MANAJEMEN SUMBERDAYA MANUSIA

Presentasi berjudul: "MANAJEMEN SUMBERDAYA MANUSIA"— Transcript presentasi:

1 MANAJEMEN SUMBERDAYA MANUSIA
T. Hani Handoko, Ph.D Fakultas Ekonomika dan Bisnis UGM

2 Evolusi MSDM: Empat Tahap Perkembangan Penting
Sampai pertengahan tahun 1960an Pertengahan tahun 1960an sampai pertengahan tahun 1970an Akhir tahun 1970an sampai tahun 1980an Dalam tahun 1990an Tahap Pemeliharaan File Personalia Tahap Akuntabilitas Pemerintah Tahap Akuntabilitas Organisasional Tahap Keterlibatan Strategik Administrasi Personalia Manajemen Personalia Manajemen Sumberdaya Manusia

3 Mindsets Baru Tentang MSDM (1)
Mitos Lama Realitas baru MSDM memfokuskan pada biaya, yang harus dikontrol Berbagai praktik MSDM harus menciptakan nilai pelanggan melalui pengembangan kompetensi atau intellectual capital dalam organisasi. Fungsi MSDM harus menambah nilai. Tidak sekedar mengurangi biaya. Setiap orang dapat melakukan MSDM Berbagai kegiatan MSDM didasarkan pada konsep (teori) dan hasil penelitian, bukan sekedar “seni” dan common sense. Staf fungsi MSDM harus menguasai teori dan praktik secara profesional. Fungsi MSDM menangani berbagai masalah personalia Fungsi MSDM tidak dirancang untuk memberikan terapi atau sebagai lembaga sosial yang hanya menampung keluhan dan menyelesaikan berbagai masalah. Fungsi MSDM harus mengembangkan berbagai praktik yang membuat para karyawan lebih kompeten dan lebih kompetitif, bukan hanya lebih senang. Sumber: Ulrich (1997)

4 Mindsets Baru Tentang MSDM (2)
Mitos Lama Realitas baru MSDM menangani sisi lunak, dan tidak akuntabel Dampak berbagai praktik MSDM pada kinerja strategik dan operasional dapat dan harus diukur. Fungsi MSDM harus dapat menerjemahkan berbagai kegiatannya ke dalam ukuran kerja strategik dan operasional. MSDM adalah pekerjaan orang SDM Para manajer lini sangat penting terlibat secara aktif dalam kegiatan MSDM. Pengelolaan dan pengembangan SDM terlalu penting hanya diserahkan kepada fungsi MSDM. Pemecahan berbagai isu SDM mensyaratkan kerjasama antara fungsi MSDM dan manajemen lini. MSDM sarat dengan fads dan lip services Berbagai praktik MSDM telah berkembang semakin profesional, tidak hanya dipenuhi dengan jargon yang mudah diucapkan, tetapi sulit dilaksanakan. Tuntutan persaingan mensyaratkan peran sentral fungsi MSDM dan perubahan kompetensi pada staf fungsi MSDM. Sumber: Ulrich (1997)

5 Lingkup MSDM: Fungsi, Kegiatan, Sasaran dan Tujuan
Linking Strategy to HRM Manajemen sumber daya manusia strategik Produktivitas Planning Perencanaan sumber daya manusia Desain dan analisis pekerjaan Manarik Staffing Rekruitmen, seleksi dan penempatan Kualitas kehidupan kerja Mengembangkan Appraising and Compensating Penilaian kinerja Kompensasi Bottom Line Mempertahankan Kepatuhan legal Improving Pelatihan dan pengembangan Manajemen karir Manajemen keamanan dan kesehatan kerja Memotivasi Keunggulan kompetitif Establishing and Maintaining Hak-hak pekerja Hubungan industrial

6 Tantangan Profesional SDM
Kekuatan Ekternal: Perubahan demografis (Generasi Y dan Z) Globalisasi Peningkatan knowledge worker – karena perkembangan teknologi New competitive landscape War for talents Musuh di Dalam: “Short-termism” Fokus sempit pada sistem dan proses SDM Fokus pada personnel issues, bukan people- related business issues Perspektif inside/out, bukan outside in Sumber: Guthridge, Komm, Lawson (2008); Ulrich (2012) 6

7 HR Outside in: Evolusi SDM
Tahap pertama: Peran administratif SDM Tahap kedua: Keahlian fungsional SDM Tahap ketiga: Strategi SDM – MSDM Strategik – menjadi partner strategik Tahap keempat: HR Outside/In Sumber: Ulrich (2014) 7

