LINGKUNGAN EKSTERNAL dan LINGKUNGAN INTERNAL

Presentasi berjudul: "LINGKUNGAN EKSTERNAL dan LINGKUNGAN INTERNAL"— Transcript presentasi:

1 LINGKUNGAN EKSTERNAL dan LINGKUNGAN INTERNAL

2 Analisis Lingkungan Strategi
Intermezo Analisis Lingkungan Eksternal Analisis Lingkungan Internal Visi, Misi, Tujuan Analisis Lingkungan Strategi Formulasi Strategi Implementasi Strategi Evaluasi Kinerja

3 The Strategic Management Process Strategy Formulation
Chapter 3 Internal Environment Chapter 2 External Strategic Intent Strategic Mission The Strategic Management Process Strategic Outcomes Actions Strategic Inputs Strategy Formulation Strategy Implementation Chapter 4 Business-Level Strategy Chapter 5 Competitive Dynamics Chapter 6 Corporate-Level Chapter 8 International Chapter 9 Cooperative Strategies Chapter 7 Acquisitions & Restructuring Chapter 10 Corporate Governance Chapter 11 Structure & Control Chapter 12 Strategic Leadership Chapter 13 Entrepreneurship & Innovation Strategic Competitiveness Above Average Returns Feedback

4 Segmen Lingkungan Umum
Ekonomi Demografis Sosiokultural Lingkungan Kompetitif Lingkungan industri (5) Politik/ Hukum Global Teknologi

5 I/O, Resource-Based and Gerilya
Keunggulan kompetitif Positioning dalam industri Memiliki aset dan kapabilitas perusahaan yang khas Sementara Penentu profitabilitas Karakteristik industri;posisi perusahaan dalam industri Jenis, jumlah dan nature sumber daya perusahaan Kemempuan untuk berubah dan mengejutkan pesaing dengan tindakan strategik Fokus Eksternal Internal Eksternal dan Internal Perhatian utama Persaingan Sumber daya kompetensi Situasi yang terus berubah secara radikal Pilihan strategi Memilih industri yang menarik; posisi yang sesuai Mengembangkan sumber daya dan kapabilitas yang khas Menyesuasikan diri dengan perubahan yang cepat dan terjadi secara berulang; mengejutkan pesaing Sumber: Coulter (2002:35)

6 Pandangan Organisasi Industrial Organisasi Industri (Industrial Organization-I/O)
Ahli teori I/O menyatakan bahwa industri dimana perusahaan memilih untuk bersaing harus memiliki pengaruh yang lebih kuat terhadap kinerja perusahaan dibandingkan keputusan fungsional internal yang dibuat manajer di bagian pemasaran,keuangan, dan sejenisnya M. Porter

7 Tantangan dari Pendatang Baru
Kebijakan Pemerintah: lisensi, tata niaga Skala Ekonomis (biaya murah) Diferensiasi (keunikan) Produk Persyaratan Modal Switching Costs (biaya beralih produk atau perusahaan lain) Akses ke Jalur Distribusi Cost Disadvantages Independent of Scale (keunggulan biaya selain skala ekonomis: lokasi, subsidi, bahan baku) Halangan Masuk (barrier to entry) Expected Retaliation: reaksi pesaing yang diantisipasi

8 Kekuatan Tawar Pemasok
Pemasok menjadi sangat kuat jika: Pemasok menggunakan kekuatannya dalam industri dengan cara: *Mengancam menaikkan harga atau menurunkan kuantitas Pemasok yang kuat dapat menekan profitabilitas industri jika perusahaan tidak mampu mengatasi kenaikan biaya Industri pemasok didominasi hanya oleh sedikit perusahaan Produk pemasok hanya memiliki sedikit pengganti/substitutes Pembeli bukan merupakan pelanggan yang penting bagi si pemasok Produk si pemasok merupakan input yang penting bagi produk pembeli Produk pemasok didiferensiasikan Produk pemasok memiliki “switching costs” yang tinggi Pemasok memiliki ancaman integrasi ke depan yang kuat

9 Kekuatan Tawar Pembeli
Pembeli bisa menjadi kuat jika: Pembeli bersaing dengan industri pemasok dengan: * Menawar dgn harga rendah * Menekankan kualitas yang tinggi Pembeli mempunyai pangsa yang besar dalam total produksi industri Produk tidak didiferensiasi (tidak ada standardisasi produk) Pembeli hanya menghadapi switching costs yang kecil

10 Tantangan dari Produk Pengganti
Kunci untuk mengevaluasi produk pengganti: Produk substitusi di luar suatu industri dengan fungsi yang sama Produk dengan harga/kinerja yang lebih baik dibanding produk industri saat ini Contoh: Sistem keamanan elektronik vs penjaga keamanan Teh vs kopi

11 Rivalitas Antar Pesaing dalam industri yang sama
Rivalitas yang kuat sering terjadi dengan jalan: Menjaga posisi stratejik Menggunakan kompetisi harga Melancarkan perang iklan Membuat perkenalan produk baru Meningkatkan jaminan/pelayanan pelanggan Terjadi ketika perusahaan tertekan/melihat peluang Persaingan harga sering memperburuk keseluruhan industri Perang iklan dapat meningkatkan permintaan total industri, tapi dapat menjadi sangat mahal bagi pesaing yang lebih kecil `

