (Focus On Result And Creating Value). 11 Perspektif Kesisteman (Systems Perspective).

18 1. Visionary Leadership Menetapkan ARAH ORGANISASI dan menciptakan upaya yang FOKUS KEPADA PELANGGAN, nilai organisasi, dan adanya harapan yang tinggi. Memastikan terciptanya STRATEGI, SISTEM, dan METODE untuk meraih kinerja unggul Menyeimbangkan keinginan semua STAKEHOLDER Menjadi INSPIRATOR dan MOTIVATOR bagi lingkungan kerja BERTANGGUNG JAWAB kepada semua stakeholder untuk semua tindakan, etika , visi dan kinerja perusahaan Menjadi tauladan (ROLE MODEL) melalui tingkah laku dan etikanya Mendorong adanya keterlibatan, PEMBELAJARAN, KREATIVITAS dan INOVASI dari semua karyawan.

19 2. Customer Driven Excellence
Kualitas dan Mutu DINILAI oleh pelanggan MEMAHAMI kebutuhan saat ini dan mengantisipasi keinginan pelanggan dan pasar dimasa yang akan datang MEMPERBAIKI kesalahan dan kekeliruan yang telah dilakukan “ melakukan berbagai hal yang sesuai dengan keinginan pelanggan” PELANGGAN sebagai pendorong kualitas merupakan konsep strategis yang harus diarahkan kepada ingatan pelanggan, pembagian keuntungan, dan pertumbuhan Perlunya KEPEKAAN yang terus menerus untuk menyesuaikan dan memenuhi kebutuhan pelanggan.

20 3. Organizational And Personal Learning
Melakukan upaya TEROBOSAN untuk pengembangan Melakukan adaptasi untuk PERUBAHAN Membudayakan proses PEMBELAJARAN dalam operasional perusahaan Mempergunakan gagasan karyawan, R&D, masukan pelanggan, pengalaman dan BENCHMARKING sebagai sumber pembelajaran. Mengarahkan organisasi dan pegawai untuk lebih RESPONSIVE, ADAPTIF, dan EFISIEN Menciptakan pPeluang untuk belajar secara individu dan melatih KETRAMPILAN BARU

21 4. Valuing Employees And Partners
Memperhatikan KEPUASAN, PENGEMBANGAN, dan KESEJAHTERAAN / kesehatan pegawai dan rekanan Menciptakan FLEKSIBELITAS, untuk menghasilkan kinerja yang tinggi Rekanan internal meliputi karyawan atau serikat pekerja Rekanan eksternal meliputi pelanggan, penyalur, dan organisasi bidang pendidikan. Bersama rekanan membangun tujuan JANGKA PANJANG untuk menciptakan suatu basis untuk investasi TIMBAL BALIK dan RASA HORMAT

22 5. AGILITY Kemampuan untuk melakukan PERUBAHAN dengan cepat dan bersifat fleksibel Kemampuan untuk menjawab dengan CEPAT atas perubahan lingkungan bisnis dan kebutuhan Siklus WAKTU YANG LEBIH PENDEK CEPAT TANGGAP dan lebih FLEKSIBEL terhadap keinginan pelanggan

23 6. Focus On The Future Mempunyai ORIENTASI yang kuat pada MASA DEPAN
Keinginan membuat KOMITMEN JANGKA PANJANG terhadap para stakeholders MengANTISIPASI faktor yang terkait dengan perencanaan strategis Mempunyai komitmen jangka pendek dan panjang untuk MENGEMBANGKAN KARYAWAN dan REKANAN dan untuk memenuhi tanggung-jawab publik

24 7. Managing for Innovation
Membuat PERUBAHAN yang berarti Menciptakan NILAI BARU untuk para pemegang saham Menjalankan DIMENSI BARU DARI KINERJA Inovasi menjadi bagian dari BUDAYA dan pekerjaan sehari-hari

25 8. Management by fact Melakukan ANALISA dan PENGUKURAN kinerja
Mempergunakan berbagai jenis INFORMASI dan DATA Mempergunakan data untuk menentukan TREND, PROYEKSI dan penyebab serta efek yang ditimbulkan Informasi dan Data sebagai suatu basis untuk PENGAMBILAN KEPUTUSAN

26 9. Societal Responsilbility
Mempunyai ETIKA BISNIS yang kuat Adanya ROLE MODEL dari para pemimpin Adanya perlindungan terhadap KESEHATAN masyarakat, KESELAMATAN, dan LINGKUNGAN ANTISIPASI terhadap ketentuan yang akan diberlakukan dimasa yang akan datang Kepemimpinan dan DUKUNGAN pada kepentingan PUBLIK

27 10. Focus On Result And Creating Value
Fokus pada HASIL dalam PENCIPTAAN dan menjaga keseimbangan NILAI untuk semua stakeholders KESEIMBANGAN ukuran dalam menilai kinerja, menggunakan alat-alat yang efektif untuk mengkomunikasikan prioritas JANGKA PANJANG dan PENDEK, monitor kinerja, dan mendapat keuntungan dari peningkatan hasil

28 11. System Perspective Keselarasan yang menyangkut KESELURUHAN kegiatan perusahaan. Memperhatikan organisasi secara keseluruhan dan memusatkan apa yang PENTING dilakukan untuk seluruh perusahaan. Mengelola perusahaan secara UTUH, untuk mencapai peningkatan kinerja.

