HENING RIYADININGSIH, SE M.Si

Presentasi berjudul: "HENING RIYADININGSIH, SE M.Si"— Transcript presentasi:

1 HENING RIYADININGSIH, SE M.Si
PENILAIAN KINERJA

2 Evaluasi dan Monitoring Kinerja
PENDAHULUAN Manajemen Kinerja Perencanaan Kinerja Pelaksanaan Kinerja Evaluasi dan Monitoring Kinerja

3 Manajemen Kinerja Manajemen kinerja adalah proses berorientasi tujuan yang diarahkan untuk memastikan bahwa proses-proses organisasi ada pada tempatnya guna memaksimalkan produktivitas para karyawan, tim, dan akhirnya organisasi itu sendiri. (Mondy 2008) Ada dua komponen manajemen kinerja (Schuler & Jackson 2006), yaitu: Pengukuran dan umpan balik kinerja Komponen imbalan dari kompensasi total

4 Manajemen Kinerja adalah proses formal yang terstruktur untuk mengukur, mengevaluasi, dan mempengaruhi sikap, perilaku, dan hasil kinerja para karyawan yang terkait dengan jabatan/pekerjaan mereka. (Schuler & Jackson 2006) Perencanaan Kinerja adl proses penyusunan rencana kinerja sebagai penjabaran dari sasaran dan program yang telah ditetapkan dalam rencana strategis, yang akan dilaksanakan oleh organisasi melalui berbagai kegiatan yang telah direncanakan. Pelaksanan Kinerja adalah pelaksanaan berbagai kegiatan oleh organisasi yang sesuai dengan rencana strategis Penilaian kinerja adalah proses yang dilakukan organisasi untuk mengevaluasi hasil kerja para karyawannya. (Werther & Davis 1996); sistem formal untuk meninjau dan mengevaluasi kinerja para individu atau tim dalam menjalankan tugasnya. (Mondy 2008)

5 Hakikat Manajemen Kinerja
bagaimana mengelola seluruh kegiatan organisasi untuk mencapai tujuan organisasi yang telah ditetapkan sebelumnya. Manfaat Manajemen Kinerja Bagi manajer : mengupayakan klarifikasi kinerja dan harapan perilaku, menawarkan peluang menggunakan waktu secara berkualitas, memperbaiki kinerja tim dan individual. Bagi individu : memperjelas peran dan tujuan, mendorong dan mendukung untuk tampil baik, membantu pengembangan kemampuan dan kinerja. Tujuan Manajemen Kinerja mengelola sumberdaya yang berorientasi pada kinerja dengan melakukan proses komunikasi secara terbuka dan berkelanjutan serta dengan menciptakan visi bersama dan pendekatan strategis dan terpadu sebagai kekuatan pendorong untuk mencapai tujuan organisasi. membantu mengarahkan dan memotivasi para karyawan untuk memaksimalkan usaha mereka dalam mencapai tujuan organisasi. (Schuler & Jackson 2006)

6 Proses Manajemen Kinerja menurut Torring dan Hall (Armstrong, 2009; Wibowo, 2007):
Menentukan harapan kinerja (1) Mengelola standar kinerja (4) Mendukung kinerja (2) Mereview dan menilai kinerja (3)

7 Kamus Besar Bahasa Indonesia
PENILAIAN KINERJA Pengertian Kinerja Kamus Besar Bahasa Indonesia Sesuatu yang dicapai Kemampuan kerja Prestasi yang diperlihatkan Webster Dictionary The act of performing Execution A thing performed Efficiency Nelson Dictionary The carrying out (of a task or duty etc) An achiement A noteworthy action or feat

8 Pengertian Penilaian Kinerja
Werther & Davis (1996) proses yang dilakukan organisasi untuk mengevaluasi hasil kerja para karyawannya. Schermerhorn (1996) proses formal untuk mengevaluasi kinerja dan memberi umpan balik. Dessler (2006) mengevaluasi kinerja karyawan saat ini dan/atau di masa lalu relatif terhadap standar prestasinya.

