DECISION MAKING.

Presentasi berjudul: "DECISION MAKING."— Transcript presentasi:

1 DECISION MAKING

2

3 Tiga Kategori Pekerjaan Manajer (Mintzberg, 1973)
1. Peran Interpersonal: figur kepala, pemimpin, penghubung. 2. Peran Informasional: monitor, diseminator, jurubicara. 3. Peran Keputusan: entrepreneur, menangani kekacauan, pengatur alokasi sumberdaya, negosiator.

4 Ketrampilan Manajerial yg dibutuhkan untuk meningkatankan Kinerja SKPD
(memimpin kegiatan berdasarkan Misi Dinas) Ketrampilan A Ketrampilan C (terampil mengelola sisi bayangan lembaga) Ketrampilan B (Terampil mengelola perubahan)

5 Kemampuan mengembangkan kebijakan teknis yg mempunyai misi kebijakan
Ketrampilan A Memimpin kegiatan berdasarkan Misi Dinas Kemampuan mengembangkan kebijakan teknis yg mempunyai misi kebijakan Kemampuan menyusun rencana strategis organisasi Mengembangkan sekelompok Manajer dan Leadership di SKPD

6 Mengelola ketidak teraturan lembaga
Ketrampilan C Mengelola sisi bayangan Lembaga (ABU-2) Mengelola ketidak teraturan lembaga Menyelesaikan keanehan-2 yang ada di karyawan Aspek politik hubungannya dg Pemda Pengelolaan kultur organisasi T

7 Lingkungan Sistem Dinkes …..? Kab. …..? Supplier Masy Serikat Buruh
Pemda Kab. Lembaga donor Supplier Masy …..? Dinkes Kab. Pelanggan Serikat Buruh LSM RSUD …..?

8

9 Making Decision is a Fundamental Life Skill
Irasional > Rasional Spiritual Filosofi/ Nilai/ Budaya Konsep/ Tujuan Strategi/ taktik Operasional/ praktek/ aksi (course of action) Rasional > Irasional While hard data may inform our intellect, it is largely soft data that generates wisdom…Hard information is often limited in scope, lacking richness, and often fails to encompass important non economic and non quantitative factors. Henry Mintzberg, The Rise and Fall of Strategic Thinking

10 PENGAMBILAN KEPUTUSAN RASIONAL
Situasi terbaik dalam memanfaatkan pertimbangan Rasional masalah yang terstruktur (mis. Masalah permesinan) apabila data terpercaya tersedia untuk analisis tersedia contoh untuk memahami kondisi sejenis Kelebihan Kekurangan Metode yang teruji dan mapan Fokus pada pengumpulan data dan kriteria yang ditetapkan Mengurangi subyektifitas Efisien – tergantung teknologi yang diterapkan (pengumpulan dan pengolahan serta presentasi data) Yang umum digunakan konsep dasar BCR (Benefit-Cost Ratio) dan Probabilitas  hasilnya ‘kepuasan’ atau ‘optimasi’/ ‘maksimasi’ Diasumsikan sudah ada pengetahuan yang akan dihasilkan Model linier dan tidak dinamis (mengikuti langkah-langkah keterkaitan) Dimunculkan sebagai sebagai obyektif namun pengambilan keputusan oleh siapapun membutuhkan justifikasi pribadi (tidak bebas nilai) “It is impossible to be purely rational” - Herbert Simon, Nobel Prize Winner

11 Steps in the Rational Decision-Making Process
Copyright © by Houghton Mifflin Company. All rights reserved.

12 Steps in the Rational Decision-Making Process (cont’d)
Copyright © by Houghton Mifflin Company. All rights reserved.

13 Rumus Keputusan Efektif
Effective Decision = Quality (Q) x Acceptability (A) Quality diketahui dari tingkatan faktor teknis dan rasionalitas yang tinggi Acceptability diketahui dari tingkatan dukungan dan kepatuhan terhadap keputusan yang dibuat

14 Tiga Jenis Keputusan D : Q/A
Keputusan berkualitas, tapi penerimaan rendah D :A/Q Penerimaan tinggi, tapi kualitas rendah D : A = Q Penerimaan tinggi,kualitas tinggi

15 4 Tipe Model Umum Pengambilan Keputusan
Iconic (Scale) Models.  penyederhanaan dari model abstrak; replika fisik dari sebuah sistem, biasanya berdasarkan perbedaan skala dibandingkan aslinya Analog Models.  berlawanan dengan model iconic, tidak mirip dengan sistem yang riel tetapi mempunyai perilaku yang mirip. Mathematical (Quantitative) Models.  hubungan yang kompleks dari banyak sistem umumnya tidak dapat sepenuhnya terwakili. Untuk dapat mengabstraksikannya diperlukan pemanfaatan model-model matematis. (Probability, B/C ratio, others) Mental models memberikan gambaran subyektif bagaimana seseorang memikirkan tentang suatu situasi.

