Implementasi Strategi : Mengorganisasi Tindakan (Pert-8)

Presentasi berjudul: "Implementasi Strategi : Mengorganisasi Tindakan (Pert-8)"— Transcript presentasi:

1 Implementasi Strategi : Mengorganisasi Tindakan (Pert-8)
…..→ Implementasi Strategi, ada 3 pertanyaan yg harus dpt dijawab Manajer Strategis : Siapa yg akan melaksnakan Renc. Strategi. Apa yg harus dilakukan. Bagaimana SDM yg bertanggung jwb dlm implementasi strategi.

2 8.1. Siapa yg mengimplentasikan Strategi
“Setiap orang yg merupakan anggota dalam organisasi”. Direktur Fungsional → keuangan, pemasaran, SDM (operasi). Direktur Divisi atau Unit Bisnis (SBU) beserta stafnya. Para Manager → Manajer pabrik, proyek dan kepal-kepala unit mengerjakan rencana-2 yg lebih khusus dan rinci. Setiap karyawan sesuai tanggung jawab pd level koorporasi, unit bisnis dan fungsional. “Peran serta dan keterlibatan setiap anggota organisasi yg disertai sikap yg positif menjadi kunci sukses dalam menjalan strategi yg dipilih”

3 8.2. Apa yg Harus Dilakukan:
Mengembangkan Program, Anggaran dan Prosedur Mencapai Sinergi : Sinergi Pemasaran Sinergi Operasional Sinergi Investasi Sinergi Manajamen Philip Morris Gagal mengembngkan sinergi operasional-pemasaran karena menaikkan harga semua kategori makanan yg diproduksi Kraft Generaql Food.

4 8.3.Bagaimana Strategi Diimplementasikan
Sebuah tindakan harus diorganisasi Program, anggara dan prosedur → sebuah bentuk rencana yg disusun lebih mendetail yg tertuju pd implementasi/eksekusi. Aktivitas/eksekusi krusial yg berorientsi pd tindakan meliputi:pengorganisasian, penyusunan staf, pengara-han dan pengawasan. Dasar-dasar Pengorganisasian : Struktur Mekanistik (sentralisasi) → organisasi yg cenderung memiliki lingk. bisnis yg stabil : Kereta api. Struktur Organik (desentralisasi) → organisasi yg memiliki lingk. bisnis yg dinamis : Elektronic, Mobil dll. Struktur Organisasi harus mengikuti Strategi

5 8.3.4. Tahap-tahap Perkembangan Perusahaan
Tahap I : Struktur Organisasi yg Sederhana Tahap II : Struktur Organisasi Fungsional Tahap I : Struktur Organisasi Divisional (M-Form-Bentuk M)

6 Faktor-2 yg membedakan Perusahan pd tahap Perekembangan (Tabel 8.1)
Fungsi Tahap I Tahap II Tahap III 1.Pembentukan/Membangun Problem-problem utama Bertahan hidup dan bertumbuh kembang dengan menghadapi masalh-masalah operasi jangka pendek Bertumbuh, rasionalisasi, danekspansi guna memperoleh sumber daya, memberi perhatian lebih pada masalah yang berhubungan dengan produk Melepaskan kendakli atas manajamen dan investasi dan pengawasan yang lebih luas, peningkatan & diversivikasi sumber daya. Juga penting u/ mendiagnosis dan mengambil tindakan atas problem yg muncul pada tingkat divisi

7 4. Organisasi karakteristik-karakteristik utama dalam struktur
2. Tujuan /Sasaran Pribadi dan bersifat subyektif Keuntungan & secara fungsional berusaha memenuhi ROI keuntungan laba per saham (earings per share) orientasi anggaran dan target kinerja yang telah ditetapkan 3. Strategi Implisit dan bersifat pribadi ; mengekploitasi dengan segera peluang yang muncul yang terlihat oleh pemilik sekaligus manajer Berorientasi funsional dan beroperasi terbatas pada ‘’satu produk’’ saja; eksploitasi pada satu basis produk atau bidang jasa Bertumbuh dan melakukan diversifikasi produk; eksploitasi kesempatan-kesempatan muncul dalam bisnis umum. 4. Organisasi karakteristik-karakteristik utama dalam struktur Satu unit, ‘’ one-man show’’ Satu unit terbagi bagi secara fungsional dalam kelompok-kelompok khusus Multiunit dengan kantor yang berisi staff umum dan operasi divisi yang terdesentralisasi

8 5 (a) pengukuran dan pengawasan
bersifat pribadi, pengawasan bersifat subjektif berdasarkan sistem akuntansi sederhana dan obervasi dan komunikasi harian Pengawasan tidak lagi dilakukan oleh satu orang; melakukan penilaian berdasarkan funsi bila diperlukan; sistem pengawsan berstruktur mulai tumbuh. Sistem formal yg kompleks disesu-aikan dgan ukuran penilaian kinerja yg dapat diperban-dingkan, media u/ menunjukkan problem & kesem-patan yg muncul dan menilai kemampuan manajamen dari para manajer divisi ( b) indikator-indikator kinerja kunci Kriteria bersifat pribadi, hubungan dengan pemilik, beroprasi dengan efisien, kemampuan untuk memecahkan masalah operasi. Kriteria yg bersifat bersifat funsional & internal seperti penjualan, kinerja dibandingkan dengan anggaran, ukuran perusahaan, status dalam kelompok usaha yang lain, hubungan pribadi & lain-lain Perbandingan yang lebih pada aplikasi yg bersifat umum seperti laba , ROI, rasio harga saham trdap dividen, penjualan, pangsa pasar, produk-tivitas, dominasi produk di pasar, pengembangan karyawan, perilaku karyawan, tanggung jawab sosial

