Strategic Planning Didi Supriyadi – Pertemuan ke – 8 SIM – S1 Informatika – ST3 Telkom Purwokerto.

Presentasi berjudul: "Strategic Planning Didi Supriyadi – Pertemuan ke – 8 SIM – S1 Informatika – ST3 Telkom Purwokerto."— Transcript presentasi:

1 Strategic Planning Didi Supriyadi – Pertemuan ke – 8 SIM – S1 Informatika – ST3 Telkom Purwokerto

2 Pokok Bahasan Porter’s Competitive Forces
Competitive Advantage Porter’s Competitive Forces Porter’s Value Chain Analysis

3 Tujuan Pembelajaran Mahasiswa mampu memahami prinsip – prinsip dalam merancang perencanaan strategis sistem informasi

4 Referensi Steven Alter, Information System : Foundation of e-business, Mc Graw Hill Inc Chapter 6 O’Brien Management Information Sistems, Mc Graw Hill, 2008 Chapter 2, 8

5 Pengantar Sistem Informasi dapat mempengaruhi aktivitas bisnis perusahaan secara keseluruhan sehingga dapat membantu perusahaan dalam persaingan bisnis dengan perusahaan lainnya Sistem Informasi dapat dipandang secara strategis yaitu sebagai : Jaringan kompetitif vital (pembaharuan organisasi) Investasi dalam hal teknologi untuk membantu organisasi mencapai tujuannya

6 IS/IT Strategi Formulation
IS/IT Strategi Proses IS/IT Strategi Proses IS/IT Strategi Formulation IS/IT Planning

7 Analisa Strategis Sistem Informasi
Analisis kondisi saat ini dan apa yang diharapkan kedepandari STRATEGI SI?. Kebutuhan SI pada organisasi terus meningkat dan disesuaikan dengan kebutuhan pencapaian strategi bisnis. Peluang optimalisasi di masa mendatang SI dapat diidentifikasi dan akan terus meningkat seiring peningkatan kemampuan kompetisi.

8 Pentingnya Perencanaan SI/TI
Recognizing organizational opportunities and problems where IS/IT might be applied successfully Identifying the resources needed to allow IS/IT to be applied successfully to these opportunities and problems Developing strategies and procedures to allow IS/IT to be applied successfully to these opportunities and problems Establishing a basis for monitoring and bonding IT managers so their actions are more likely to be congruent with the goals of their superiors Resolving how the gains and losses from unforeseen circumstances will be distributed among senior management and the IT manager Determining the level of decision rights to be delegated to the IT manager.

9 Perencanaan Strategi SI/TI
Suatu proses memutuskan sasaran organisasi SI/TI dan mengidentifikasikan aplikasi SI/TI potensial yang harus diimplementasikan oleh organisasi secara keseluruhan. Strategi SI membawa bersama tujuan bisnis perusahaan, pemahaman mengenai informasi yang diperlukan untuk mendukung tercapainya tujuan, dan implementasi sistem komputer untuk menyediakan informasi yang dimaksud. Membangun strategi SI/TI merupakan rencana untuk membangun sistem menuju visi masa depan dari peran SI dalam organisasi. Proses mengidentifikasi portofolio aplikasi berbasis komputer untuk diimplementasikan, yang keduanya diselaraskan dengan strategi perusahaan dan memiliki kemampuan untuk menciptakan keunggulan atas para pesaing.

10 Evaluasi Sistem Informasi
Ward & Griffiths [10:1990] membagi tiga masa sistem informasi di dalam organisasi berdasar era berkembangnya yaitu: Pemrosesan Data Sistem Informasi Manajemen Sistem Informasi Strategis

11 Pemrosesan Data (EDP Electronic Data Processing)
Digunakan untuk meningkatkan efisiensi operasional dengan mengotomasikan proses-proses pusat informasi (1960-an) Sistem Informasi Manajemen Digunakan untuk meningkatkan efektifitas manajemen dengan cara pemenuhan kebutuhan-kebutuhan informasi organisasi/organisasi (1970-an).

12 Sistem Informasi Strategis
Digunakan untuk meningkatkan kemampuan bersaing dengan cara menyesuaikan pengembangan sistem dan teknologi informasi sesuai dengan strategi organisasi organisasi (1990-an). Evolusi (tiga masa) Sistem Informasi Tiga masa sistem informasi, (John Ward, 1990:12).

13 Menurut Wiseman Wiseman (1985) menggambarkan hubungan antara tiga masa sistem informasi berdasarkan fungsi dan tujuannya

14 Tujuan Organisasi/Perusahaan Dalam Pengembangan SI/TI
Pemanfaatan SI/TI dan skala prioritas investasi SI/TI untuk organisasi/perusahaan. Mencapai keunggulan kompetitif dari kompetitor. Efektifitas dan efisiensi biaya investasi SI/TI harus mampu dikendalikan. Pengembangan sumber daya yang terkait pengembangan SI/TI sekaligus meningkatkan kompetensi pemanfaatan SI/TI di dalam organisasi/perusahaan.