9 Manfaat Penilaian Kinerja
Kegiatan penilaian kinerja dapat digunakan untuk : Perbaikan kinerja Penyesuaian kompensasi Mendeteksi ketidaktepatan informasi Mendeteksi kesalahan desain jabatan Mendeteksi kelemahan proses staffing Perencanaan dan pengembangan karir Penempatan karyawan Kebutuhan pelatihan dan pengembangan Memberikan umpan balik bagi departemen SDM Menjamin kesempatan kerja yang setara Mendeteksi faktor eksternal yang mempengaruhi kinerja

10 Syarat-Syarat Penilaian Kinerja
Suatu sistem penilaian kinerja harus mampu menggambarkan secara akurat kinerja yang tipikal dari seorang karyawan, sehingga sistem penilaian kinerja harus Job-related: Mengevaluasi berbagai perilaku kritis yang dapat menghasilkan kinerja yang bagus Dapat dipahami dengan mudah oleh para evaluator dan karyawan Praktis: Terstandarisasi: Memungkinkan terwujudnya praktik penilaian kinerja yang seragam

11 Elemen-Elemen Kunci Penilaian Kinerja ( Werther & Davis 1996)
Kinerja Karyawan Penilaian Kinerja Umpan Balik Karyawan Ukuran-ukuran Kinerja Standar-standar yang terkait dengan Kinerja Keputusan-Keputusan SDM Arsip-Arsip Karyawan

12 Standar Kinerja Standar kinerja (performance standards) adalah tolok ukur (benchmark) yang digunakan untuk mengukur kinerja. Agar efektif, standar tersebut harus terkait dengan hasil yang diharapkan dari suatu jabatan. Standar-standar kinerja yang terkait dengan suatu jabatan (job-related) bisa diperoleh melalui proses analisis jabatan.

13 Lanj. Standar kinerja Dalam penetapan standar kinerja menggunakan Prinsip SMART : Specific: Jelas dan rinci Measurable: Dapat diukur Achievable: Dapat dicapai (berdasarkan kesepakatan antara karyawan dengan atasannya). Result oriented: Berorientasi pada hasil Time framed: Jelas jangka waktu pencapaiannya.

14 Ukuran Kinerja Ukuran kinerja (performance measures) adalah nilai atau peringkat yang digunakan untuk mengevaluasi kinerja. Ukuran kinerja harus mudah digunakan, dapat diandalkan (reliable), dan mampu melaporkan perilaku-perilaku kritis yang menentukan kinerja.

15 Jenis dan Akurasi Ukuran Kinerja
Tipe Ukuran Kinerja Tingkat Akurasi Relatif Langsung Tidak Langsung Obyektif Sangat tinggi Tinggi Subyektif Rendah Sangat rendah

16 Proses Penilaian Kinerja (Mondy 2008)
Mengidentifikasi tujuan-tujuan spesifik penilaian kinerja Menyusun kriteria -kriteria kinerja dan mengkomunikasikannya kepada para karyawan Memeriksa pelaksanaan pekerjaan Menilai kinerja Mendiskusikan hasil penilaian bersama karyawan

17 Tujuan Penilaian Kinerja
Strategis Administratif Pengembangan

18 Tujuan Strategis. Sistem penilaian kinerja harus menghubungkan aktivitas karyawan dengan tujuan organisasi. Untuk mencapai tujuan strategis, sistem harus fleksibel karena ketika tujuan dan strategi berubah, perilaku dan karakteristik karyawan harus juga berubah.

19 Tujuan Administratif. Organisasi menggunakan informasi penilaian kinerja dalam keputusan administratif misalnya kenaikan gaji, promosi, retention, layoffs dan pengakuan kinerja karyawan.

20 Tujuan Pengembangan menghubungkan aktivitas karyawan dengan tujuan strategis organisasi, menggunakan informasi yang berguna untuk membuat keputusan administratif mengenai karyawan dan memberikan umpan balik kepada karyawan.

