Memimpin PERUBAHAN PERTEMUAN – 9 Mata Kuliah: Manajemen Perubahan

Presentasi berjudul: "Memimpin PERUBAHAN PERTEMUAN – 9 Mata Kuliah: Manajemen Perubahan"— Transcript presentasi:

1 Memimpin PERUBAHAN PERTEMUAN – 9 Mata Kuliah: Manajemen Perubahan
Toman Sony Tambunan, S.E, M.Si NIP (Aparatur Sipil Negara, Akademisi, Penulis, Praktisi) Certified ’Auditor Ahli’ ; Certified ’Analis Kepegawaian Ahli’ Certified ’Keuangan Daerah’ ; Certified ’Pengadaan Barang Jasa Pemerintah’

2 MATERI : 1. Definisi dan Memahami tentang Pemimpin. 2. Memimpin Perubahan Strategis. 3. Memimpin Perubahan Fundamental. 4. Pendekatan Kepemimpinan Transformasi. 5. Memimpin Perubahan Besar. 6. Memimpin Berbasis Kultural. 7. Memimpin Berdasar Hubungan. 8. Gaya Kepemimpinan Perubahan. 9. Strategi Pemimpin Perubahan. 10. Peran Pemimpin Perubahan.

3 1. Definisi dan Memahami tentang Pemimpin
Pemimpin adalah agen perubahan, orang yang tindakannya mempengaruhi orang lain lebih daripada tindakan orang lain mempengaruhi mereka. Pemimpin adalah individu yang mampu mempengaruhi perilaku orang lain tanpa harus mengandalkan kekerasan; pemimpin adalah individu yang diterima oleh orang lain sebagai pemimpin. Pemimpin adalah orang yang mampu mempengaruhi orang lain. Kriteria Seorang Pemimpin, yaitu: a). Memiliki Kekuasaan. b). Memiliki Pengikut. c). Memiliki Kemampuan

4 2. Memimpin Perubahan Strategis
Keberhasilan perubahan organisasi yang efektif adalah dengan terlebih dahulu mengubah individual, kemudian perubahan organisasi akan mengikut. Perubahan individu dimulai dari adanya kesadaran bahwa pada dasarnya setiap orang di dalam benaknya telah memiliki ”peta mental”, tentang bagaimana mereka melihat organisasi dan pekerjaan mereka. Seorang pemimpin perubahan strategis harus mampu menjadi map maker atau pembuat peta yang efektif untuk mengubah peta perilaku dan mental individu secara khusus; serta mengubah tujuan organisasi secara umum. Memimpin perubahan strategis harus bersedia menghadapi tantangan dan hambatan, serta mampu menerobos inovasi, melakukan pertumbuhan dan memiliki taktik dalam menentukan perubahan.

5 3. Memimpin Perubahan Fundamental
Perubahan fundamental merupakan perubahan mendasar, perubahan yang menyangkut prinsip-prinsip sehingga akan mempunyai dampak yang sangat besar dan luas terhadap organisasi. Banyak pemmpin menaruh perhatian pada perubahan fundamental, di antaranya ada pula yang menamakan sebagai transformasional, dan ada pula yang menamakan sebagai pemimpin yang visioner. Pendekatan langkah untuk memimpin perubahan secara efektif, yaitu: a). Envisioning (memimpikan). b). Activating (mengaktifkan). c). Supporting (Mendukung). d). Implementing (Melaksanakan). e). Ensuring (Memastikan).