29 Karakteristik Utama Kinerja Unggul
Untuk dapat memahami kriteria kinerja unggul yang diuraikan pada KPKU-BUMN, ada baiknya kita memahami apa latar belakang kriteria tersebut disusun dan bagaimana penerapannya dikaitkan demgan kondisi perusahaan yang telah berjalan : FOKUS PADA HASIL NON-PRESCRIPTIVE – tidak mengharuskan dilakukan cara yang sama MELAINKAN dimungkinkan cara yang berbeda antara perusahaan yang satu dengan yang lain Mendukung sebuah perspektif kesisteman untuk memelihara keselarasan TUJUAN PERUSAHAAN Mendukung evaluasi pencapaian tujuan perusahaan yang berbasis DIAGNOSIS KRITERIA KPKU disusun untuk : 29

30 FOKUS PADA HASIL 1 FOKUS PADA HASIL, mengandung maksud bahwa dalam mengelola perusahaan yang berkinerja UNGGUL maka fokus perusahaan tidak hanya pada keinerja keuangan semata, melainkan fokus juga pada keseluruhan kinerja organiasi, meliputi : Kinerja produk dan layanan KInerja fokus pada pelanggan Kinerja keuangan dan pasar Kinerja SDM Kinerja efektivitas perusahaan dan kinerja-kinerja operasional yang sangat penting di perusahaan Kinerja kepemimpinan dan tanggung jawab sosial FOKUS PADA HASIL maka penggunaan tolok ukur kinerja harus dapat memastikan terjadinya keseimbangan arah, sasaran, strategi dan tujuan perusahaan (jangka panjang/jangka pendek) melingkupi semua stakholder utama (key stakeholders) 30

31 NON-PRESCRIPTIVE 2 Pertanyaan yang diuraikan pada KPKU-BUMN, tidak mengharuskan : Bagaimana perusahaan seharusnya dibentuk ? Bahwa perusahaan harus membentuk organisasi tertentu, misal : Unit Mutu, Unit Pengelola Data Pelanggan, Unit IT, dll Bahwa pendekatan cara yang diminta adalah seama untuk semua perusahaan atau semua unit kerja yang memiliki fungsi sama diperusahaan FOKUS PADA HASIL berarti dimungkinkan perusahaan satu dengan yang lainnya berbeda pengelolaan (struktur organisasi) dan berbeda cara melakukannya. Yang membedakan perusahaan yang satu lebih unggul dibandingkan perusahaan yang lain adalah HASIL YANG DICAPAI Contoh : - Unit pengelola CSR di PLN berbeda dengan di PERTAMINA - Cara/pengelolaan inovasi di WIKA berbeda dengan di ADHI KARYA 31

32 Mendukung sebuah perspektif kesisteman untuk memelihara keselarasan TUJUAN PERUSAHAAN
3 Persepsi kesisteman terhadap tujuan perusahaan dalam kriteria KPKU-BUMN berarti saling terkait dalam menerapkan kinerja unggul, maka perusahaan harus dapat menunjukan : Penerapan 11 TATA NILAI (Core Values) yang melekat disemua aktivitas perusahaan Apa yang diungkapkan pada PROFIL ORGANISASI, cara yang dilakukan perusahaan (mengacu pada KRITERIA) dan HASIL yang dicapai adalah saling terkait dan semua hal tersebut berorientasi pada TUJUAN PERUSAHAAN Keterkaitan PROFIL ORGANISASI, KRITERIA dan HASIL dibangun atas dasar hubungan dan penekanan pada TOLOK UKUR yang timbul dari adanya PROSES dan STRATEGI yang diterapkan di perusahaan. Tolok Ukur (INDIKATOR KINERJA dan TARGETnya) sangat erat kaitannya dengan kepentingan stakholder dan kinerja secara keseluruhan. Sesuai TOLOK UKUR inilah, maka berbagai aktivitas perusahaan diarahkan agar tujuan perusahaan dapat dicapai secara konsisten 32

33 4 Mendukung evaluasi pencapaian tujuan perusahaan berbasis DIAGNOSIS
KPKU – BUMN dilengkapi dengan PANDUAN PENILAIAN untuk menilai pencapaian kinerja unggul perusahaan (Scoring Guidelines) Dalam panduan diuraikan dimensi-dimensi penilaian/evaluasi : PROSES dan HASIL serta faktor-faktor utama lainnya untuk menilai masing-masing dimensi tersebut. Selanjutmya perusahaan dapat melakukan penilaian/evaluasi mengacu pada PANDUAN PENILAIAN untuk memperoleh gambaran KEKUATAN dan PELUANG PERBAIKAN/PENINGKATAN KINERJA terkait dengan pencapaian kinerja perusahaan secara menyeluruh. Dengan melakukan penilaian/evaluasi sesuai PANDUAN PENILIAN, maka manajemen memiliki cara untuk melakukan DIAGNOSIS secara luas, menyeluruh dan holistik atas rencan, strategi, sasaran dan tujuan perusahaan. 33