21 Tujuan Spesifik Penilaian Kinerja
Mengetahui keadaan ketrampilan dan kemam-puan setiap karyawan secara rutin. Penyem-purnaan kondisi kerja, peningkatan mutu dan hasil kerja Dasar pengem-bangan dan pendaya-gunaan karyawan seoptimal mungkin Mendo-rong tercipta-nya hubung-an timbal balik yang sehat antara atasan dan bawahan. Mengeta-hui kondisi perusa-haan secara keseluruh-an dari bidang personalia, khususnya prestasi karyawan dalam bekerja. Bagi karyawan dapat mengeta-hui kekuatan dan kelemah-an. Bagi atasan yang menilai akan lebih memperhatikan dan mengenal bawahan, sehingga dapat membantu dalam memotiva-si bekerja.

22 Penilaian Kinerja yang baik harus memenuhi syarat:
Relevance suatu sistem penilaian digunakan untuk mengukur hal-hal atau kegiatan-kegiatan yang ada hubungannya. Hubungan yang ada kesesuaian antara hasil pekerjaan dan tujuan yang telah ditetapkan lebih dahulu. Acceptability berarti hasil dari sistem penilaian tersebut dapat diterima dalam hubungannya dengan kesuksesan dari pelaksanaan pekerjaan dalam suatu organisasi Reliability hasil sistem penilaian tersebut dapat dipercaya (konsisten dan stabil). dipengaruhi oleh beberapa faktor antara lain: waktu dan frekuensi penilaian. Sensitivity sistem penilaian tersebut cukup “peka” dalam membedakan atau menunjukkan kegiatan yang berhasil/sukses, cukup ataupun gagal/jelek yang telah dilakukan oleh seorang karyawan. Practicality sistem penilaian dapat mendukung secara langsung tercapainya tujuan organisasi perusahaan melalui peningkatan produktivitas para karyawan.

23 Dimensi / Indikator Penilaian Kinerja
PA Kemampuan kerja Hubungan kerja Kedisiplinan Prakarsa Kepemimpinan Hal-hal khusus lainnya

24 Indikator Penilaian Kinerja
(Robbins, 2006) Indikator PA Kuantitas Kualitas Efektifitas Ketapatan Waktu Kemandirian

25 Pengertian Indikator Kerja
Indikator kinerja adalah nilai atau karakteristik tertentu yang digunakan untuk mengukur output atau outcome. Indikator kinerja juga mendefinisikan sebagai alat ukur yang digunakan untuk menentukan derajat keberhasilan organisasi dalam mencapai tujuannya. Indikator merupakan alat yang digunakan untuk menjelaskan mengenai suatu kondisi.

26 Manfaat Indikator Kerja
Secara singkat, manfaat dan sasaran Indikator Kinerja adalah sebagai berikut: Memperjelas tentang informasi program. Menciptakan kesepakatan untuk menghindari kesalahan interpretasi dan perbedaan pendapat selama pelaksanaan program/kegiatan. Membangun dasar bagi pemantauan dan evaluasi. Untuk mengenalkan dan memotivasi pelaksana program dalam pencapaian hasil. Untuk mengkomunikasikan dan melaporkan hasil yang telah dicapai kepada stakeholders

27 Level Penilaian dan Dimensi Penilaian Kinerja
Operator Prestasi kerja Tanggung jawab Ketaatan Kejujuran Kerjasama Foreman Prestasi Kerja Kepemimpinan Supervisor Prakasa Kepemimpin an

28 Kriteria Penilaian Dari jumlah penilaian tersebut akan diketahui bahwa seorang karyawan tingkat prestasinya sangat baik normal, kurang memuaskan, tidak memuaskan atau Dengan ungkapan lain tingkat prestasinya amat baik, 5 baik, 4 cukup,3 sedang,2 Kurang 1.

