Pertemuan 15 Sistem Pengendalian Manajemen – Pusat Pertanggungjawaban

Presentasi berjudul: "Pertemuan 15 Sistem Pengendalian Manajemen – Pusat Pertanggungjawaban"— Transcript presentasi:

1 Pertemuan 15 Sistem Pengendalian Manajemen – Pusat Pertanggungjawaban
Matakuliah : J0274/Akuntansi Manajemen Tahun : 2005 Versi : 01/00 Pertemuan 15 Sistem Pengendalian Manajemen – Pusat Pertanggungjawaban

2 Learning Outcomes Pada akhir pertemuan ini, diharapkan mahasiswa akan mampu : Memahami konsep sistem pengendalian manajemen melalui penetapan pusat pertanggungjawaban

3 Definisi Sistem Pengendalian Manajemen Goal Congruence
Outline Materi Definisi Sistem Pengendalian Manajemen Goal Congruence Critical Succes Factor Desentralisasi Penetapan dan tipe pusat pertanggungjawaban Ukuran kinerja pusat pertanggungjawaban

4 Profesional Intelect

5 Sistem Pengendalian Manajemen
Apakah Sistem Pengendalian Manajemen ? Adalah suatu integrasi logis dari berbagai teknis Pengumpulan & Pemanfaatan informasi Perencanaan & Pengendalian Motivasi Evaluasi

6 Sistem Pengendalian Manajemen
Set Goal, Ukuran, Target Rencana dan Implementasi Umpan Balik dan Pembelajaran Evaluasi, Penghargaan Monitor, Pelaporan

7 Penetapan Goals, Objektif, dan Pengukuran Kinerja
Top manajemen mengembangkan tujuan (goal) , organisasi, ukuran, dan target. Identifikasi critical Process dalam tahapan mencapai tujuan. Top manajemen bersama critical process managers Mengindetifikasi key success factors dan ukuran Kinerja, termasuk identifikasi Objektif yg spesifik.

8 Penetapan Goals, Objektif, dan Pengukuran Kinerja
Critical process managers bersama lower-level managers mengembangkan secara spesifik Ukuran kinerja untuk setiap objektif.

9 Tujuan (Goal) Organisasi
Suatu Sistem Pengendalian Manajemen yg didesain dengan baik akan memudahkan koordinasui proses Pengambilan keputisan serta memotivasi para Individu dalam organisasi untuk bertindak selayaknya orkestra. GOAL CONGRUENCE

10 Goal Congruence Goal congruence akan tercapai ketika seluruh Individu dan kelompok menuju tujuan organisasi yang sama Hal itu hanya akan terjadi bila seluruh Karyawan bekerja berdasarkan their own perceived best interests, serta mengambil keputusan yang membantu tercapainya tujuan organisasi secara keseluruhan

11 Critical Process Critical process adalah suatu urutan aktivitas yang secara langsung mempengaruhi pencapaian tujuan organisasi.

12 Key Success Factors Key success factors adalah tindakan yang harus dilakukan dengan baik & benar dalam mendorong organisasi mencapai tujuannya.

13 Desentralisasi Desentralisasi adalah delegasi kebebasan untuk mengambil keputusan. Semakin rendah hirarki organisasi dimana kebebasan tsb timbul, semakin besar desentralisasi.

14 Beberapa Manfaat Desentralisasi
Manajer pelaksana di tingkat pertama tentu memiliki informasi terbaik berkenaan dengan kondisi lokal dan karenanya diharapkan mampu mengambil keputusan lebih baik ketimbang atasannya. Kepuasaan kerja para manajer Para Manajer akan termotivasi untuk mengembangkan kemampuan agar dipromosi ke tangga hierarki organisasi yang lebih tinggi dalam susunan pengurus (manajemen)

15 Biaya Desentralisasi Keputusan yang dibuat sangat mungkin tidak sesuai atau bahkan bertentangan dengan organization’s best interests Hal yang ini dikenal dengan istilah agency problem, dimana para pengambil keputusan bertindak untuk meningkatkan kinerja segmen mereka namun dengan pengorbanan organisasi Hal lain yang menjadi penyebab adalah para pengambil keputusan tidak menyadari berbagai fakta relevan dari segmen lain. Duplikasi akuntansi, advertensi & personalia Biaya tambahan proses pelaporan - responsibility accounting reports

16 Costs and Benefits Finally, para pengambil keputusan mungkin saja menghabiskan waktu hanya untuk negosiasi antar unit /segmen berkenaan dengan Transfer Pricing

17 Middle Ground Pertimbangan Cost-benefit biasanya menyarankan keputusan yang bagaimana yang dapat didesentralisasikan dan keputusan yang harus disentralisasikan. Desentralisasi umumnya berhasil baik pada suatu organisasi yang pembagian segmennya relatif independen satu dengan yang lainnya