8 Fundamental Message: value is defined by the receiver
8

9 Pendekatan Outside/In: Fokus pada Stakeholders
Investor Intangibles/kepercayaan Pelanggan Masyarakat Customer share Reputasi HR Stakeholders (Pandangan eksternal) Karyawan Manajer Lini Sekarang/masa mendatang Eksekusi strategi Sumber: Ulrich (2011) 9

10 Tantangan SDM – Menjadi “Pemain” Bisnis
Departemen SDM harus menjadi lebih berfokus bisnis. Ini berarti departemen SDM mempunyai sasaran hasil (produk dan layanan) yang jelas dan dapat diukur, dan strategi SDM untuk mencapainya. Beberapa isu terkait: Transformasi fungsi SDM – redefinisi peran SDM Fungsi SDM sebagai pemain strategik – manajemen modal insani dan manajemen talenta Pengukuran dan pengelolaan dampak strategi workforce pada kinerja strategik organisasional (sukses bisnis) – workforce scorecard Pengklarifikasian dampak fungsi SDM pada kinerja organisasional – HR scorecard Peran SDM dalam proses transformasi organisasional Praktik MSDM “inovatif” – pembentukan leadership bench, pengembangan kapabilitas organisasional, knowledge and innovation management, pengelolaan work-life balance dan leveraging teknologi 10

11 Transformasi Fungsi SDM
Departemen SDM Bagaimana diorganisasi untuk melayani stakeholders? Praktik SDM Bagaimana dapat menyelaraskan, mengintegrasi, dan melakukan inovasi praktik-praktik SDM? Profesional SDM Apa kompetensi yang harus dipunyai profesional SDM? Analitika SDM Bagaimana mengukur pekerjaan fungsi SDM Tantangan Transformasi Fungsi SDM: Nilai bagi key stakeholders Sumber: Ulrich (2011)

12 Redefinisi Peran SDM – Menjadi Partner Bisnis
Fokus Masa Depan/Strategik Manajemen Sumberdaya Manusia Strategik Strategic Partner Manajemen Transformasi dan Perubahan Change Agent Proses Orang Manajemen Infrastruktur Perusahaan Administrative Expert Manajemen Kontribusi Karyawan Employee Champion Fokus Hari ke Hari/Operasional Sumber: Ulrich (1997)

13 Kategori Praktik SDM (Sekarang)
Contoh praktik SDM Knowledge management Strategic redirection and revewal Perubahan budaya Pengembangan manajemen Transformasional (5-15%) Rekrutmen dan Seleksi Pelatihan Manajemen kinerja Kompensasi Hubungan industrial Traditional (15-30%) Transaksional (65-75%) Administrasi gaji dan benefits Manajemen file karyawan Layanan karyawan Sumber: Wright, McMahan, Snell, dan Gerhart (1998) 13 13

14 Perbaikan Keefektifan SDM
Knowledge management Strategic redirection and revewal Perubahan budaya Pengembangan manajemen Transformasiomnal (5-15%) Rekrutmen dan Seleksi Pelatihan Manajemen kinerja Kompensasi Hubungan industrial Traditional (15-30%) Transaksional (65-75%) Administrasi gaji dan benefits Manajemen file karyawan Layanan karyawan Teknologi informasi, Reengineering Outsourcing 14 14

15 Perubahan Layanan SDM Transformasional (25-35%) Tradisional (25-35%)
tatap muka tradisional Layanan elektronik Transformasional (25-35%) Tradisional (25-35%) Outsourcing Transaksional (15-25%) Teknologi informasi, Reengineering 15

16 Model SDM Tradisional versus Strategi Modal Insani
Ketidakjelasan strategi Ketidakjelasan akuntabilitas Undifferentiated workforce Ad hoc dan terpisah-pisah Tidak diukur dan dikelola dengan disiplin Fokus pada pelanggan internal Berpusat pada program Reaktif Strategi terdefinisi secara jelas Kejelasasan kapabilitas dan akuntabilitas Differentiated workforce Komprehensif dan terintegrasi Diukur dan dikelola seperti modal finansial Fokus pada pelanggan eksternal Berorientasi hasil Proaktif dan berfokus pada pengembangan kompetensi

17 Manajemen Talenta Talenta = Talenta Angkatan Kerja Orang KOMPENTENSI
KONTRIBUSI Right person, right Place, right time Right skills Set standard Assess Invest Integrate Enact an employee Value proposition What do I get? What do I give? Create meaning at work Identity Purpose Relationship Work environment Work itself Learning/resilience Civility ENGAGEMENT