16 Model Pengambilan Keputusan Manajerial
Model Ekonomi-Rasional Kerangka perspektif bagaimana suatu keputusan diambil dengan asumsi bahwa pengambil keputusan memiliki informasi akurat yang lengkap Model Keputusan-Perilaku (Behavioral Decision) Tidak seperti Model Ekonomi-Rasional, model Keputusan-Perilaku ini memahami adanya keterbatasan manusia yang membuat keputusan rasional sulit untuk dicapai.

17 Decision-Making Styles
Dimensions of Decision-Making Styles Cara berpikir Rational, orderly, and consistent Intuitive, creative, and unique Toleransi ambigu Low tolerance: require consistency and order High tolerance: multiple thoughts simultaneously

18 Decision-Making Matrix

19 Decision-Making Styles (cont’d)
Tipe pembuat keputusan Directive Use minimal information and consider few alternatives. Analytic Make careful decisions in unique situations. Conceptual Maintain a broad outlook and consider many alternatives in making decisions. Behavioral Avoid conflict by working well with others and being receptive to suggestions.

20 Gaya Pengambilan Keputusan
Gaya Direktif (Pengarahan) adalah Suatu gaya pengambilan keputusan dengan ambiguitas/ketidakjelasan yang rendah dan cara berpikirnya yang rasional Gaya Analitis adalah suatu gaya pengambilan keputusan dengan toleransi yang tinggi terhadap ambiguitas/ketidakjelasan dan cara berpikirnya rasional

21 Gaya Konseptual adalah suatu gaya pengambilan keputusan dengan toleransi yang tinggi untuk ambiquitas /ketidakjelasan dan cara berpikir intuitif yang tinggi juga 4. Gaya Perilaku adalah suatu gaya pengambilan keputusan dengan toleransi yang rendah untuk ambiquitas/ketidakjelasan dengan cara berpikir intuitif yang tinggi

22 The Manager’s Decision Role

23 Proses Pengambilan Keputusan

24 Escalation of Commitment
Behavioral Decision Model Satu konsep yang penting untuk dipahami dalam proses pengambilan keputusan: Intuition Bounded Rationality Analisis yang tidak disadari berdasarkan pengalaman (yang lalu) Lima aspek intuisi: pengalaman, nilai atau etika, mental bawah sadar, perasaan, kognisi. Mengenal keterbatasan manusia oleh adanya pembatasan organisasional, seperti waktu, informasi, sumberdaya, dan juga kapabilitas mentalnya Escalation of Commitment Satisficing Suatu pencarian sampai dengan tingkat memuaskan dan tidak perlu sampai sempurna atau optimal peningkatan komitmen terhadap keputusan sebelumnya walaupun ada bukti bahwa keputusan itu mungkin keliru.

25 Kekuatan x Ego = Kelemahan
Hambatan dalam Membuat Keputusan Kekuatan x Ego = Kelemahan Confidence (percaya diri) Quickness (kecepatan) Sharp wit (bijak) Determination Dedication Commitment Perseverance (tekun) Persuasive Sense of infallibility (tidak merasa bersalah) Overhastiness (terlalu terburu-buru) Abrasiveness (pembawaan kasar) Inflexibility Workaholism Intolerance Resistance to change (kaku) Manipulation - Adapted from The Paradox of Success by John O’Neil

26 Apa yang membuat keputusan berkualitas?
Kewaspadaan dapat meningkatkan kualitas keputusan. Kewaspadaan yang dimaksud di sini adalah adanya perhatian terhadap prosedur pengambilan keputusan yang benar