15 Konsep Strategi Strategi merupakan : Alat untuk mencapai tujuan Perkembangan berikutnya adalah menjadi alat untuk memberikan kekuatan motivasi kepada stakeholder agar organisasi dapat memberikan kontribusi secara optimal.

16 Peranan SI/TI Strategis
Teknologi tidak lagi merupakan pemikiran terakhir dalam membentuk strategi bisnis, tetapi merupakan penyebab dan penggerak yang sebenarnya. Penggunaan TI untuk menghasilkan produk, layanan Membantu organisasi dalam menghadapi persaingan global Sistem informasi strategis : Sistem informasi apa saja yang menggunakan TI untuk: membantu organisasi mencapai keunggulan kompetitif, mengurangi kelemahan kompetitif, memenuhi tujuan strategis perusahaan lainnya.

17 Strategi Bisnis Menurut Rangkuti (2000, p7), strategi bisnis adalah strategi yang beorientasi pada fungsifungsi kegiatan manajemen, misalnya strategi pemasaran, strategi produksi atau operasional, strategi distribusi, strategi organisasi, dan strategi-strategi yang berhubungan dengan keuangan. Menurut Tozer (1996, p7), strategi bisnis adalah sesuatu yang harus dibuat dan dipikirkan terlebih dahulu dan akan mendasari segala hal. Strategi tersebut tidak harus formal tetapi cukup mempunyai arah dan visi yang jelas, yang akan menjelaskan tentang maksud dan tujuan dari bisnis, serta menjelaskan bagaimana cara menjalankan dan mencapai tujuan bisnis tersebut.

18 Suatu strategi bisnis biasanya meliputi beberapa hal
Mission, adalah pernyataan yang memberikan arahan tentang apa yang akan dilakukan oleh sebuah perusahaan dalam mencapai visinya. Vision, adalah pencapaian dari sebuah misi, atau dapat diartikan sebagai sebuah pandangan masa depan dari sebuah bisnis, yang menjadi tujuan umum sebuah perusahaan. Business Driver, adalah beberapa faktor kritis pendorong perubahan yang dapat memberikan fokus pada bisnis sehingga dapat memenuhi sasarannya. Objectives, adalah sasaran-sasaran yang ditetapkan dan harus dipenuhi oleh perusahaan dalam pencapaian visi perusahaan. Strategies, adalah kebijakan atau tindakan langsung yang dipilih perusahaan sebagai alat untuk mencapai tujuan dan memenuhi misinya. Critical Success Factors (CSFs), adalah beberapa area kunci dimana ‘sesuatu harus berjalan dengan baik’ sehingga keberhasilan bisnis dapat dicapai. Business Area Plans, adalah perencanaan dari berbagai area bisnis yang ada yang berkaitan dengan strategi bisnis perusahaan.

19 Strategi SI strategi SI adalah strategi yang mendefinisikan kebutuhan organisasi atau perusahaan terhadap informasi dan sistem yang mendukung keseluruhan strategi bisnis yang dimiliki organisasi tersebut. Hal ini, dihubungkan dengan konteks bisnis dengan mempertimbangkan dampak persaingan dalam bisnis dan kebutuhan perusahaan terhadap teknologi informasi atau sistem informasi. Pada dasarnya, strategi SI mendefinisikan dan memprioritaskan investasi yang harus dilakukan perusahaan untuk mencapai portfolio aplikasi yang sesuai, mendefinisikan tujuan yang akan dicapai dan menentukan perubahan yang harus dilakukan untuk mencapai tujuan tersebut

20 Strategi TI strategi TI adalah strategi yang berfokus pada penetapan visi tentang bagaimana teknologi dapat mendukung dalam memenuhi kebutuhan informasi dan sistem dari sebuah organisasi

21 Hubungan antara Strategi Bisnis, Strategi SI, dan Strategi TI
Untuk merencanakan suatu strategi SI/TI terlebih dahulu perlu di ketahui kondisi lingkungan, arah dan tujuan bisnis perusahaan, informasi apa yang dibutuhkan, peluang dan hambatan bisnis yang dihadapi serta alternatif solusinya. Strategi SI Setelah mengetahui kondisi lingkungan, arah dan tujuan dari kegiatan bisnis perusahaan, maka kita dapat mengevaluasi sistem informasi apa yang sesuai dengan kebutuhan dan mendukung strategi bisnis perusahaan dalam pencapaian visi dan misi perusahaan. Strategi TI Untuk menghasilkan suatu sistem informasi yang strategis bagi perusahaan, maka kita perlu menyeleksi dan memilih secara tepat teknologi apa yang paling sesuai untuk digunakan dalam menunjang sistem informasi tersebut.