9 6. Sistem penghargaan hukuman
informal, bersifatpribadi, subyektif, digunakan untuk mempertahankan pengawasan dan membagi sumber2 daya ke dlm klmpk2 kecil utk memberikan insentif yang bersifat pribadi pada karyawan 2 kunci clebih terstruktur, biasanya berdasarkan kebijakan yang secara disepakati bersama sebagai lawan dari sistem yang berdasarkan opini pribadi dan hubungan khusus tertentu Ditetapkan berdasarkan tanggung jaawab tiap proses dari berbagai variasi penghargaan & dan hukuman yang berbeda-beda dlm basis formal dan sistematis. Kebijakan perusahaan biasanya berlaku umum dan menyeluruh pada berbagai kelas manajer dan pekerja dengan sedikit pengecualian pada kasus-kasus individu tertentu

10 Kendala-2 dalam Perekembangan Organisasi
A.Kendala-kendala Internal Tahap I ke Tahap II Tahap II ke Tahap III Kecilnya ambisi dan semangat dari dalam diri wiraswastan. Alasan- alasan yg bersifat pribadi dr pemilik sekaligus manajer dlm menghindari perubahan terhadap status quo Rendahnya efisiensi operasi. Kurangnya jumla & kualitas sumber daya manusia untuk operasi perusahaan Minimnya sumber daya seperti pinjam dana, pabrik dan perlengkapan, wiraniaga, dan ,lain-lain Ketidaksetiaan mengambil resiko yang ada Manajamen menolak untuk berubah dengan berbagai alasan seperti usia tua, enggan mengambil resiko, hasrat untuk melindungi kekuasaan pribadi, dan lain-lain Alasan2 pribadi di antara para manajaer untuk mempertahankan status quo Kurangnya sistem pengawasan yang berkaitan dengan penilaian investasi atas operasi-operasi yang .minimnya kemampuan mengawasi anggaran. Ketidakkluwesan organisasi Minimnya visi manajemen dalam melihat kesempatan ekspansi Minimnya pengembangan manajemen, seperti tidak cukupnya manajer yang tersedia untuk menangani ekspansi. Perputaran manajemen (turn over) & hilangnya manajer2 muda yg menjanjikan Minimnya kemampuan utk merumuskan & mengimplementasikan strategi yg dpt mmbuat perusahaan cocok terhadap kondisi yg senantiasa berubah Penolakan utk mendelegasikan kekuasaan & wewenang utk diversifikasi

11 B. kendala-kendala Eksternal
Tahap I ke Tahap II Tahap II ke Tahap III Kondisi ekonomi yg tdk menguntungkan Minimnya pertumbuhan pasar Sulitnya dana yang bisa diperoleh atau minimnya underwriter yang bersedia membantu perusahaan untuk “go piblic” Keterbatasan jumlah dan kualitas tenaga kerja Keusangan teknologi produk Trend ekonomi, politik, teknologi, dan kondisi sosial yang tidak menguntungkan. Minimnya akses kepada sumber-sumber keuangan dan manajemen. Sikap konservatif yang berlebihan pada akuntan, ahli hukum, bankir investasi, dll Minimnya pasar domestik yg diperlukan untuk mendukung perusahaan yg terdiversifikasi dgn luas “mentalitas konservatif” sebagai contoh : buadaya berpuas diri dengan kondisi status quo & minimnya hasrat untuk bertumbuh& berkembangan

12 Daur Hidup Perusahaan Tahap I Tahap II Tahap III Tahap IV Tahap V
Isu dominan Kelahiran Pertumbuhan Kedewasaan Kemunduran Kematian Strategi2 populer Konsentrasi pd sebuah ceruk Integrasi horisontal & vertikal Diversifikasi konsentris & konlomerat Strategi laba yg diikuti dgn penyusutan di berbagai bidang Likuidasi atau kebangkrutan Struktur yg mungkin digunakan Didominasi oleh usahawan Menekankan manajemen fungsional Desentralisasi pd pusat2 laba atau investasi Pemecahan struktural Perombakan struktur

13 DIAGNOSIS Tahap Kemunduran Organisasi
Situasi Pertanyaan Kebutaan Gagal mengantisipasi atau mendeteksi tekanan yg mengarah pd stagnasi; kemunduran dimulai Apakah cukup tersedia sistem pemantauan yang mampu memberitahu peluang dan ancaman jangka panjang yang akan datang Berdiam diri Gagal memutuskan utk segera mengambil tindakan koreksi; kemunduran menjadi hal yg nyata & tdk dpt dihindari Apakah informasi yang diperoleh digunakan pd poin2 pemicu utk segera melakukan tindkan koreksi? 3. Tindakan yg salah melakukan tindakan2 yg salah ; Gagal mengimplementasi keputusan dgn baik Apakah pembuat keputusan menggunakan informasi yg tersedia dgn tepat utk mendapatkan solusi yg baik? Apakah organisasi memiliki prosedur yang efektif untuk mengimplementasi perubahan? Krisis Peluang terakhir untuk bangkit kembali dari situasi lingkungan yg tdk bershabat Apakah organisasi cukup memiliki sumber daya & mekanisme yg diperlukan u/ melakukan reorganisasi besar-besaran