12 Rivalitas Antar Kompetitor yang Ada
Persaingan yang sangat tajam bisa terjadi ketika: Banyak kompetitor yang seimbang Pertumbuhan Industri lambat Biaya tetap yang tinggi Kurang diferensiasi atau switching costs Biaya penyimpanan tinggi Penambahan kapasitas yang besar Resiko Stratejik yang tinggi Halangan keluar yang tinggi Pesaing yang beraneka macam

13 (Resource-Based View): Sumber Daya, Kapabilitas dan
Lingkungan Internal (Resource-Based View): Sumber Daya, Kapabilitas dan Kompetensi Inti 1

14 Sustainable Competitive Advantage
Lingkungan Eksternal Apa yang Mungkin dipilih untuk dikerjakan oleh perusahaan Sustainable Competitive Advantage Lingkungan Internal Apa yang Bisa dilakukan perusahaan 5

15 RBV Pepsi Coca cola Vs Pepsi Coke Gudang Fasilitas Pembotolan
Komputerisasi Kas Reputasi Merek Budaya persaingan Sistem bisnis global Distribusi secara global Pemahaman pemasaran Kecepatan pengambilan keputusan RBV

16 Tiga Sumber Daya Utama Tangible asset Intangible asset
Kompetensi inti (umum) RBV (fokus dan terukur) Tangible asset Intangible asset Organizational capabilities (Dell vs gateway dan micron)

17 Apa yang membuat suatu Sumber Daya Bernilai??
Penting untuk dapat memenuhi suatu kebutuha pelanggan secara lebih baik dibandingkan dengan alternatif lain Langka hanya sedikit pihak lain yang memiliki sumber daya atau keahlian setingkat dengan yang Anda miliki Menghasilkan bagian terbesar dari laba keseluruhan, dengan cara yang dikendalikan oleh perusahaan Anda Bersifat tahan lama atau berkesinambungan sejalan dengan waktu

18 Aset Berwujud Aset Tak Berwujud Kapabilitas Organisasi Cadangan kas-Ford Motor Kepemilikan tanah Georgia Pasific Armada penerbangan Virgin Airlines Resep Coca Cola milik Coke Merek Budwiser Reputasi Dell Computer Iklan Nike dengan LeBron James Cut Mini sebagai pembawa acara “Insert” di Trans Tv Budaya SBM Jasa Pelayanan pelanggan Dell Program pelatihan manajemen P&G Proses pengembangan produk Apple Koordinasi distribusi global Coke

19 Menemukan Kompetensi Inti
Kapabilitas Apa yang Dilakukan perusahaan... Kapabilitas mewakili: Kapasitas atau kemampuan perusahaan untuk mengintegrasikan sumber daya yang dimilikinya untuk mencapai tujuan yang dimaksud. Kapabilitas Tim Sumberdaya Sumber daya * Tampak Tidak tampak 23

20 Menemukan Kompetensi Inti
Apa yang Dilakukan perusahaan yang Bernilai Secara Stratejik Menemukan Kompetensi Inti Sumber Kompetensi Inti Competitive Advantage “…are the essence of what makes an organization unique in its ability to provide value to customers.” Kapabilitas Teams of Resources Leonard-Barton, Bowen, Clark, Holloway & Wheelwright Sumberdaya * Tampak Tak tampak 27

21 Kompetensi Inti Agar kapabilitas stratejik menjadi Kompetensi Inti, maka harus: Berharga Kapabilitas yang membantu perusahaan dalam memanfaatkan peluang untuk menciptakan nilai bagi pelanggan atau untuk menetralisasi tantangan dalam lingkungan Sukar untuk Ditiru Kapabilitas yang tidak dapat dikembangkan dengan mudah oleh perusahaan lain, biasanya karena kondisi historis khusus, sebab-sebab ambiguitas, atau kompleksitas sosial Tidak Tergantikan Kapabilitas yang tidak memiliki persamaan stratejik, seperti pengetahuan khusus perusahaan atau kepercayaan karena relasi

22 Apa yang Membuat Sumber daya Berharga?
Superioritas Kompetitif: Apakah dengan sumber daya yang ada dapat memenuhi kebutuhan pelanggan secara lebih baik dibanding pesaing? Kelangkaan Sumber daya: Apakah pasokan sumber daya terbatas? Kemudahan ditiru: Apakah sumber daya mudah ditiru atau didapatkan? Appropriability: Siapa sebenarnya yang memperoleh keuntungan yang diciptakan oleh sumber daya? Daya tahan: Seberapa cepat sumber daya akan menyusut? Substitutability? Apakah tersedia alternatif lain?