22 Perencanaan strategi (SI/TI)
Perencanaan strategi sistem dan teknologi informasi (SI/TI) yaitu suatu proses analisa yang meyeluruh dan sistematis dalam merumuskan tujuan dan sasaran perusahaan, serta menentukan strategi yang memanfaatkan keunggulan sistem informasi dan dukungan teknologi informasi dalam menunjang strategi bisnis dan memberikan perusahaan suatu keunggulan jangka panjang dalam bersaing dengan perusahaan lainnya.

23 IS/IT Strategic Model Proses Strategi IS/IT
Lingkungan Internal Business Lingkungan External Business Lingkungan Internal IS/IT Lingkungan External IS/IT Proses Strategi IS/IT Strategi Teknologi Informasi Strategi Sistem Informasi Strategi Manajemen IS/IT Portofolio Aplikasi Masa Depan Portofolio Aplikasi Saat ini

24 Input The Internal Business Environment
merupakan strategi bisnis yang digunakan pada masa sekarang, tujuan, sumber daya, proses, dan budaya organisasi serta nilai dari bisnis itu sendiri. The External Business Environment sisi politik, ekonomi, sosial, teknologi, industri dan iklim kompetensi dimana perusahaan tersebut beroperasi. The Internal IS/IT Environment pandangan SI/TI terhadap bisnis pada masa sekarang ini, pengalaman perusahaan dalam bisnis, cakupan bisnis dan kontribusinya terhadap pasar, kemampuan perusahaan. Aplikasi portofolio saat ini dari sistem yang berjalan dan sistem yang sedang dalam pengembangan atau belum dikembangkan tetapi sudah direncanakan pada perusahaan. The External IS/ITEnvironment perkembangan teknologi dan peluang yang ada, serta SI/TI yang digunakan oleh pihak lain terutama konsumen, pesaing dan pemasok.

25 Output IS strategy : Bagaimana setiap unit dapat memanfaatkan SI/TI dalam mencapai sasaran bisnisnya. Mencakup portfolio aplikasi yang akan dikembangkan untuk setiap unit dan model bisnis. Menjelaskan arsitektur informasi setiap unit. IT strategy : Strategi dan kebijakan yang diterapkan untuk mengatur penggunaan teknologi dalam perusahaan dan mengatur sumber daya teknisi ahli.

26 Output IS/IT Management Strategy:
Elemen umum dari strategi yang akan diaplikasikan pada organisasi secara menyeluruh, memastikan konsistensi kebijakan berdasarkan kebutuhan. Future Application Portfolio, rincian yang menjelaskan usulan aplikasi yang akan digunakan perusahaan dalam waktu kedepan, untuk mengintegrasikan setiap unit dari perusahaan dan menyesuaikan perkembangan teknologi dengan perkembangan perusahaan. Current Application Portfolio, rincian mengenai aplikasi sistem informasi yang diterapkan perusahaan saat ini, dengan melihat keuntungan dan kekuatan yang diperoleh dengan menggunakan aplikasi tersebut serta melihat dukungan aplikasi yang ada terhadap kegiatan operasional dan perencanaan strategi sistem dan teknologi informasi bagi perusahaan untuk menghadapi persaingan dan pasar pada saat sekarang ini.

27 Teknik Analisis perancangan Teknologi Informasi
Analisis lingkungan internal Bisnis Analisis Rantai Nilai (Value Chain) Analisis Critical Success Factor Analisis SWOT Diagram analisis SWOT Matriks Faktor Strategi Eksternal Maktik Faktor Strategi Internal Matriks SWOT  Analisis Lingkungan Eksternal Bisnis Analisis Lingkungan Politik, Ekonomi, Sosial dan Teknologi (PEST) Lima faktor Persaingan Porter

28 Sistem Informasi Strategis (Strategic Information Systems)
Sistem Informasi yang mendukung atau membentuk posisi kompetitif dan strategis bagi suatu perusahaan Suatu perusahaan dapat bertahan dan sukses alam jangka panjang jika ia mampu mengembangkan strategi dalam menghadapi lima macam kekuatan kompetitif yang membentuk struktur kompetisi di dalam industrinya

29 Tekanan dan strategi kompetitif

30 Tekanan Kompetitif Untuk mencapai keberhasilan bisnis harus mengembangkan strategi untuk mengatasi tekanan : Rifal pesaing dalam industri Ancaman pesaing baru dalam industri dan pasarnya Ancaman yang dihadapi karena adanya produk pengganti yang muncul dipasar Daya tawar pelanggan Daya tawar pemasok According to Michael Porter’s classic model of competition, any business that wants to succeed must develop strategies to counter these 5 forces

