Kepemimpinan Sinergistik: Membangun Keunggulan Kreatif melalui Modal Sosial Djamaludin Ancok ancokpsi@ugm.ac.id MM-FEB-UGM.

Presentasi berjudul: "Kepemimpinan Sinergistik: Membangun Keunggulan Kreatif melalui Modal Sosial Djamaludin Ancok ancokpsi@ugm.ac.id MM-FEB-UGM."— Transcript presentasi:

1 Kepemimpinan Sinergistik: Membangun Keunggulan Kreatif melalui Modal Sosial
Djamaludin Ancok MM-FEB-UGM

2 Organisasi Berkinerja Tinggi
Karakteristik Organisasi Modal Warga Organisasi Modal intelektual Modal emosional Modal Sosial Modal Ketabahan Modal Etik Modal Kesehatan Konsep Kompetensi Koneksi Kredibiliti Kepedulian (caring)

3 KOMITMEN ANGGOTA ORGANISASI
Kebermaknaan (MEANING) Diakui sebagai anggota (MEMBERSHIP) Bertambahnya wawasan (MASTERY)

4 Modal Sosial dalam Organisasi [1]
Di dalam dunia bisnis kontemporer tidak ada produk atau jasa yang merupakan hasil kerja satu orang saja - Setiap produk dan jasa yang dihasilkan organisasi adalah keluaran dari suatu proses kerjasama yang melibatkan banyak orang Pelanggan membutuhkan produk dan jasa yang makin canggih yang hanya dapat dihasilkan dari integrasi sinergistik dari kerja cerdas banyak orang

5 Modal Sosial dalam Organisasi [2]
Kerjasama cerdas di antara orang-orang yang memiliki potensi berbeda, tetapi komplementer, dapat menghasilkan keunggulan kreatif yang sinergistik - Keunggulan kreatif biasanya bukan merupakan hasil kerja satu orang saja Dengan bekerjasama dapat dimunculkan potensi terbaik dari para anggota melalui olah intelektual, eksplorasi, dan eksperimentasi yang dilandasi oleh rasa saling percaya dan kebersamaan yang tulus

6 Modal Sosial dalam Organisasi [3]
Kerjasama bukan saja dapat menghasilkan nilai ekonomik yang tinggi, tetapi juga dapat membangun ikatan emosional dan rasa solider di antara para anggota, yang menyebabkan mereka menjadi lebih tangguh dalam menghadapi tantangan eksternal Kerjasama dapat mengurangi rasa kuatir orang pada waktu menghadapi ke-tidak-pasti-an dan risiko, sehingga dengan begitu dapat muncul keberanian bertindak yang lebih besar

7 Pola Pikir Sinergistik [1]
Mentalitas berlebih (abundance mentality), bukan mentalitas keterbatasan (scarcity mentality) Menganggap kegagalan adalah konsekuensi dari kekurangan diri sendiri, bukan konsekuensi dari niat jahat pihak lain Berpikir positif tentang orang lain, bukan negatif Menganggap kepentingan sendiri setara, bukan kalah dari kepentingan bersama

8 Pola Pikir Sinergistik [2]
Menganggap orang lain adalah orang yang juga cerdas, bukan orang yang tidak berdaya Mengggap orang lain adalah orang yang terhormat dan dapat dipercaya, bukan orang yang patut dicurigai Optimistik menghadapi tantangan, bukan pesimistik Menerawang ke masa depan, bukan terpaku pada masa kini

9 Pola Pikir Sinergistik [3]
Melihat keberhasilan masa lalu sebagai pelajaran untuk berubah menghadapi masa depan, bukan sebagai alasan untuk tidak berubah Berpikiran terbuka, bukan terjebak oleh ortodoksi, konvensi, dan kebiasaan Berpikiran maju (progresif), bukan regresif Berwawasan luas, tidak sekedar terfokus pada substansi bidang spesialisasi sendiri