6 Sambungan….Pendekatan langkah untuk memimpin perubahan secara efektif:
a). Envisioning (memimpikan). Visi merupakan impian seorang pemimpin yang dapat mencakup besaran dan lingkup kegiatan, kekuatan ekonomi, hubungan dengan pelanggan dan budaya internal organisasi. Langkah pertama yang harus dilakukan seorang pemimpin perubahan adalah merumuskan gambaran organisasi di masa depan yang ingin dicapai. b). Activating (mengaktifkan). Salah satu tugas setiap pemimpin adalah mengaktifkan ’pengikut’. Dalam konteksi ini mengandung makna suatu tugas untuk memastikan bahwa orang lain di dalam organisasi memahami, mendukung dan bahkan membagikan visi. Komitmen terhadap visi merupakan prasyarat untuk keberhasilan, terutama diantara orang yang memiliki peran kunci dalam membuat visi menjadi kenyataan. c). Supporting (Mendukung). Kepemimpinan yang baik bukan sekadar memberitahu orang tentang apa yang harus dilakukan. Akan tetapi, lebih pada memberikan inspirasi kepada mereka untuk melakukan lebih baik daripada yang mungkin mereka capai, dan memberikan dukungan moral yang memungkinkan hal tersebut terjadi.

7 Sambungan….Pendekatan langkah untuk memimpin perubahan secara efektif:
d). Implementing (Melaksanakan). langkah implementasi adalah tentang rencana rinci dan jadwal yang harus diselesaikan untuk mejadikan visi menjadi kenyataan. e). Ensuring (Memastikan). Ensuring bersifat memastikan bahwa implementasi telah dilakukan sesuai dengan rencana, dan apabila terdapat perbedaan, apakah telah dilakukan koreksi sebagaimana seharusnya. Ensuring juga memastikan apakah hasil yang diinginkan telah dapat dicapai. f). Recognizing (Mengenal). Arinya, memberika pengakuan kepada mereka yang terlibat dalam proses perubahan. Pengakuan dapat bersifat positif atau negatif, dan harus digunakan untuk memperkuat perubahan dan memastikan bahwa hambatan terhadap kemajuan disingkirkan.

8 4. Pendekatan Kepemimpinan Transformasi
Pendekatan ini menunjukkan tingkat kepedulian yang dibawa pemimpin untuk transformasi dan yang memengaruhi tindakan yang mereka lakukan. Pendekatan yang dilakukan pemimpin berdampak pada setiap aspek kapabilitas dan pengalaman kepemimpinan perubahan, termasuk kemampuan pribadi untuk berubah, strategi perubahan yang dikembangkan, gaya kepemimpinan dan pengambilan keputusan mereka, pola komunikasi, hubungan dengan stakeholders, reaksi pribadi dan hasil akhir mereka. Akan tetapi, kebanyakan pendekatan pemimpin mempertimbangkan apa yang mereka pedulikan dan apa yang tidak mereka lihat. Pendekatan Kepemimpinan Transformasi, yaitu: a). Pendekatan Reaktif (the reactive approach). b). The Conscious Approach.

9 Pendekatan Kepemimpinan Transformasi, yaitu:
a). Pendekatan Reaktif (the reactive approach). Pemimpin reaktif memiliki tindakan yang: -> Tidak melakukan dengan sengaja, tetapi lebih bersifat tanpa mengetahuinya. Bahkan kenyataannya, mereka sama sekali tidak memikirkannya. -> Kejadian terjadi di luar kesadarannya dan mereka bereaksi dengan cara seperti kebiasaan, secara otomatis, tanpa niat secara sadar. -> Tidak membedakan tipe perubahan yang mereka hadapi sehingga tidak memahami perubahan transformasional sebagai sesuatu yang berbeda. -> Mereka bereaksi pada kebutuhan perubahan tanpa berpikir secara sadar, sebab mereka tidak melihat orang yang semakin sulit dipisahkan dan proses dinamika transformasi, mereka melewatkan strategi kepemimpinan perubahan. -> pemimpin reaktif terbatas pada pendekatan transformasi berdasar pada kondisi mereka saat ini, keyakinan, gaya kepemimpinan, dan praktek kepemimpinan yang terbukti kebenarannya, tanpa mengetahui bahwa praktik tersebut tidak cukup untuk melaksanakan tugas.