31 Strategi kompetitif Cost Leadership (kepemimpinan dalam biaya)
Menjadi produsen dengan biaya yang rendah Membantu pemasok atau pelanggan mengurangi biaya rendah Meningkatkan biaya pesaingnya Menghasilkan produk dan pelayanan pada biaya yang paling murah dalam industri. Teknologi informasi dapat sangat membantu dengan menurunkan beban pekerjaan administrasi, penjadwalan, biaya inventaris dan sebagainya Differentiation Strategy (Strategi diferensiasi) Mengembangkan diferensiasi produk yang kempetitif Dapat berfokus pada produk agar mendapatkan keunggulan dalam segmen pasar tertentu Menyediakan produk-produk kualitas tinggi dengan harga yang bersaing. SI/TI dapat membantu dengan menambahkan keistimewaan terhadap produk dan jasa. To counter the threats of competitive forces

32 Strategi kompetitif (cont.)
Innovation Strategy (strategi inovatif) Menemukan berbagai cara baru dalam berbisnis, melalui Produk yang unik Atau pasar yang unik Perubahan yang radikal dalam proses bisnis, hingga dapat mengubah struktur dasar industri Growth Strategy (strategi pertumbuhan) Memperluas kemampuan perusahaan untuk memproduksi Memperluas ke pasar global Diversifikasi produk baru

33 Strategi kompetitif (cont.)
Alliance Strategy (strategi persekutuan) Membuat hubungan dan persekutuan bisnis baru dengan para pelanggan, pemasok, pesaing, konsultan, dan perusahaan lainnya. Melakukan merger, akuisisi, joint venture, virtual companies

34 Often use the Internet as the foundation for such strategies

35 1. Porter’s Competitive Forces
Lima (5) Faktor Persaingan menurut Porter

36

37 Persaingan Intra Industri
Pada kebanyakan industri, gerakan persaingan oleh satu preusan mempunyai pengaruh yang besar terhadap para pesaingnya dan dengan demikian dapat mendorong perlawanan atau usaha untuk menandingi gerakan tersebut. Dalam arti, perusahaan-perusahaan tersebut saling tergantung satu sama lain (mutually dependent). Intensitas persaingan antar perusahaan merupakan fungsi dari beberapa faktor seperti: Adanya beberapa pesaing yang seimbang Pertumbuhan industri yang lambat Kurangnya diferensiasi atau switching cost Pertambahan kapasitas yang tinggi Pesaing yang berbeda-beda Hambatan pengunduran diri yang tinggi

38 Ancaman Pendatang Baru
Pendatang baru dalam industri biasanya dapat mengancam pesaing yang ada. Hal ini disebabkan karena pendatang baru seringkali membawa kapasitas baru, keinginan untuk merebut pangsa pasar, serta seringkali juga memiliki sumber daya yang sangat besar. Kemungkinan suatu perusahaan akan memasuki suatu industri adalah fungsi dari dua faktor, yaitu hambatan memasuki industri dan reaksi dari perusahaan yang sudah ada. Terdapat beberapa hambatan untuk memasuki industri (entry barriers), antara lain: skala ekonomi, diferensiasi produk, persyaratan modal, biaya peralihan pemasok (switching cost), akses ke saluran distribusi, kebijakan pemerintah, dan lain-lain.

39 Kekuatan Tawar-menawar Pemasok
Pemasok dapat menekan perusahaan yang ada dalam suatu industri dengan cara menaikkan harga serta menurunkan kualitas barang yang dijualnya. Jika perusahaan tidak dapat menutupi kenaikan biaya melalui struktur harganya, maka kemampulabaan perusahaan tersebut dapat menurun karena tindakan pemasok tadi. Pemasok memiliki tawar-menawar jika: Didominasi oleh sedikit preusan Produknya adalah unik Industri tersebut bukanlah pelanggan yang penting dari pemasok Pemasok memperlihatkan ancaman untuk melakukan integrasi hilir

40 Kekuatan Tawar-menawar Pembeli
Para pembeli biasanya akan membeli barang dengan harga termurah yang dapat diperolehnya. Untuk mengurangi biaya mereka, biasanya pembeli meminta kualitas yang lebih tinggi, pelayanan yang lebih baik, serta yang lebih penting harga yang lebih murah. Kekuatan tawar- menawar pembeli meningkat jika terjadi situasi berikut: Pembeli membeli dalam jumlah besar  Produk yang dibeli adalah produk standar dan tidak terdiferensiasi Pembeli memperoleh laba yang rendah  Produk industri adalah tidak terlalu penting untuk produk atau jasa pembeli Pembeli menempatkan suatu ancaman melakukan integrasi ke hulu untuk membuat produk industri.

41 Ancaman Produk Pengganti
Ancaman dari produk substitusi akan kuat jika konsumen dihadapkan pada sedikitnya perbandingan harga (switching cost) dan jika produk substitusi tersebut mempunyai harga yang lebih murah atau kualitasnya sama bahkan lebih tinggi dari produk-produk suatu industri.