27 Strategi Umum Pengambilan Keputusan
Spontanitas Memilih opsi pertama yang muncul dalam benak/pikiran; tanpa menghiraukan adanya pilihan alternatif lainnya Patuh Mengikuti aturan atau tata nilai atau kesepakatan Penundaan Menunda pemikiran dan tindakan sampai tinggal terbatas beberapa opsi saja Menyulitkan Terakumulasinya banyak informasi sehingga membingungkan dalam menganalisis opsi Intensi Memilih opsi yang dapat memuaskan secara intelektual maupun emosional sekaligus Hasrat Memilih opsi yang memungkin untuk mencapai hasil terbaik walaupun akan berhadapan dengan resiko Menghindar Memilih opsi yang sebisa mungkin terhindar dari hasil yang buruk Keamanan Memilih opsi yang kemungkinan cukup berhasil, hanya membebani sedikit orang, dan diarahkan untuk pilihan yang sedikit beresiko Sintesis Memilih opsi yang memiliki peluang terbaik untuk berhasil dan paling disukai

28 Strategi Pengambilan Keputusan Manajerial
STRATEGI OPTIMUM Memutuskan memilih alternatif solusi terbaik dari sejumlah alternatif STRATEGI KEPUASAN Memutuskan memilih solusi yang telah memenuhi persyaratan minimum (tidak harus sempurna atau seluruh alternatif dikaji) STRATEGI QUASI KEPUASAN Menggunakan bobot daripada menghitung satu per satu faktor atau variabel penentu

29 8 Elements of Smart Choices
Problem Objectives Alternatives Consequences Tradeoffs Uncertainty Risk tolerance Linked Decision PrOACT Kondisi dasar (lingkungan) yang menjadi perhatian utama pada setiap penetapan elemen PrOACT Hammond, et.al., Smart Choices; A Practical Guide to Making Better Decisions

30 Problem Cara kita menetapkan problem menunjukkan kerangka keputusan kita Solusi yang baik bagi penempatan permasalahan suatu keputusan yang pas akan menjadi smarter choice daripada excellent solution untuk penempatan permasalahan yang lemah Kelemahan utama dalam memformulasikan permasalahan pengambilan keputusan adalah sifat malas . Oleh karena itu dianjurkan untuk senantiasa kreatif dalam merumuskan solusi – ubahlah permasalahan menjadi peluang  ciptakan alternatif kreatif Langkah tanya: mengapa perlu membuat keputusan? apa kendala dalam membuat keputusan identifikasi elemen dasar dalam membuat keputusan temu-kenali faktor terkait dengan masalah rumuskan definisi permasalahan yang aplikatif uji rumusan permasalahan dengan pihak lain

31 Objective SMART Objectives… Specific Measurable Achievable Reach
Langkah: Tulis seluruh hal yang menjadi perhatian untuk mengarahkan pada Objectives Ubah perhatian2 tadi menjadi Objectives Bedakan antara hasil akhir dan makna hasil, contoh atlit lari mencapai garis finis di Olimpiade Klarifikasi makna tadi menjadi Objectives Uji alakah Objectives tadi masih tercakup dalam perhatian2 di atas Specific Measurable Achievable Reach Time-bound The reason most people never reach their goals is that they don’t define them… Winners can tell you where they are going, what they plan to do along the way, and who will be sharing the adventure with them. – Denis Waitley

32 “ Don’t box yourself in with limited alternatives”
Kunci memperoleh alternatif lebih baik manfaatkan rumusan Objectives, tanyakan bagaimana mencapainya? kaji kemungkinan hambatan-hambatan tumbuhkan aspirasi gunakan pikirin sendiri terlebih dulu belajar dari pengalaman tanya pendapat pihak lain identifikasi alternatif-alternatif baru susun alternatif tersebut baru kaji/evaluasi jangan pernah berhenti mencari alternatif “ Don’t box yourself in with limited alternatives” Hammond, 1999

33 Consequences Susun tabel konsekuensi:
Siapkan mental anda untuk kondisi masa yang akan datang Buat jabaran ‘free-form’ konsekuensi untuk setiap alternatif Hindari / kurangi setiap alternatif yang kurang menguntungkan berdasarkan kajian konsekuensi Organisir jabaran konsekuensi dari setiap alternatif terpilih “ be sure you really understand the consequences of your alternatives before make a choice” Hammond, 1999

34 Tradeoffs Bandingkan konsekuensi dan alternatif kemudian tetapkan atau kurangi sejumlah pilihan yang tidak menguntungkan. Tradeoff merupakan pilihan atas perbandingan masing-masing alternatif dan konsekuensinya yang dinilai atas dasar objectives “ Decision with multiple objectives can not be resolved (ditetapkan) by focusing on any one objective” Hammond, 1999