29 Tingkat Prestasi (TP) Pengertian Nilai tingkat prestasi Istimewa Tingkat prestasi yang jauh di atas normal 5 Sangat baik 4 Normal Tingkat prestasi sesuai dengan standard 3 Kurang memuaskan Tingkat prestasi agak di bawah normal/satndard 2 Tidak memuaskan Tingkat prestasi di bawah persyaratan umum 1

30 Sifat Penilaian Kinerja
Terbuka Setiap karyawan yang dinilai mengetahui kemampuannya melalui nilai kurang, cukup atau baik Implikasinya atasan harus menilai bawahannya secara teliti dan obyektif. Rahasia penilaian itu hanya diketahui oleh pejabat yang berkepentingan yaitu penilainya dan karyawan yang dinilai. Sehingga pada daftar penilaian pelaksanaan pekerja tersebut terdapat tiga pihak yang menyetujuinya yaituPejabat yang dinilai, Pejabat yang menilai, Pejabat satu tingkat di atas penilai

31 Aspek-aspek PA Penilai Karyawan yang dinilai Waktu Penilaian Prosedur Penilaian

32 Penilai Pejabat penilai Penentuan ini didasarkan secara bertingkat dengan prinsip “satu tingkat di bawah” atau “one down step”.

33 Contoh Tingkatan Penilaian
operator foreman. supervisor kepala bagian atau kepala seksi, dan seterusnya.

34 Karyawan yang dinilai Setiap karyawan berhak untuk mendapat penilaian dari atasannya langsung. Perlu disusun pedoman penilaian prestasi yang dikomunikasikan kepada seluruh karyawan.

35 Waktu penilaian Pada dasarnya waktu melaksanakan penilaian tidak diharuskan 1 tahun atau 6 bulan satu kali. Sebaiknya tidak setiap saat atau dalam jangka waktu yang relatif pendek.

36 Prosedur penilaian kinerja
Pertama Bagian personalia mengirimkan Daftar Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan kepada setiap pejabat yang memiliki bawahan dalam lingkungan pengawasan disertai pedoman dalam memberikan nilainya.

37 Kedua Pejabat penilai wajib melaksanakan penilaian atas hasil kerja para karyawan. Penilaian ini dilaksanakan secara periodik, misalnya 6 bulan atau satu tahun sekali.

38 Ketiga Setelah menilai dan mengisi daftar Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan, maka daftar tersebut diberikan kepada karyawan yang dinilai untuk dipelajari dan ditanda tangani sebagai tanda menyetujui penilaian tersebut.

39 Keempat Apabila karyawan yang dinilai keberatan atas penilaian atasannya maka dia dapat mengajukan keberatan disertai dengan alasan yang logis. Keberatan tersebut diajukan kepada atasan pejabat penilai selambat-lambatnya dalam batas waktu tertentu (misalnya 14 hari/ 2 minggu) sejak tanggal diterimanya daftar penilaian pelaksanaan pekerjaan tersebut.

40 Kelima Apabila setelah karyawan yang dinilai mempelajari dan menyetujui penilaian maka pejabat penilai menyerahkan daftar penilaian pelaksanaan pekerjaan tersebut kepada atasan pejabat penilai tanpa catatan atau perbaikan-perbaikan.

41 Keenam Apabila setelah karyawan yang dinilai berkeberatan, maka pejabat penilai menyerahkan daftar penilaian pelaksanaan pekerjaan tersebut kepada atasan pejabat penilai. Hal ini berkaitan dengan catatan tanggapan pejabat penilai atas keberatan yang diberikan oleh karyawan yang dinilai.

42 Ketujuh Apabila atasan atau pejabat penilai memperoleh/mendapatkan alasan-alasan yang logis cukup kuat, maka atasan pejabat penilai dapat melakukan perubahan-perubahan nilai yang telah dibuat oleh pejabat nilai.

43 Kedelapan Daftar Penilai Pelaksanaan pekerjan karyawan berlaku dari sejak setelah ada tanda tangan pejabat penilai, karyawan yang dinilai dan dari atasan pejabat penilai. Tanda tangan pejabat penilai menunjukkan keputusan yang terakhir dan tidak dapat diubah lagi.

44 Kesembilan Apabila ternyata Bagian Personalia melihat adanya kejanggalan/keanehan dalam daftar penilaian pelaksanaan pekerjaan karyawan tersebut, maka mereka wajib menelaah dan meneliti kembali untuk memperoleh kebenaran dan keobyektifan daftar penilaian tersebut.