42 2. Porter’s Value Chain Michael E. Porter yakin bahwa peluang perusahaan untuk menciptakan keunggulan kompetitif terdapat pada pembuatan rantai nilai(Value Chain) (Gambar 2.3) Margin adalah Nilai dari produk dan jasa perusahaan setelah dikurangi harga pokoknya, seperti yang dirasakan konsumen perusahaan tersebut. Rantai Nilai dibuat dari aktifitas primer dan pendukung yang berkontribusi pada nilai margin perusahaan . Peningkatan nilai marginal merupakan model rantai objektif. Perusahaan dapat menciptakan nilai dengan menampilkan aktifitas, dimana tenaga kerja menyebutnya sebagai Nilai Aktifitas.

43 Value Chain Porter (Rantai Nilai Porter)
Value chain analysis adalah kegiatan menganalisis kumpulan aktivitas yang dilakukan untuk merancang, memproduksi, memasarkan, mengantarkan dan mendukung produk atau jasa. Pendekatan value chain dibedakan menjadi dua aktivitas bisnis: Aktivitas Utama Aktivitas – aktivitas utama dalam perusahaan yang pada akhirnya memberikan kepuasan pada pelanggan. Aktivitas – aktivitas tersebut tidak hanya dilakukan dengan baik tetapi juga harus saling berhubungan dengan efektif jika keseluruhan performa bisnis hendak dioptimalkan. Aktivitas utama terdiri dari inbound logistic, operations, outbound logistic, sales and marketing dan service. Aktifitas Pendukung Aktivitas – aktivitas yang melengkapi aktivitas utama dengan berbagai fungsi, yaitu kelengkapan infrastruktur, manajemen SDM, pengadaan barang dan pengembangan teknologi. Dengan konsep rantai inilai ini Porter menjelaskan bahwa setiap mata rantai baik yang utama maupun mendukung dapat menambah nilai dari produk yang dihasilkan. Nilai tambah yang dihasilkan oleh aktivitas – aktivitas tersebut merupakan harga yang akan dibayar konsumen. Jika harga yang dibayar tersebut lebih beasr dari total biaya yang dikeluarkan oleh seluruh aktivitas, maka perusahaan akan mendapatkan keuntungan.

44 Value Chain Porter (Rantai Nilai Porter)

45 Value Chain Porter (Rantai Nilai Porter)
Primary activities : Inbound logistics: aktivitas yang berhubungan dengan penanganan material sebelum digunakan. Operations: akivitas yang berhubungan dengan pengolahan input menjadi output. Outbound logistics: aktivitas yang dilakukan untuk menyampaikan produk ke tangan konsumen. Marketing & sales: aktivitas yang berhubungan dengan pengarahan konsumen agar tertarik membeli produk. Service: aktivitas yang mempertahankan / meningkatkan nilai produk. Supported activities : Procurement: berkaitan dengan proses perolehan input/sumber daya. HRM : Pengaturan SDM mulai dari perekrutan, kompensasi, sampai pemberhentian. Technological Development: pengembangan peralatan, software, hardware, prosedur, didalam transformasi produk dari input menjadi output. Infrastructure: terdiri dari departemen-departemen/fungsi-fungsi (akuntansi, keuangan, perencanaan, GM, dsb) yang melayani kebutuhan organisasi dan mengikat bagian-bagiannya menjadi sebuah kesatuan.

46 Analisis Critical Success Factor
Rockant (Ward and Peppard, 2002, p209) mendefinisikan CSF sebagai area tertentu dalam perusahaan, dimana jika hasil dari area tersebut memuaskan, maka akan menjamin keberhasilan perusahaan dalam bersaing. Area tersebut adalah area kunci dimana sesuatu harus berjalan dengan baik dan benar, sehingga keberhasilan bisnis dapat dicapai dan terus berkembang. Manfaat dari analisis CSF menurut Ward and Peppard (2002, p209) adalah sebagai berikut : Analisis CSF merupakan teknik yang paling efektif dalam melibatkan manajemen senior dalam mengembangkan strategi sistem informasi. Karena CSF secara keseluruhan talah berakar pada bisnis dan memberikan komitmen bagi manajemen puncak dalam menggunakan sistem informasi, yang diselaraskan dengan pencapaian tujuan perusahaan melalui area bisnis yang kritis. Analisis CSF menghubungkan proyek SI yang akan diimplementasikan dengan tujuannya, dengan demikian sistem informasi nantinya akan dapat direalisasikan agar sejalan dengan strategi bisnis perusahaan. Dalam wawancara dengan manajemen senior, analisis CSF dapat menjadi perantara yang baik dalam mengetahui informasi apa yang diperlukan oleh setiap individu. Dengan menyediakan suatu hubungan antara tujuan dengan kebutuhan informasi, analisis CSF memegang peranan penting dalam memprioritaskan investasi modal yang potensial. Analisis CSF sangat berguna dalam perencanaan sistem informasi pada saat strategi bisnis tidak berjalan sesuai dengan tujuan perusahaan, dengan memfokuskan pada masalah-masalah tertentu yang paling kritis. Analisis CSF sangat berguna apabila digunakan sejalan dengan analisis value chain dalam mengidentifikasi proses yang paling kritis, serta memberikan fokus pada pencapaian tujuan melalui kegiatan-kegiatan yang paling tepat untuk dilaksanakan.