10 Pola Pikir Sinergistik [4]
Memandang kebhinekaan pengetahuan dan kepentingan di tempat kerja sebagai sumber inovasi dan kreativitas, bukan sebagai sumber konflik, permasalahan, atau kekacauan Melihat konflik sebagai tanda kepedulian orang untuk maju, bukan sebagai awal disintegrasi Menganggap hambatan kerjasama adalah wajar, bukan tanda dari perpecahan

11 Peran Pemimpin di dalam Upaya Membangun Sinergi [1]
Fasilitator dan peserta aktif di dalam proses berbagi informasi, dialog, dan olah intelektual Fasilitator proses integrasi aneka ragam potensi insani menjadi modal maya organisasi Pengembang budaya kerja yang kondusif bagi kerjasama yang dilandasi rasa saling percaya dan saling menghargai yang tulus Penjaga tata nilai, norma, dan etika di dalam kegiatan kerjasama

12 Peran Pemimpin di dalam Upaya Membangun Sinergi [2]
Pelopor kegiatan eksplorasi dan eksperimentasi yang dijalankan di lingkungan kelompok kerja Pengelola konflik yang arif Pembangun konsensus yang dihargai dan dipercaya oleh semua pihak yang bekerjasama Mediator olah intelektual dan dialog yang arif Penerobos kebuntuan intelektual yang kreatif dan bijaksana Pembangkit semangat kerjasama yang efektif

13 Ciri-ciri Pemimpin Sinergistik [1]
Pemimpin sinergistik adalah orang yang berkemampuan mempengaruhi orang lain untuk bekerjasama di antara mereka dan memadukan gagasan mereka yang berbeda-beda menjadi suatu pengetahuan hibrida yang memiliki nilai utilitas tinggi bagi perusahaan dan petaruhnya Pemimpin sinergistik adalah orang yang mampu mendorong orang lain untuk menggunakan otak kanan maupun otak kirinya secara serentak dan serasi

14 Ciri-ciri Pemimpin Sinergistik [2]
Orang yang mampu melihat komplementaritas yang terdapat di antara kepentingan, gagasan, pengetahuan, dan wawasan yang berbeda-beda Orang yang mampu mengembangkan tatar bersama (common platform) bagi kiprah bersama dari orang-orang yang memiliki kepentingan yang berbeda-beda Orang yang mampu menimbulkan kesadaran pada diri orang-orang lain tentang nilai sinergistik dari suatu kerjasama yang cerdas di suatu lingkungan kerja yang pluralistik

15 Perilaku Pemimpin Sinergistik [1]
Membangun Solidaritas - Menyadarkan orang akan makna dan utilitas dari kerjasama serta menumbuhkan rasa kebersamaan dan kebutuhan untuk bekerjasama Berkolaborasi Cerdas - Melakukan interaksi dan komunikasi yang intensif untuk menciptakan sinergi yang bernilai tinggi dari kebhinekaan intelek yang terdapat di antara para anggota kelompok kerja

16 Perilaku Pemimpin Sinergistik [2]
Belajar Inovatif - Mempertanyakan pengetahuan yang mapan serta melakukan eksplorasi dan eksperimentasi dalam rangka mengembangkan pengetahuan hibrida yang bernilai tinggi Konsensus Kreatif - Menciptakan kesepakatan bersama yang mampu mengakomodasikan perbedaan kepentingan dengan arif – Konsensus ini dapat dijadikan modal untuk membangun keunggulan kreatif

17 Membangun Solidaritas [1]
Menumbuhkan kesadaran di antara para anggota kelompok kerja tentang makna dan faedah dari suatu kerjasama cerdas melalui dialog yang dilakukan dengan tulus dan terbuka Menumbuhkan kebutuhan untuk bekerjasama dengan menunjukkan manfaat yang dapat diperoleh dari suatu kerjasama yang tulus Membangun iklim kerja yang akrab dan egaliter yang dilandasi rasa saling percaya, saling menghargai, dan saling peduli yang tulus