23 Kemudahan Meniru Sumber daya
Mudah ditiru Uang tunai Komoditas Dapat ditiru (tapi banyak yang tidak dapat) Kemampuan mengantisipasi skala ekonomis Sukar ditiru loyalitas merek, kepuasan pekerja, reputasi kejujuran Tidak dapat ditiru Hak paten, lokasi khusus, aset khusus

24 Hasil dari Kombinasi Kriteria untuk Sustainable Competitive Advantage
Berharga Langka Sukar ditiru Tidak ter-gantikan Konsekuensi Implikasi kinerja Tidak Competitive Disadvantage Di bawah Average Returns Ya Tidak Ya/Tidak Competitive Parity Average Returns Ya Tidak Ya/Tidak Temporary Competitive Advantage Rata2/Di atas Average Returns Di atas Average Returns Ya Sustainable Competitive Advantage 46

25 Menemukan Kompetensi Inti
Sumber Kompetensi Inti Keunggulan Kompetitif Analisis Rantai Nilai Kapabilitas Teams of Resources Kriteria Sustainable Advantages Sumberdaya * Tampak Tak tampak Berharga Langka Sukar Ditiru Tak Tergantikan * * Sumber dari luar 48

26 Analisis Rantai Nilai (Value Chain)
Identifikasi Sumber daya dan Kapabilitas Yang Dapat Menambah Nilai Aktivitas pendukung Meliputi dukungan yang diperlukan bagi aktivitas utama Meliputi penciptaan produk, penjualan, dan distribusi kepada konsumen, serta pelayanan purna jual Aktivitas Utama

27 Alasan Stratejik Untuk Outsourcing
Meningkatkan Fokus Bisnis Agar perusahaan dapat fokus pada masalah bisnis yang lebih luas dengan memiliki ahli dari luar yang menangani berbagai macam operasional Memberi Akses Kepada Kapabilitas Kelas Dunia Pemberi outsourcing membuat kapabilitas tingkat dunia tersedia bagi perusahaan Mempercepat Manfaat Business Re-Engineering Manfaat rekayasa ulang dapat dicapai lebih cepat dengan merangkul pihak luar (yang telah memiliki standar dunia) untuk mengambil alih proses Membagi Resiko Mengurangi persyaratan investasi dan membuat perusahaan lebih fleksibel, dinamis dan lebih mampu beradaptasi pada peluang yang terus berubah Sumber daya Bebas untuk Tujuan Yang Lain Memungkinkan perusahaan untuk mengalihkan usaha dari kegiatan non-inti kepada kegiatan yang dapat melayani pelanggan dengan lebih efektif 67

28 Value Chains merupakan bagian dari Total Value System
Supplier Value Chain Firm Value Chain Channel Value Chain Buyer Value Chain Nilai Hulu Tiap perusahaan pada akhirnya harus menemukan jalan untuk menjadi bagian dari sebagian buyer’s value chain Memainkan kegiatan yang melengkapi kegiatan perusahaan Dasar pokok untuk diferensiasi adalah kemampuan untuk memainkan peran dalam buyer’s value chain Hal inilah yang menciptakan NILAi!! Value chains bervariasi untuk perusahaan dalam sebuah industri, merefleksikan kualitas khusus tiap perusahaan: Sejarah Strategi Berhasil dalam Implementasi 73

29 Kompetensi Inti--Perhatian & Peringatan
Jangan pernah menyepelekan bahwa kompetensi inti akan terus memberikan sumber keunggulan kompetitif Semua kompetensi inti memiliki potensi untuk menjadi Kekakuan Inti (Core Rigidities) Core Rigidities adalah bentuk lampau kompetensi inti yang menebarkan benih kelambanan, inertia organisasi, strategic myopia, dan menghalangi perusahaan merespon perubahan lingkungan eksternal secara layak Ketidakjelasan Strategi dan kekakuan dapat mengekang kemampuan perusahaan untuk tumbuh dan beradaptasi dengan perubahan lingkungan atau tantangan kompetisi 78

30 Menemukan Kompetensi Inti
Keunggulan Kompetitif Diperoleh dari Kompetensi Inti Strategic Competitiveness Above-Average Returns Menemukan Kompetensi Inti Sumber Kompetensi Inti Keunggulan Kompetitif Kapabilitas Teams of Resources Kriteria Sustainable Advantages Analisis Value Chain Sumberdaya * Tampak Tak tampak Berharga Langka Sukar ditiru Tak tergantikan * * Sumber dari luar 85

31 KONSEP STRATEGIC PLANNING
Strategic planning adalah penerjemahan strategi (strategy translation) ke dalam rencana tindakan (action plan) yang komprehensif dan koheren. Dalam strategic planning diterjemahkan visi dan tujuan ke dalam sasaran-sasaran strategik (strategic objectives) Dalam strategic planning dipilih inisiatif strategik (strategic initiatives) melalui strategi pilihan untuk mewujudkan sasaran strategik.

32 STRATEGIC PLANNING ADALAH TAHAP CRUCIAL
Strategic planning merupakan tahap awal penerjemahan strategi yang telah dirumuskan Jika tidak komprehensif, program dan anggaran hanya berisi rencana sederhana, dan akan menjadi peta perjalanan yang sketchy. Jika tidak koheren, program dan anggaran yang dibuat tidak mengarah ke perwujudan visi organisasi melalui strategi yang dipilih.

33