10 Sambungan …. Pendekatan Kepemimpinan Transformasi:
b). The Conscious Approach. Conscious Leader menunjukkan tindakan yang: -> Lebih peduli terhadap seluk beluk dan keunikan dinamika transformasi, termasuk manusia dan proses, serta mereka menggunakan kepedulian mereka mengembangkan kompetensi maju dan menciptakan strategi perubahan inovatif. -> Mempunyai potensi mencocokkan langkahnya pada ucapannya, bahkan ketika ucapannya memaksa mereka keluar dari zona kenyamanan mereka. Mereka sadar atas kekuatan dan kelemahan mental model dan perilakunya. -> Mempunyai hierarki lima tingkatan atau level yang memengaruhi bagaimana orang mengorganisasi. Unit terkecil dalam organisasi adalah ’individual’. Individu bersama individu lainnya membentuk ’relationship’. Apabila sekelompok kecil individu datang bersama, dibentuklah ’group atau team’. Sekelumpulan tim secara bersama menciptakan ’organisasi’. Berbagai organisasi membentuk ’industri atau pasar’.

11 5. Memimpin Perubahan Besar
Pemimpin melakukan berbagai perubahan dalam organisasi dengan tujuan perubahan organisasi sebagai: -> Akselarasi (accelerating); -> Visi (visionary); -> Kecerdasan organisasi (intelligence organization); -> Inovasi (innovation); -> Hidup (living); -> Adaptif (adaptive); -> Transformasi (transformational). Oleh karena itu, pemimpin mencoba melakukan: -. Total Quality. -. Re-engineering business process (merekayasa ulang proses bisnis). -. Strategic Alliances (strategi aliansi). -. Scenario Planning (skenario perencanaan).

12 Sambungan … Memimpin Perubahan Besar
Pemimpin perubahan ingin merespons dengan cepat pada perubahan eksternal dan berpikir lebih imanjinatif tentang masa depan. Pemimpin perubahan menginginkan hubungan yang lebih baik, lebih banyak kepercayaan dan keterbukaan. Pemimpin perubahan mengharapkan lebih dekat dengan pelanggan. Melalui semua ini, pemimpin perubahan bejerja keras untuk membentuk tujuan mereka dan mencapai keberhasilan finansial jangka panjang. Kita harus melihat kepemimpinan sebagai kapasitas komunitas manusia untuk membentuk masa depan, dan secara spesifik melanjutkan proses penting perubahan yang diperlukan untuk dilakukan.

13 6. Memimpin Berbasis Kultural (Cultural Leader)
Cultural Leader adalah orang, yang dengan memberi contoh, menyeimbangkan nilai kemanusiaan (human value) dengan tugas pekerjaan. Leader ini dapat berada di setiap jenjang dalam organisasi, mungkin menjadi direktur, manajer, supervisor atau bukan manajer. Cultural Leader membuat jelas bagaimana masalah manusia dan masalah operasional dapat disatukan. Ketika atau kelompok mulai berbicara dari aspek operasional, Cultural Leader, menambahkan segi kemanusiaan dengan baik. Pada dasarnya, orang ingin menikmati harinya dengan baik, merasa kompeten, menjadi produktif, menikmati pekerjaan, dan mempunyai hubungan baik. Maka, cultural leader tinggal memberi kesempatan dengan memberi contoh bagaimana pekerjaan sehari-hari dilakukan, bagaimana memimpin, selebihnya mereka akan mengikuti pemimpin.

14 Lanjutan … Memimpin Berbasis Kultural (Cultural Leader)
Leader yang kuat mengembangkan budaya kerja yang mengikat dengan melakukan DUA hal penting, yaitu: a). Menciptakan Lingkungan yang Tepat (creating the right environtment). Pemimpin menjadi model peran, mendorong dan menghargai mereka yang menunjukkan perilaku kepemimpinan baru. Pemimpin melakukan hal ini dengan menjadikan dirinya terbuka dan mau menerima pendapat orang lain dalam diskusi, mendiskusikan nilai kemanusiaan dalam percakapan dan pertemuan. Pemimpin merayakan dan menghargai orang yang menunjukkan nilai budaya yang diinginkan, dan meninggalkan nilai budaya lama tanpa ragu-ragu dan menuju pada perilaku yang tepat sesuai dengan kondisi lingkungan yang dihadapi. b). Menyusun Proses yang Tepat (installing the right processes). Pemimpin mengusahakan proses yang formal dan memberi petunjuk kepada bawahan untuk berpartisipaso dalam pengambilan keputusan sehingga orang pada semua tingkatan dapat memberi kontribusi pada keputusan yang memengaruhi mereka.