18 Membangun Solidaritas [1]
Menumbuhkan kesadaran di antara para anggota kelompok kerja tentang makna dan faedah dari suatu kerjasama cerdas melalui dialog yang dilakukan dengan tulus dan terbuka Menumbuhkan kebutuhan untuk bekerjasama dengan menunjukkan manfaat yang dapat diperoleh dari suatu kerjasama yang tulus Membangun iklim kerja yang akrab dan egaliter yang dilandasi rasa saling percaya, saling menghargai, dan saling peduli yang tulus

19 Membangun Solidaritas [2]
Menunjukkan bahwa masing-masing anggota kelompok kerja dapat memberikan kontribusi yang nyata dan berharga di dalam proses penciptaan kinerja melebihi ekspektasi Menumbuhkan rasa saling membutuhkan (interdependensi) di antara anggota kelompok kerja dengan menunjukkan komplementaritas dari intelek yang dimiliki masing-masing anggota Menumbuhkan rasa emfati di antara para anggota kelompok

20 Membangun Solidaritas [3]
Mengembangkan rasa memiliki visi, misi, dan tata nilai bersama melalui dialog tanpa meninggalkan idealisme yang telah disepakati bersama Menumbuhkan mentalitas berlebih (abundance mentality) dan kebiasaan berbagi di antara anggota kelompok kerja Memahami kebutuhan dan kepentingan anggota kelompok kerjanya dan bertanggung jawab untuk memenuhinya secara layak

21 Berkolaborasi Cerdas [1]
Menumbuhkan kesadaran di antara para anggota kelompok kerja bahwasanya mereka dapat banyak berkontribusi pada usaha penciptaan sinergi Mengembangkan tatar bekerjasama yang rata di mana setiap anggota kelompok kerja memperoleh peluang yang sama untuk memberikan kontribusi terbaik mereka pada usaha penciptaan sinergi Mengembangkan iklim kerja egaliter dan akrab

22 Berkolaborasi Cerdas [2]
Menumbuhkan rasa kompeten (self efficacy - personal mastery) pada diri anggota kelompok kerja, sehingga mereka berani memunculkan dan menggunakan potensi terbaik mereka Mencari komplementaritas yang terdapat di antara potensi intelektual para anggota kelompok kerja Mengembangkan pola pikir sistemik dan pendekatan holistik dalam penanganan isyu Mengembangkan interaksi, dialog, dan olah intelektual yang cerdas di dalam kelompok kerja

23 Berkolaborasi Cerdas [3]
Menghargai kebhinnekaan intelek dan perbedaan kepentingan Memfasilitasi proses berbagi pengetahuan dan penciptaan pengetahuan hibrida yang unik, inovatif, dan memiliki potensi utilisasi yang tinggi Mencegah berkembangnya logika dominan, tetapi sebaliknya menumbuhkan logika alternatif yang relevan untuk memperkaya khasanah pengetahuan

24 Belajar Inovatif [1] Mempertanyakan kembali berbagai asumsi dasar, dan bila perlu, memelopori pembaharuan pradigma manajemen yang melandasi sistem dan praktek manajemen yang berlaku sekarang Mempelopori upaya mempertanyakan kembali pengetahuan yang sudah dikuasai kelompok Mengembangkan pemaknaan baru dari berbagai fakta dan data yang tersedia Berani meninggalkan kebiasaan lama yang tidak cocok lagi dengan kebutuhan kerja mutakhir

25 Belajar Inovatif [2] Mengembangkan artikulasi baru dari tata nilai, visi, dan misi perusahaan serta keyakinan dan asumsi yang dijadikan sebagai acuan bersama Memelopori proses adaptasi terhadap perkembangan kontekstual yang dihadapi organisasi dengan mengkaji ulang dan menyelaraskan berbagai sistem dan praktek manajemen yang selama ini digunakan Memelopori pengembangan proses, produk, dan jasa baru melalui kegiatan eksplorasi dan eksperimentasi yang berkesinambungan