47 Analisis SWOT Menurut Rangkuti (2002,p18) analisis swot adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan stratregi perushaan. Analisis ini didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan (Strengths) dan peluang (Opportunities), namun secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan (Weaknesses) dan ancaman (Threats). Proses pengambilan keputusan strategis selalu berkaitan dengan pengembangan misi, tujian, strategi, dan kebijakan perusahaan. Dengan demikian perencana strategis harus menganalisis faktor-faktor strategis perusahaan (kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman) dalam kondisi yang ada saat ini. Hal ini disebut dengan analisis situasi. Berikut ini adalah keterangan dari analisis SWOT : Strength (Kekuatan) Suatu keunggulan sumber daya yang dimiliki oleh perusahaan yang dianggap memiliki kelebihan dari pesaingnya. Weakness (Kelemahan) Keterbatasan atau kekurangan sumberdaya, keterampilan dan kemampuan yang secara serius menghalangi kinerja efektif perusahaan. Dapat dilihat dalam keterbatasan dalam fasilitas, sumber daya keuangan, kemampuan manajemen, keterampilan pemasaran merupakan sumber dari kelemahan. Opportunity (Peluang) Adalah suatu daerah kebutuhan pembeli dimana perusahaan dapat beroperasi secara menguntungkan dan untuk merebut lebih banyak konsumen disbanding dengan daya pesaing Threat(Ancaman) Tantangan atau ancaman yang dihadapi oleh suatu perusahaan dari para pesaing ataupun dari pihak luar.

48 Analisis SWOT

49 Analisis SWOT Strengths.
Sumberdaya dan kemampuan untuk mengembangkan produk agar lebih kompetitif. Nama merk yang kuat (strong brand name) Reputasi yang baik dimata pelanggan. Terdaftar atau mempunyai afiliasi yang baik dengan lembaga yang ternama. Weaknesses. Tidak mempunyai keunggulan tertentu dibandingkan competitor Product tidak dipatenkan Nama merk yang lemah Tidak punya reputasi yang baik. Biaya produksi tinggi Distribusi yang tidak dominan atau tidak punya akses distribusi kunci. Opportunities. Analisis lingkungan eksternal dapat mengungkapkan peluang baru tertentu untuk keuntungan dan pertumbuhan. Beberapa contoh peluang tersebut termasuk: Kebutuhan pelanggan terpenuhi Kedatangan teknologi baru Aturan yang flexible Penghapusan hambatan perdagangan internasional. Threats. Perubahan lingkungan eksternal juga dapat hadir ancaman bagi perusahaan. Beberapa contoh ancaman tersebut meliputi : Pergeseran selera konsumen dari produk perusahaan Munculnya produk pengganti Peraturan baru untuk usaha tersebut Peningkatan hambatan perdagangan / birokrasi ijin yang rumit.

50 Analisis Lingkungan Eksternal Bisnis menggunakan PEST
Menurut Ward and Peppard (2002,p70-72) analisis PEST adalah analisis terhadap faktor lingkungan eksternal bisnis yang meliputi bidang politik, ekonomi, social dan teknologi. Faktor politik Faktor politik meliputi kebijakan-kebijakan pemerintah, masalah hukum serta mencakup aturan-aturan formal dan informal dari lingkungan dimana perusahaan melakukan kegiatannya. Contoh : Kebijakan pajak Peraturan ketenaga kerjaan Faktor ekonomi Faktor ekonomi meliputi semua faktor yang mempengaruhi daya beli dari pelanggan dan mempengaruhi iklim berbisnis suatu perusahaan. Pertumbuhan Ekonomi Standar nilai tukar uang Tingkat suku bunga Harga-harga produk dan jasa

51 Analisis Lingkungan PEST
Faktor sosial Faktor sosial meliputi semua faktor yang dapat mempengaruhi kebutuhan dari pelanggan dan mempengaruhi ukuran dari besarnya pangsa pasar yang ada. Contoh : Kondisi lingkungan sosial Kondisi lingkungan kerja Keselamatan dan kesejahteraan social Tingkat pertumbuhan penduduk Faktor teknologi Faktor teknologi meliputi semua hal yang dapat membantu dalam menghadapi tantangan bisnis dan mendukung efesiensi proses bisnis. Automatisasi Kecepatan transfer teknologi Tingkat kadarluarsa teknologi PEST digunakan untuk menilai pasar dari suatu unit bisnis atau unit organisasi. Arah analisis PEST adalah kerangka untuk menilai sebuah situasi, dan menilai strategi atau posisi, arah perusahaan, rencana pemasaran, atau ide. Dimana analisis ini cukup mempengaruhi perusahaan, karena melalui analisis ini dapat diambil suatu peluang atau ancaman baru bagi perusahaan.