15 7. Memimpin Berdasar Hubungan (Connective Leader)
Memimpin berdasar hubungan dilakukan dengan mengintegrasikan semua kemungkinan hubungan yang dapat dilakukan untuk mencapai hasil yang diharapkan. Pemimpin melakukan negoisasi, membujuk dan mengintegrasikan Pemimpin membangun hubungan jaringan, koalisi, dan kolaborasi dengan pesaing untuk menyelesaikan tujuan bersama. Kepemimpinan berdasar hubungan merupakan salah satu model pemimpin yang harus belajar mengintegrasikan saling ketergantungan (interdependence) dengan keberagaman (diversity). Interdependence menyangkut kegiatan yang bersifat saling melengkapi antara visi, masalah bersama, dan tujuan bersama. Diversity mencerminkan karakter individu, kelompok dan organisasi yang berbeda serta memajukan prioritas yang berbeda.

16 Prinsip-Prinsip Connective Leader
Dasar perilaku connective leader dapat dibagi dalam TIGA perangkat gaya berprestasi (achieving styles), yaitu: a). Gaya Kepemimpinan Langsung (direct style of leadership). Strategi yang merupakan direct style adalah: -> instrinsic: yang ditunjukkan oleh kepuasaan, bahkan kegembiraan, dari menguasai tugas sendiri, diukur terhadap standar keunggulan internal. -> competitive: yang dilakukan dengan mengalahkan orang lain, mengukur penyelesaian seseorang terhadap standar kinerja eksternal. -> power: mengambil tanggung jawab, mendelegasikan tugas, dan mengoordinasi tindakan orang. b). Gaya Kepemimpinan Relasional (relational style of leadership). Gaya relasional sama dengan kekuatan sosial dari sifat saling ketergantungan melalui TIGA strategi: -> Bekerja sama dengan orang lain untuk berprestasi. -> Membantu orang lain menyelesaikan tugasnya. -> Mendapatkan kepuasan dengan memfasilitasi, coaching dan mengamati prestasi orang lain.

17 Lanjutan ……… Dasar perilaku connective leader dapat dibagi dalam TIGA perangkat gaya berprestasi (achieving styles), yaitu: c). Gaya Kepemimpinan Instrumental (instrumental style of leadership). Gaya kepemimpinan instrumental mempunyai karakteristik pengetahuan politis. Connective leader menggunakan instrumental untuk mengintegrasikan gaya kepemimpinan berorientasi pada diri sendiri dengan orientasi pada kelompok. Individu yang melihat dirinya dan orang lain sebagai instrumen untuk mencapai tujuannya lebih suka daya ini dengan cara berikut: -> Personal yaittu menggunakan semua aset pribadi, termasuk kecerdasan, kebijakan, humor, ketertarikan fisik, latar belakang keluarga dan pendidikan yang dapat dicapai untuk menarik pendukung. -> Social yaitu menciptakan dan menggunakan jaringan sosial dan aliansi, seperti menggunakan orang lain untuk menyelesaikan tujuan bersama. -> Entrusting yaitu menyandarkan diri pada orang lain untuk meningkatkan visi bersama tanpa supervisi, tetapi dengan jarapan kuat untuk sukses.