26 Belajar Inovatif [3] Memfasilitasi proses belajar organisasional
Mengajak anggota kelompok kerja untuk mempelajari dan memahami lingkungan eksternal (konteks) dengan lebih baik dan seksama Mengembangkan jejaring kerjasama dengan pihak lain di lingkungan eksternal berdasarkan prinsip kesetaraan, rasa saling percaya, dan rasa saling menghargai yang tulus Memelopori interaksi dan kegiatan berbagi pengetahuan dengan jejaring kerjasama eksternal

27 Membangun Konsensus Kreatif [1]
Mengembangkan model mental yang dapat diterima anggota kelompok kerja dengan penuh kesadaran dan ketulusan Mengembangkan dan menerapkan wacana menang-menang (“Win-win” atau “Menang Tanpo Ngasorake”) di dalam usaha memadukan aneka kepentingan anggota kelompok kerja Mengelola konflik secara arif dengan tetap berfokus pada penanggulangan isyunya dan menghindari personalisasi isyu tersebut

28 Membangun Konsensus Kreatif [2]
Membangun dan menguji rasa saling percaya yang terdapat di antara angota kelompok kerja secara berkesinambungan Mengembangkan kesepakatan yang akomodatif yang dibangun di atas tatar bersama yang ditumpu oleh tata nilai, visi, dan misi bersama Membiasakan para anggota kelompok untuk bekerjasama di dalam lingkungan kerja transparan yang bebas dari kemunafikan dan egosentrisme yang kontra-produktif

29 Membangun Konsensus Kreatif [3]
Memberi peluang maksimal kepada para anggota kelompok kerja untuk berpartisipasi nyata di dalam proses pengambilan keputusan untuk mewujudkan keadilan prosedural yang tinggi Mengusahakan agar konsensus yang dicapai selalu terbuka untuk diperbaharui Memperhatikan tata krama selama bekerjasama Membiasakan diri untuk bertutur kata dengan ramah dan benar untuk menghindari salah tafsir

30 Pemimpin Sinergistik sebagai Agen Perubahan [1]
Pemimpin sinergistik biasanya adalah orang yang mengkaitkan aspirasi manajemen puncak dan niat strategik dengan perkembangan lingkungan kontekstual (eksternal) dan lingkungan internal Pemimpin sinergistik adalah orang yang menimbulkan gelombang perubahan ke segala arah dan jajaran organisasi melalui orang-orang yang berinteraksi dengan mereka

31 Pemimpin Sinergistik sebagai Agen Perubahan [2]
Pemimpin sinergistik merupakan sumber gagasan baru yang dapat digunakan untuk memulai berbagai perubahan di segala bidang Pemimpin sinergistik dapat menyesuaikan pola kepemimpinannya dengan situasi yang dihadapinya Pemimpin sinergistik membuka horison baru yang penuh peluang inovasi bagi semua pihak yang dilibatkannya di dalam proses kerjasama

32 Ciri-ciri Pemimpin Sinergistik [1]
Memiliki komitmen untuk selalu mencari cara yang lebih baik Bersedia mempertanyakan basis kekuasaan yang ada serta norma kerja dan usaha yang selama ini diberlakukan Bersedia mengambil inisiatif untuk menerobos batasan dan limitasi yang berlaku Memiliki motivasi tinggi dan mampu membangkitkan motivasi orang lain

33 Ciri-ciri Pemimpin Sinergistik [2]
Memiliki kepedulian tinggi terhadap orang lain serta membela dan memperjoangkan hak-hak dari mereka yang diperlakukan tidak adil Tidak menonjolkan diri, dengan selalu mengakui bahwa semua kinerja yang dihasilkan kelompok adalah berkat kerja dan kontribusi dari semua pihak yang terkait Memiliki rasa humor yang baik dan menjadikan lingkungan kerja menjadi lingkungan yang penuh tawa, tetapi tetap serius dan lugas