52 3. Dimensi Keunggulan Kompetitif
Keunggulan Strategis: perencanaan digunakan untuk pencapaian keuntungan Keunggulan Taktis: Metode untuk menyempurnakan strategi dalam cara yang lebih baik dibandingkan pesaing. Keunggulan Operasional : transaksi dan proses harian yang memberi keuntungan Sistem Informasi dipertajam dengan memiliki kesempatan terbaik dari ketiganya untuk meningkatkan tampilan perusahaan secara mendasar Contoh Keunggulan Strategis : Perusahaan memutuskan untuk mengubah seluruh datanya menjadi basis data dan menghubungkannya dengan alat penghubung standart(web) sehingga memungkinkan perusahaan dapat berbagi informasi dengan patner nya dan hal ini mencerminkan pergeseran posisi perusahaan secara stratefgis Contoh keunggulan Taktis : dalam sebulan Pelanggan membeli total seharga $900 dan perusahaan memberikan promosi discount 5% untuk pembelian sejumalah $1000 perbulannya, sistem informasi membantu mencatat dan memberikan informasi bagi perusahaan terhadap pelanggan yang penjualannya hampir mendekati batas min promosi Contoh Keunggulan operasional : Penempatan order pembelian oleh pelanggan melalui web, mengurangi cost perusahaan untuk pegawai dan mengurangi salah komunikasi antara pelanggan dengan perusahaan dalam pemesanan.

53 Contoh Keunggulan Keunggulan Strategis : Perusahaan memutuskan untuk mengubah seluruh datanya menjadi basis data dan menghubungkannya dengan alat penghubung standart(web) sehingga memungkinkan perusahaan dapat berbagi informasi dengan patner nya dan hal ini mencerminkan pergeseran posisi perusahaan secara stratefgis keunggulan Taktis : dalam sebulan Pelanggan membeli total seharga $900 dan perusahaan memberikan promosi discount 5% untuk pembelian sejumalah $1000 perbulannya, sistem informasi membantu mencatat dan memberikan informasi bagi perusahaan terhadap pelanggan yang penjualannya hampir mendekati batas min promosi Keunggulan operasional : Penempatan order pembelian oleh pelanggan melalui web, mengurangi cost perusahaan untuk pegawai dan mengurangi salah komunikasi antara pelanggan dengan perusahaan dalam pemesanan.

54 Dimensi Keunggulan Kompetitif (cont.)
Keunggulan kompetitif dapat diciptakan pada ketiga level piramida fungsional perusahaan : Keunggulan Stategis: Keuntungan dicapai melalui seleksi arah strategi mendasar dan tujuan perusahaan Keunggulan Taktis: metode untuk menyempurnakan strategi dalam cara yang lebih baik dari pesaing Kenggulan Operasional: transaksi dan proses harian yang memberi keuntungan

55 Tantangan Persaingan Global
Pemain besar pada pangsa pasar global saat ini merupakan perusahaan multinasional (multinational corporations/MNCs) Proses informasi dan komunikasi – berdasar koordinasi sangat penting untuk sebuah MNC dikarenakan skala dan penyebaran aktivitas bisnis mereka. Koordinasi, khususnya,telah menjadi kunci pencapaian keunggulan kompetitif dalam pasar global

56 KEUNTUNGAN KOORDINASI
Fleksibilitas dalam merespons pesaing dari berbagai negara dan pasar Kemampuan untuk merespons perubahan yang terjadi disatu negara pada satu negara lain-atau satu wilayah dalam satu negara lain Kemampuan untuk menyamai kebutuhan pasar diseluruh dunia Kemampuan untuk berbagi pengetahuan antarunit diberbagai negara Mengurangi biaya operasi secara keseluruhan Peningkatan efisiensi dan efektifitas dalam memenuhi kebutuhan pelanggan Kemampuan untuk meraih dan mempertahankan keragaman produk perusahaan dan juga bagaimana produk diproduksi dan didistribusikan

57 MANAJEMEN INFORMASI Sumber daya informasi perusahaan terdiri atas :
Perangkat keras komputer Perangkat lunak komputer Spesialis informasi Pemakai Fasilitas Basis data Informasi Pencapaian keunggulan kompetitif melalui penggunaan informasi menuntun manajemen yang efektif pada sumber daya ini, dikenal sebagai manajemen informasi.