18 8. Gaya Kepemimpinan Perubahan
a). Controlling Change Leadership Style. Gaya ini cenderung menggunakan perangkat manajemen proyek untuk mendesain proses perubahan menurut metodologi yang berurutan, kemudian melaksankan rencana dengan sedikit atau tanpa variasi. Proses fase desain terutama ditentukan oleh metodologi, dimana proses fase fasilitasi merupakan pelaksanaan yang kaku dari rencana seperti ditentukan dalam desain. Gaya ini biasanya hanya memerhatikan realitas eksternal, mengabaikan kekuatan orang dan budaya, serta kebutuhan. b). Facilitating Change Leadership Style. Gaya ini menggunakan model proses perubahan komprehensif dengan mendesain proses perubahannya lebih dulu, kemudan selama proses fasilitasi, mereka secara sadar mengubah implementasi dari desain apabila kebutuhan dinamis timbul. Oleh karena itu, model proses perubahan mereka harus mendukung desain yang jelas dan dilakukan jauh sebelumnya, demikian pula implementasi yang fleksibel. Pemimpin fasilitatif memerhatikan realitas internal dan eksternal, apabila mereka mendesain dan memfasilitasi proses transformasi dan mau mengubah rencana apabila diperlukan.

19 Lanjutan …. Gaya Kepemimpinan Perubahan
c). Self-Organizing Change Leadership Style. Gaya ini menggunakan berbagai perangkat perubahan untuk menciptakan kondisi yang kondusif dalam organisasi. Pemimpin menciptakan visi bersama di seluruh organisasi. Pemimpin membangun pemahaman bersama atas masalah perubahan atau memperkuat pemahaman atas dinamika sistem organisasi sekarang yang menyebabkan perilaku mereka sekarang. Pemimpin menyingkirkan halangan pada generasi dan pertukaran informasi sehingga seluruh organisasi peduli terhadap keadaan sekarang, keadaan akan datang yang diinginkan dan apa yang mendukung atau menghambat kemajuan. Pemimpin mengusahakan sumber daya dan dukungan yang diperlukan, sedangkan selebihnya diserahkan pada organisasi. Gaya pemimpin ini adalah memelihara kondisi untuk transformasi di dalam organisasi, tetapi memberikan kesempatan desain aktual dan fasilitasi proses perubahan muncul dari organisasi.

20 9. Strategi Pemimpin Perubahan
a). Akselarasi Perubahan di Masa Depan. Kekuatan terbesar yang terjadi pada setiap negara dan lingkungan bisnis adalah: -> Perubahan era informasi yaitu dengan berkembangnya e-commerce. -> Perubahan pertumbuhan penduduk yang akan berpengaruh besar terhadap permintaan barang dan jasa. b). Pemimpin dalam Pusaran Perubahan. Kita harus dapat menerima kenyataan bahwa organisasi harus berkaitan dengan perubahan dan pemimpin harus menciptakan kesediaan untuk berubah. Jadi, pemimpin perubahan harus mampu menciptakan sesuatu (creating), karena dengan creating akan membawa sesuatu yang baru dalam realitas. c). Langkah Memimpin Perubahan. Pemimpin harus mampu memengaruhi seluruh pihak yang berkepentingan di organisasi dengan pola pikir bahwa perubahan adalah peluang dan bukan hambatan. Oleh karena itu, menjadi pemimpin perubahan harus siap menghadapi terjadinya kejutan yang tidak diharapkan di lingkungan sekitar kita (yang tidak bisa diprediksi), dan sebagai konsekuensinya perlu melakukan perubahan. Kejutan tersebut dapat bersifat sebagai tantangan dan peluang.

21 Lanjutan …. Strategi Pemimpin Perubahan
d). Keseimbangan antara Perubahan dan Kontinuitas. Pemimpin harus memandang bahwa perubahan yang harus dilakukan bagi organisasi yang dipimpinnya merupakan suatu kontinuitas, maka tidak akan menimbulkan stress. Perubahan merupakan suatu hal yang wajar terjadi dan tidak perlu menjadi bingung atau takut karenanya. Demi kelangsungan perubahan, maka di dalam organisasi diperlukan adanya kepercayaan (trust), yaitu suatu komitmen untuk tetap sama-sama saling memercayai. e). Meningkatkan Kepuasaan Pekerja. Apabila orang menyenangi pekerjaannya, mereka kan membuat inovasi, serta berani mengambil resiko. Mereka saling percaya satu sama lain karena mereka mempunyai komitmen pada apa yang mereka kerjakan. Orang yang senang dengan pekerjaannya merupakan indikasi adanya kepuasan kerja. Maka, perusahaan dan pemimpinnya harus berupaya untuk memotivasi dan mempertahankan pekerja yang memiliki kinerja baik, melalui bentuk penghargaan seperti pemberian hadiah, bonus, promosi jabatan, dsb.