34 Manajer Tradisional vs Pemimpin Sinergistik: Di mana Bedanya? [1]
Merasa diri sendiri sebagai orang yang paling tahu Merasa tidak ada orang yang paling tahu Berusaha keras memuaskan pemilik saham (shareholders) Berusaha keras menciptakan nilai bagi para petaruh (stakeholders) Berusaha memperluas pangsa pasar Berusaha membangun kesetiaan pelanggan Membangun keunggulan berbasis sumber daya fisik Membangun keunggulan berbasis modal maya

35 Manajer Tradisional vs Pemimpin Sinergistik: Di mana Bedanya? [2]
Bekerja untuk mendapatkan imbalan dan jabatan Bekerja untuk bertumbuh kembang bersama Berusaha mencapai sasaran kuantitatif Berusaha memuaskan para petaruh Kiprahnya digerakkan oleh pertimbangan ekonomi dan diarahkan oleh strategi Kiprahnya digerakkan dan diarahkan oleh aspirasi Mendelegasikan tugas dan pekerjaan Melibatkan diri di dalam kerja kolaboratif

36 Manajer Tradisional vs Pemimpin Sinergistik: Di mana Bedanya? [3]
Menyediakan waktu untuk menangani isyu yang dianggapnya penting Menyediakan waktu untuk menangani isyu-isyu yang dianggap penting orang lain Beberapa orang baik akan dapat menyelesaikan tugas ini bagi saya Merasa perlu untuk memunculkan potensi terbaik anggota kelompok Produktivitas dan inovasi ditentukan oleh teknologi yang superior Produktivitas dan inovasi ditentukan oleh orang terbaik

37 Manajer Tradisional vs Pemimpin Sinergistik: Di mana Bedanya? [4]
Perhatian terpusat pada laba rugi Perhatian terpusat pada produktivitas Pekerja adalah sumber daya yang dapat dimanfaatkan manajemen Pekerja adalah anggota organisasi yang terhormat Akuntabilitas diwujudkan melalui verifikasi komprehensif di segala bidang Akuntabilitas diwujudkan melalui verifikasi selektif di bidang-bidang yang kritikal

38 Manajer Tradisional vs Pemimpin Sinergistik: Di mana Bedanya? [5]
Ada akuntabilitas pribadi yang jelas Ada akuntabilitas pribadi maupun akuntabilitas bersama yang jelas Mengendalikan proses Memperbaharui proses “Saya minta anda bertanggung jawab” “Kita semua bertanggung jawab” Menghindari kesalahan sekuat tenaga – “Orang yang bersalah harus dihukum” Kesalahan adalah hal yang wajar dan manusiawi – “Kita dapat belajar dari kesalahan”

39 Manajer Tradisional vs Pemimpin Sinergistik: Di mana Bedanya? [6]
Memanfaatkan orang lain secara maksimal Mengembangkan orang lain, agar mereka dapat berprestasi maksimal Menggunakan pendekatan dan cara yang sudah teruji kesahihannya Menggunakan pendekatan dan cara apa saja yang diperkirakan memiliki peluang berhasil yang besar Membatasi risiko karir Berani menghadapi risiko karir

40 Manajer Tradisional vs Pemimpin Sinergistik: Di mana Bedanya? [7]
Melakukan analisis sampai diperoleh hasil atau kesimpulan yang pasti Berani bereksperimentasi, meskipun belum tentu dapat diperoleh kepastian “Saya tidak boleh gagal, karena hal itu menyangkut nama baik saya” “Saya bisa gagal, tetapi saya akan tetap mencari cara-cara yang lebih baik” “Orang yang pindah karir menandakan bahwa ia tidak setia pada organisasi” “Orang bebas untuk pindah karir, karena itulah haknya”