35 Group Decision Making Kelebihan Kekurangan
Berbagi pengalaman dan keahlian dari beberapa individu Lebih banyak data, informasi, dan pengetahuan yang terakumulasi Masalah dipandang dari berbagai sektor Lebih banyak anggota yang dapat memperoleh kepuasan Lebih banyak dapat diterima dan sepakat dengan keputusan yang diambil Butuh waktu lebih banyak Ada dominasi minoritas Ada kecenderungan kompromi Ada kecenderungan anggota grup lebih terkonsentrasi pada kepentingan individual dari tujuan kelompok Tidak terhindar dari tekanan sosial Ada kecenderungan lebih sebagai kelompok pemikir (bukan pengambil keputusan) Group decision making is becoming more common as organizations focus on improving customer service and push decision making to lower levels.

36 Guidelines for Decision Making by Richard Denhardt
Jaga komitmen dalam proses pengambilan keputusan; manfaatkan komitmen ini dan biarkan data/informasi yang terpercaya bukan emosi yang mengarahkan keputusan Dapatkan asupan dari staf, khususnya yang berkaitan dengan permasalahan kerja yang bersangkutan, sebelum membuat keputusan kunci Hindari sebisa mungkin pola pengambilan keputusan ‘top-down’ Yakin terhadap dukungan kelompok pengambil keputusan dalam organisasi

37  membuka segala kemungkinan pemikiran tanpa harus dievaluasi
Teknik yang digunakan untuk menghasilkan “Quality in Group Decision Making” Brainstorming  membuka segala kemungkinan pemikiran tanpa harus dievaluasi Nominal Group Technique  suatu proses rancangan struktural untuk mensimulasi secara kreatif ‘group decision making’ manakala ada kelemahan dalam pencapaian kesepakatan atau ada kelemahan penguasaan pengetahuan terhadap permasalahan yang dihadapi dari para anggota Delphi Technique  Suatu teknik analisis yang digunakan untuk memprediksi keadaan masa depan tanpa harus melibatkan pertemuan dengan ‘group decision making’ secara langsung (tatap muka) Devil’s Advocacy Approach  seseorang atau subkelompok diutus untuk mengkritisi rumusan tindakan dan mengidentifikasi permasalahan yang perlu menjadi perhatian sebelum adanya keputusan final Dialectical Inquiry  Approaches a decision from two opposite points and structures a debate between conflicting views

38 Faktor Penghalang Pengambilan Keputusan yang Efektif
Relaxed Avoidance : tidak bersedia bertindak karena tahu konsekuensi tidak terlalu besar. Relaxed Change : baru bertindak setelah memahami konsekuensinya cukup serius. Memilih alternatif yang pertama kali ditemukan, belum optimal Defensive Avoidance : membiarkan orang lain mengerjakan keputusan dengan menanggung konsekuensi keputusan tersebut. Memilih alternatif yang paling aman. Panic : mengambil keputusan yang tidak rasional atau tidak realistis. Copyright © by Houghton Mifflin Company. All rights reserved.

39 PENYEBAB KEPUTUSAN BURUK
Perhatian pada masalah yang salah Tidak memberi kesempatan peran serta Desakan dari pilihan-pilihan yang terpaksa (vested interest) Memaksakan diri karena desakan waktu dan stress. Terlalu banyak menggunakan intuisi dan penghakiman / judgement

40 PENYEBAB KEPUTUSAN BURUK
Mempraktekkan pengambilan keputusan dogmatis Gagal memberi perhatian pada nilai-nilai/keyakinan Masalah dalam membuat estimasi subyektif Gagal menggunakan analisis Masalah dalam mengkomunikasikan hasil-hasil analitis Melalaikan etika

41 Karakteristik Proses Pembuatan Keputusan yang Efektif
Fokus pada yang terpenting It is logical and consistent. It acknowledges both subjective and objective thinking and blends analytical with intuitive thinking. It requires only as much information and analysis as is necessary to resolve a particular dilemma. It encourages and guides the gathering of relevant information and informed opinion. It is straightforward, reliable, easy to use, and flexible.

42 Mari kita latihan

43 TABEL PROSES SMART CHOICE(S)
Kasus: Kenaikan gaji (take homepay) sebesar 200%, bagaimana dan kapan ? Problems Objectives Alternatives Consequences Tradeoffs BEST CHOICE:

44 TERIMA KASIH