22 10. Peran Pemimpin Perubahan
Peran seorang pemimpin sangat luas dan berat. Pemimpin harus mencapai hasil yang diharapkan organisasi, mengembangkan lingkungan yang dihadapi, dan sekaligus lebih memerhatikan kepentingan orang lain. Untuk itu, Pemimpin sebaiknya harus mampu melakukan hal-hal berikut: 1). Menciptakan Hubungan Kerja Efektif. Hubungan kerja yang efektif akan membangkitkan iklim pemberdayaan. Untuk itu, seorang pemimpin diharapkan dapat menunjukkan perilaku terhadap bawahannya dengan cara berikut: -. Menghargai setiap individu yang ada di dalam organisasi. -. Menunjukkan Empati, yaitu membiarkan orang lain tahu bahwa kita dapat melihat sesuatu dari sudut pandang mereka sehingga dapat memperoleh gambaran yang lebih jelas atas masalah atas isu dari kerangka referensi mereka sendiri. -. Bersikap tulus, jujur atas perasaan dan pendapat, komunikasi yang baik dengan orang lain, mau memotivasi orang lain, serta pemimpin terbuka terhadap gagasan baru dan bersedia membantu.

23 2). Pergeseran Fungsi Manajer
2). Pergeseran Fungsi Manajer. Dalam iklim pemberdayaan, seorang pemimpin tidak lagi berada diposisi puncak untuk memberikan perintah dan semua tugas dilakukan seluruhnya oleh pekerja. Teapi, pemimpin harus ikut bekerja dibawah untuk mendorong dan memenuhi kepentingan anak buahnya. 3). Memimpin dengan Contoh Artinya, pemimpin dapat menjadi model peran yang baik dan efektif bagi orang yang harus diberdayakan. 4). Memengaruhi Orang lain. Pemimpin perlu memahami kapan memengaruhi, siapa yang harus dipengaruhi, pendekatan apa yang harus digunakan, serta keterampilan yang diperlukan untuk menghadapi situasi semacam itu. 5). Mengembangkan Kerjasama Tim (team work). Melalui komunikasi dan saling memberi informasi, akan tumbuh saling kepercayaan sebagai dasar bagi berkembangnya team work di antara anggota organisasi.

24 6). Melibatkan Bawahan dalam Pengambilan Keputusan
6). Melibatkan Bawahan dalam Pengambilan Keputusan. Di dalam iklim pemberdayaan, pimpinan mendelegasikan kewenangan yang dimiliki para bawahan. Pimpinan sebelum mengambil keputusan, terlebih dulu mendengarkan pendapat orang lain yang akan terlibat dalam pelaksanaan keputusan. Tumbuhnya perasaan dilibatkan dalam pengambilan keputusan tersebut akan menumbuhkan rasa memiliki dan turut bertanggung jawab atas keputusan yang dikeluarkan. 7). Menjadikan Pemberdayaan sebagai Way of Life. Dengan menjadikan pemberdayaan berlangsung secara alamiah di dalam organisasi, akan tercipta suatu keadaan dimana tim yang dibentuk menjadi lebih bahagia dan termotivasi. Iklim kerja menjadi lebih terbukadan santai, hambatan yang terjadi antara berbagai kelompok akan dapat dipecahkan karena terjadi komunikasi internal yang lebih baik. Suasana kerja tersebut akan memberikan dampak terhadap organisasi berupa perbaikan produktivitas, meningkatnya efisiensi, semakin rendahnya keluhan pelanggan, serta semakin kecilnya perpindahan dan kemangkiran karyawan. 8). Membangun Komitmen dari segenap stakeholder yang terlibat dalam proses pemberdayaan dan perubahan. Tanpa komitmen, tidak mungkin dapat mencapai hasil yang diharapkan.