41 Cara Pemimpin Sinergistik Menjalankan Perannya [1]
Dengan mengandalkan mengandalkan pada kemampuannya berkomunikasi, berusaha dengan persisten mempertemukan kepentingan anggota kelompok yang berbeda-beda Tidak menjadikan dirinya “pusat” dari proses sinergi, tetapi mengembangkan iklim kerja di mana semua anggota kelompok mau saling berinteraksi dan berbagi pengetahuan untuk menciptakan sinergi Mengembangkan budaya kerja egaliter dan apresiatif yang kondusif bagi kerjasama cerdas

42 Cara Pemimpin Sinergistik Menjalankan Perannya [2]
Tidak memaksa orang lain untuk memanfaatkan kompetensinya, tetapi memberi mereka pilihan bebas untuk memanfaatkan kompetensi siapa saja dalam menciptakan sinergi Tidak berkompromi dalam mencegah dominasi orang-orang tertentu di dalam bekerjasama Tidak membiarkan nalar tertentu berkembang menjadi nalar yang dominan dengan cara memberi peluang maksimal bagi berkembangnya nalar-nalar alternatif

43 Cara Pemimpin Sinergistik Menjalankan Perannya [2]
Membina lingkungan kerja yang terbebas dari rasa kuatir dan rasa takut Menunjukkan kesediaan untuk memperjoangkan pemenuhan kebutuhan kerja dan kepentingan para anggota kelompok kerja secara konsisten Bersedia berkorban dan “go the extra mile” bagi anggota kelompok kerja yang dipimpinnya Berusaha agar semua sarana dan fasilitas yang dibutuhkan bagi kerjasama sinergistik, cukup tersedia pada waktu dibutuhkan

44 Penutup [1] Pemimpin sinergistik bukanlah orang yang luar biasa, tetapi adalah orang biasa yang mau memahami kebutuhan dan kepentingan anggota kelompok kerja yang dipimpinnya dan memperjoangkan pemenuhan hal-hal itu secara konsisten dan sepenuh hati Pemimpin sinergistik adalah orang yang rasional, cerdas, dan pekerja keras, tetapi ia juga adalah orang yang penuh kepedulian

45 Penutup [2] Pemimpin sinergistik berwawasan luas dan konseptual, tetapi tidak enggan untuk juga mengerjakan hal-hal teknikal dan operasional Pemimpin sinergistik adalah juga pemimpin yang transformasional

46 Terima kasih !

47 SEKILAS CV PROF. DJAMALUDIN ANCOK
JABATAN: Guru Besar UGM mengajar di Program Magister dan Doktor, Fak. Psikologi, UGM, Pengajar MM- UGM. PENDIDIKAN TERAKHIR: Ph.D Department of Psychology, Indiana University, USA (Lulus, 1982) PENGALAMAN KERJA: Pengajar tamu: University of Boras, Swedia (2006, 2008, 2010) University of Innsbruck, Austria. (2007) University of Jonkoping, Swedia (2009)

48 CV Lanjut Peneliti tamu: Penguji disertasi:
Australian National University, Australia Christian Michelsen Institute, Norwegia University of British Columbia, Canada. Penguji disertasi: University of Northern Territory, Australia University of Tillburg, Belanda

49 CV Lanjut Mantan Deputi Menteri KLH Kabinet pembangunan V, RI, Mantan Direktur Program Doktor dan Magister Sains, F. Psi. UGM Anggota Board of Trustee, UGM. Mantan Ketua Umum Pengurus Pusat Ikatan Sarjana Psikologi Indonesia. Konsultan/Trainer Restrukturisasi Perusahaan CPI (Chevron), Pertamina, PLN, Angkasa Pura-2, Bank NISP, Bank Mandiri, PT. Makin Group, PT. PTPN-3, PT. Gajah Tunggal, Pupuk Kaltim, PT. Pertamina Trans Kontinental, PT. Telkom, PT.Timah. PT. Multi Sandang, dll. Penulis delapan buah buku Psikolog Karya yang baru terbit Buku Psikologi Kepemimpinan dan Inovasi (2012).