18 Praktik MSDM Berbasis Kompetensi
Fungsi SDM Praktik SDM Tradisional Praktik SDM Berbasis Kompetensi Rekrutmen dan Seleksi Person-job fit Fokus pada pengetahuan, ketrampilan dan kemampuan Pengembangan karir vertikal, berbasis pada prestasi individual Person-organization fit Fokus pada kompetensi dan ketrampilan proses Pengembangan karir horizontal, berbasis pada kontribusi Manajemen Karir Pengembangan pengetahuan, ketrampilan dan kemampuan untuk memfasilitasi pencapaian sasaran karir Pengembangan kompetensi secara berkesinambungan Protean career Manajemen Kinerja Orientasi evaluasi Kriteria kinerja terkait pekerjaan Orientasi pengembangan Kriteria kinerja terkait kompetensi Kompensasi Evaluasi “jabatan” berbasis pekerjaan Imbalan berbasis senioritas Evaluasi “jabatan” berbasis orang Imbalan berbasis kompetensi dan kinerja

19 Mengapa Employee Engagement?
“Companies have no choice but to try to engage not only the body but the mind and soul of every employee” Dave Ulrich Kebutuhan pengembangan perilaku organisasional positif: Pengembangan mental wellness, bukan penangan mental illness – 4 D’s (damage, disease, disorder, dan dysfunction). Tuntutan semakin kuat untuk mengembangkan organisasi tempat kerja yang menimbulkan passion atau kegairahan – untuk meningkatkan komitmen, perilaku prososial atau kewargaan organisasional (organizational citizenship behavior atau extra-role behavior) Perubahan dinamika karir dan ekspektasi pekerja 19

20 Manajemen Talenta Strategik
Identifikasi berbagai posisi strategik kunci, yang berkontribusi terhadap keunggulan kompetitif berkesinambungan perusahaan Pengembangan talent pool – baik dari internal maupun eksternal Fokus pada penarikan, pengembangan, dan pemertahanan para pemain “A”, dengan tidak melupakan pemain “B”, tapi tidak menghabiskan energi untuk pemain ”C” Pengembangan arsitektur differentiated human resource 20

21 Guthridge, Komm, and Lawson (2008)-McKinsey
Manajemen Talenta Menjadikan manajemen talenta sebagai prioritas strategik: “The war for talent never ended. Executives must constantly rethink the way their companies plan to attract, motivate, and retain employees.” Guthridge, Komm, and Lawson (2008)-McKinsey 21

22 Pengelolaan Human Capital untuk Mengeksekusi Strategi
HR Scorecard Worforce Scorecard Balanced Scorecard Sukses Pelanggan Sukses Finansial Sukses Operasional Leadership and Workforce Behaviors Workforce Success Workforce Mind-set and Culture Workforce Competencies Sistem SDM Peran dan Kompetensi Fungsi SDM Praktik-Praktik SDM

23 Pendiferensiasian Eksekusi Strategi Workforce
Masalah: Tingkat diferensiasi yang rendah dalam eksekusi strategi workforce perusahaan akan menghasilkan kinerja rendah – fokus pada people-related business issues, bukan personnel issues. Diferensiasi berdasar peran – pengidentifikasian berbagai posisi “A”. Diferensiasi berdasar kinerja karyawan – pemberian penghargaan bagi para pemain “A”.

24 HR Scorecards – Penyelarasan SDM (HR Alignment)
Implementasi Strategi Ada dua dimensi alignment: Alignment antara implementasi strategi dan sistem SDM Alignment dalam arsitektur SDM Kompetensi SDM Peran SDM Eksekusi Strategi Efektif Fokus Strategik SDM SDM sebagai Aset Strategik Sistem SDM

25 Pengembangan Kompetensi SDM
Pengetahuan bisnis Penerapan berbagai praktik SDM state-of-the art dan inovatif Manajemen perubahan Manajemen budaya Kredibilitas personal Manajemen kinerja SDM strategik – HR Scorecard Teknologi

26 Model Kompetensi SDM 2012 Credible activist – pembangunan kepercayaan dengan integritas berbasis hasil Strategic positioner – pemahaman trends konteks bisnis global dan implikasinya Capacility builder – pengembangan kapabilitas organisasi Change champion – pengembangan kapasitas organisasi untuk perubahan HR innovator and integrator – kemampuan untuk berinovasi dan mengintegrasikan berbagai praktik SDM dalam menghadapi berbagai isu bisnis kritis Technology proponent – penguasaan dan aplikasi teknologi terbaru Sumber: Ulrich, Younger, Brockbank, dan Ulrich (2012)

27 Terima Kasih Semoga Bermanfaat