45 Tantangan Penilaian Kinerja
Dalam merancang sebuah sistem penilaian kinerja yang efektif, kita perlu mempertimbangkan berbagai tantangan berikut ini: Kendala Hukum Bias Penilai Masalah Lintas Budaya

46 Kendala Hukum (Werther & Davis 1996, Schuler & Jackson 2006)
Negara seperti Amerika Serikat sudah sangat maju dalam mengatur masalah penilaian kinerja secara hukum. Di negara kita hal ini memang masih belum diatur secara khusus. Namun dengan terbentuknya Pengadilan Hubungan Industrial (dipelajari secara khusus pada mata kuliah Hukum Ketenagakerjaan) bukan tidak mungkin dalam waktu tidak lama lagi akan muncul aturan-aturan hukum yang terkait dengan penilaian kinerja di perusahaan-perusahaan Indonesia. Menurut Hukum, Penilaian kinerja harus: Bebas dari diskriminasi Job-related (berkaitan dengan jabatan/pekerjaan) Valid (sah sebagai alat ukur) Reliable (dapat diandalkan) Dipergunakan secara adil

47 Beberapa Syarat Penilaian Kinerja dan Umpan Balik yang Bisa Dipertanggungjawabkan Secara Hukum (Schuler & Jackson 2006) Harus didasarkan pada hasil analisis jabatan Harus standar dan formal Standar harus dikomunikasikan kepada karyawan sebelum periode penilaian Data yang digunakan harus obyektif dan tidak terkontaminasi Pengukuran harus pada dimensi kerja yang spesifik Jika yang dinilai adalah perilaku, maka penilai harus punya cukup waktu untuk melakukan observasi Untuk meningkatkan reliabilitas, perlu ada lebih dari satu penilai Penilaian yang ekstrem perlu dilengkapi dokumentasi keperilakuan Para karyawan harus diberi kesempatan meninjau hasil penilaian terhadap mereka Para penilai (raters) harus dilatih untuk mencegah diskriminasi dan agar mampu menilai secara konsisten Penilaian harus sering dilakukan, paling tidak setahun sekali

48 Bias Penilai Bias adalah gangguan ketidakakuratan dalam pengukuran. Beberapa bias penilai (rater biases) yang paling umum terjadi adalah: Efek halo Kesalahan karena tendensi pusat (central tendency) Bias karena kemurahan (leniency) atau kekakuan (strictness) Bias lintas budaya (cross-cultural biases) Prasangka pribadi (personal prejudice) Efek resensi

49 HALO EFFECT Penyimpangan karena “halo effect” atau “halo error” merupakan penyimpangan karena kesan sesaat dari penilai terhadap bawahan. Penilaian negatif pada satu aspek akan memberikan penilaian yang negatif pada aspek lain.

50 Kecenderungan ke pusat
Umumnya para penilai yang tidak memiliki kepastian tentang bawahan yang dinilai akan memilki suatu “central tendency” (kecenderungan ke pusat) dalam waktu melaksanakan penilaian.

51 Kelonggaran Penilaian
Kecenderungan pelanggaran pertama yaitu kelonggaran penilaian atau terlalu lunak dalam penilaian. Kecenderungan kedua yaitu kekerasan penilaian atau terlalu keras dalam menilai.

52 Mengurangi tingkat kesalahan pa
Rater error training. Hal ini membuat manajer hati-hati dalam memberikan penilaian dan meminimalkan kesalahan yang dibuat. Rater accuracy training. Pelatihan yang menekankan sifat multidimensional kinerja dan mengenalkan raters dengan dimensi kinerja yang beragam secara aktual.

53 PENDEKATAN PENILAIAN The Comparative Approach
forced distribution, ranking The Attribute Approach rating The Result Approach MBO Behavioral Approach Critical Incident Method, Field Review Method, Performance Test and Observations, Group Evaluation Method, Organizational Behavioral Approach

54 Metode-Metode Penilaian Kinerja
Metode penilaian umpan balik 360-derajat Metode skala penilaian (rating scales method) Metode insiden kritis (critical incident method) Metode esai (essay method) Metode standar kerja (work standards method) Metode peringkat (ranking method) Metode distribusi dipaksakan (forced distribution method) Metode skala penilaian berjangkar keperilakuan (behaviorally anchored rating scale/BARS) Sistem berbasis-hasil (Results-based system)

55 Metode penilaian umpan balik 360-derajat:
Meliputi masukan evaluasi dari banyak level dalam perusahaan sebagaimana pula dari sumber-sumber eksternal. Dalam metode ini, orang-orang di sekitar karyawan yang dinilai bisa memberikan nilai, termasuk manajer senior, karyawan itu sendiri, atasan, bawahan, anggota tim, dan pelanggan internal atau eksternal.