58 Dimensi Informasi Informasi dipandang memiliki 4 dasar dimensi yang berkontribusi terhadap nilai informasi: Keterkaitan (Relevancy): informasi berkaitan ketika ia bersinggungan dengan permasalahan yang ada Keakuratan (Accuracy): informasi memiliki nilai ketika ia memiliki keakuratan Tepat Waktu (Timeliness): Informasi harus tersedia untuk pemecahan masalah sebelum situasi krisis berkembang atau kehilangan peluang Lengkap (Completeness): informasi harus tersedia untuk menghadirkan gambaran lengkap masalah atau solusi

59 Perubahan Alamiah Manajemen Informasi
Tugas manajemen informasi menghadapi permasalahan baru sebagai teknologi baru yang dapat membuat proses sistem transaksi gaya lama tidak terpakai lagi Pengaturan “legacy systems” merupakan salah satu masalah , contohnya mengubah informasi berjalan pada hardware baru Penggunaan data multimedia berarti bahwa manajemen citra saat ini sebagai tugas kedua yang penting untuk manajer informasi. Pengetahuan Manajemen adalah tugas ketiga, permintaan terhadap sistem manajemen basis data yang mudah digunakan dan paket software guna analisa data

60 PERENCANAAN STRATEGIS SUMBER DAYA INFORMASI
Chief information officer (CIO) memberikan arah strategis bagi sumber daya informasi; dan CIO juga mengkoordinasikan departemen usaha strategi IS dengan strategi perencanaan bisnis perusahaan keseluruhan Sebagai perencanaan strategis pada area bisnis khusus juga dikembangkan, sumber daya informasi perusahaan harus juga berkoordinasi dengan usaha ini (lihat gambar 2.6)

61 Application Portfolio
TINGGI Key Operational Strategic Aplikasi yang penting untuk mendukung bisnis saat ini Misal : basis datta pegawai, penjadwalan pemeliharaan mesin Aplikasi yang penting untuk kesukses masa depan Misal : komputerisasi yang terintegrasi dengan proses produksi dsb Support High Potential Aplikasi yang meningkatkan manajemen & performansi tapi tidak kritis untuk bisnis Misal : panggajian dsb Aplikasi yang mungkin berperan dalam strategi kedepan Misal : EDI dengan seluruh penjual, dsb TI berpengaruh pada Opersional Inti RENDAH TINGGI TI berpengaruh pada Strategi Inti

62 Untuk nenilai masing-masing aplikasi tersebut
Untuk nenilai masing-masing aplikasi tersebut. Salah satunya adalah dengan menguji setiap aplikasi yang ada dengan daftar pertanyaan sebagai berikut : No PERTANYAAN YA / TIDAK A Menciptakan keunggulan bersaing bagi perusahaan B Memungkinkan tercapainya sasaran bisnis yang spesifik atau Critical Success Factor? C Mengatasi kendala bisnis yang berhubungan dengan pesaing D Menghindari resiko bisnis di masa depan agar tidak timbul dalam waktu dekat E Meningkatkan produktivitas bisnis dan mengurangi biaya? F Memungkinkan perusahaan memenuhi kebutuhan? G Manfaatnya belum diketahui, tapi bisa jadi menghasilkan Poin (a) atau (b)

63 NAMA APLIKASI HIGH POTENTIAL STRATEGIC KEY OPERASIONAL SUPPORT A Ya (i) B C Ya D E F Ya (ii) G

64 Apabila ada sebuah aplikasi yang menghasilkan jawaban “Ya” lebih dari dua kolom ( Yang berarti aplikasi tersebut muncul lebih dari satu kategori ) maka aplikasi tersebut harus diuji ulang dengan memecah aplikasi tersebut menjadi beberapa bagian dan masing-masing diuji secara terpisah. Jika tidak dilakukan, resiko kegagalan akan meningkat karena tujuan yang tidak jelas dan ketidakpastian yang akan terjadi saat proyek pengembangan dilaksanakan. Berikut adalah daftar pertanyaan yang diperlukan untuk memperoleh kejelasan dan kepastian : Apabila ini terjadi maka pertanyaan tambahan untuk memperjelas adalah “apakah manfaat bisnis dan bagaimana cara mencapainya telah jelas?”. Jika “Ya” maka Strategic, jika “Tidak” maka High Potential Untuk memilih salah satu maka pertanyaan berikutharus dijalankan “Apakah kegagalan memenuhi akan menimbulkan resiko yang signifikan?”, Jika “Ya“ maka Key Operasional, jika “Tidak” maka Support.

65

66 TUGAS KELOMPOK ANALISIS PESAING
Pilih salah satu dan Analisis menggunakan SWOT: SWOT ST3 Telkom dan Pesaingnya (STMIK AMIKOM Pwt) SWOT ST3 Telkom dan Univ Soedirman. Apa yang bisa dilakukan pesaing untuk lebih unggul dan apa yang harus dilakukan ST3 Telkom untuk lebih unggul.

67 Home Work Buat daftar produk substitusi minimal 10 Produk Substitusi
Buat daftar produk/bisnis baru yg dapat mengancam produk lama yg sdh eksis..

68 Smart, Trusworthy, Teamwork – ST3 Telkom
Thank You ! Smart, Trusworthy, Teamwork – ST3 Telkom