56 Metode skala penilaian (rating scales method):
Menilai para karyawan berdasarkan faktor-faktor yang telah ditetapkan. Para evaluator menilai kinerja pada sebuah skala yang meliputi beberapa kategori, biasanya dalam angka 5 sampai 7, yang didefinisikan dengan kata sifat seperti luar biasa, memenuhi harapan, atau butuh perbaikan. Faktor-faktor yang dipilih untuk evaluasi biasanya ada dua macam: Faktor yang berhubungan dengan jabatan (job-related) Karakteristik-karakteristik pribadi. Contoh metode skala penilaian bisa dilihat pada Lampiran 9.1.

57 Metode insiden kritis (critical incident method):
Metode penilaian kinerja yang membutuhkan pemeliharaan dokumen-dokumen tertulis mengenai tindakan-tindakan karyawan yang sangat positif dan sangat negatif. Ketika tindakan tersebut, yang disebut insiden kritis, mempengaruhi efektivitas departemen sacara signifikan, secara positif ataupun negatif, manajer mencatatnya. Pada akhir periode penilaian, penilai menggunakan catatan-catatan tersebut bersama dengan data-data lainnya untuk mengevaluasi kinerja karyawan.

58 Metode esai (essay method):
Penilai menulis narasi singkat yang menggambarkan kinerja karyawan. Metode ini cenderung berfokus pada perilaku ekstrim dalam pekerjaan karyawan alih-alih kinerja rutin harian. Penilaian jenis ini sangat bergantung pada kemampuan si penilai dalam menulis.

59 Metode standar kerja (work standards method):
Membandingkan kinerja setiap karyawan dengan standar yang telah ditetapkan atau tingkat output yang diharapkan. Standar-standar mencerminkan output normal dari seorang karyawan rata-rata yang bekerja dengan kecepatan normal. Metode untuk menentukan standar kerja: Studi waktu (time study) Pengambilan sampel pekerjaan (work sampling).

60 Metode peringkat (ranking method):
Penilai menempatkan seluruh karyawan dari sebuah kelompok dalam urutan kinerja keseluruhan. Sebagai contoh, karyawan terbaik dalam kelompok diberi peringkat tertinggi, dan yang terburuk diberi peringkat terendah. Anda mengikuti prosedur ini hingga Anda memeringkat semua karyawan. Kesulitan timbul ketika semua orang bekerja pada tingkat yang sebanding (sebagaimana dipersepsikan oleh si evaluator).

61 Metode distribusi dipaksakan (forced distribution method):
Mengharuskan penilai untuk membagi orang-orang dalam sebuah kelompok kerja ke dalam sejumlah kategori terbatas, mirip suatu distribusi frekuensi normal. Metode skala penilaian berjangkar keperilakuan (behaviorally anchored rating scale/BARS): Menggabungkan unsur-unsur skala penilaian tradisional dengan metode insiden kritis. Berbagai tingkat kinerja ditunjukkan sepanjang sebuah skala yang masing-masing dideskripsikan menurut perilaku kerja spesifik seorang karyawan. Contoh metode BARS bisa dilihat pada Lampiran 9.2.

62 Sistem berbasis-hasil (Results-based system):
Di masa lalu merupakan suatu bentuk manajemen berdasarkan tujuan (management by objectives). Manajer dan bawahan secara bersama-sama menyepakati tujuan-tujuan untuk periode penilaian berikutnya. Dalam sistem tersebut, salah satu tujuannya misalkan saja adalah mengurangi limbah sebesar 10 persen. Pada akhir periode penilaian, sebuah evaluasi berfokus pada seberapa baik karyawan mencapai tujuan tersebut.