18 Desentralisasi Pengendalian operasi didelegasikan kepada para manager di seluruh organisasi.

19 Desentralisasi Agar efektif, organisasi harus menyakinkan bahwa pelimpahan wewenang serta ukuran pemanfaatan sumber daya telah didesain dengan seksama sesuai dengan tujuan organisasi dan specialized knowledge dari pada anggota organisasi. Akuntansi Pertanggung jawaban (Responsibility accounting) meliputi penentuan ukuran kinerja yang dapat memotivasi para anggota organisasi untuk bertindak sesuai dengan keinginan orgnasiasi. Ukuruan kinerja manajerial hendaknya merefleksikan pelimpahan wewenang & tanggung jawab.

20 Akuntansi Pertanggung Jawaban
Adalah suatu sistem evaluasi kinerja para manajer yang didasarkan atas aktivitas dibawah supervisi manajer bersangkutan.

21 Pusat Pertanggungjawaban...
Pusat Pertanggungjawaban (responsibility center) adalah suatu bagian/segmen/sub unit dari organisasi yang merupakan tanggung jawab supervisi manajer. Tentu saja bagia/segmen/sub unit tersebut memerlukan pengendalian Produksi Jasa

22 Pusat Pertanggungjawaban...
Definisi lain dari Pusat Pertanggungjawaban adalah suatu kumpulan (set) aktivitas yang dibebankan pada seorang manajer, sebuah kelompok manajer, atau karyawan.

23 Pusat Pertanggungjawaban
Pusat Pertanggungjawaban (Responsibility accounting) kerap dimanfaatkan untuk mengidentifikasi bagian mana dari organisasi yang memiliki tanggung jawab terbesar untuk setiap obyektif organisasi, dengan cara mengembangkan ukuran kinerja dan target yang wajib dicapi,termasuk desain sistem pelaporan.

24 Pusat Pertanggungjawaban...
Memungkinkan para manajer untuk melakukan negosiasi harga dan kebebasan untuk memutuskan tidak melakukan penjualan internal kerap merupakan keputusan yang paling tidak menguntungkan. Namun bagaimanapun dalam desentralisasi adalah penting untuk membiarkan para manajer mengambil keputusan. Ini adalah bagian dari proses pembelajaran !!

25 Tipe Pusat Pertanggungjawaban
Pusat Biaya Cost center Pusat Penjualan Revenue center Pusat Laba Profit center Pusat Investasi Investment center

26 Tipe Pusat Pertanggungjawaban
Cost center – bertanggungjawab hanya atas biaya Revenue Center – bertanggungjawab atas penjualan Profit center – bertanggungjawab atas penjualan, beban, dan juga laba bersih /rugi bersih. Investment center – bertanggungjawab atas pendapatan, beban, laba atau rugi, dan investasi yang dilakukan oleh pusat pertanggungjawaban.

27 Pusat Biaya Pusat pertanggungjawaban yang menimbulkan biaya namun tidak secara langsung menghasilkan penjualan. Warranty Dept

28 Pusat Penjualan Pusat pertanggungjawaban dibebani tanggungjawab untuk melakukan penjualan setinggi mungkin.

29 Profit Center Adalah pusat pertanggungjawaban yang bertanggungjawab atas seluruh beban dan penjualan.

30 Investment Center Suatu pusat pertanggunjawaban yang bertanggungjawab atas beban, penjualan dan juga atas keputusan investasi atas sejumlah dana yang tersedia.

31 Sistem Pelaporan Pusat Pertanggungajwaban
Penyusunan laporan untuk setiap tingkatan tanggungjawab sesuai dengan bagan organisasi.

32 Segmen Segmen adalah pusat pertanggungjawabab dimana Dilakukan pengukuran biaya dan beban secara terpisah

33 Segment Adalah suatu area atau wilayah tanggungjawaba dari suatu operasi yang terdesentralisasi.

34 Segmen Wilayah Timur Wilayah Barat Total
Penjualan Bersih $950,000 $1,950,000 $2,900,000 Biaya variabel , , ,700,000 Marjin Kontribusi $200,000 $1,000,000 $1,200,000 Controllable costs , , ,000 Marjin Segmen $125,000 $ 940,000 $1,065,000 Alokasi Biaya , , ,000 Pendapatan $ 55,000 $ 860,000 $ 915,000 Biaya yg tidak dapat dialokasikan ,000 Laba Organisasi $ 615,000

35 Umpan Balik Budget dilengkapi dengan responsibility accounting akan membantu penyediaan informasi yang sistematis bagi para manajer, terutama bila mereka mampu memahami umpan balik secar seksama. How should managers use variances?

36 Evaluasi Pusat Pertanggungjawaban
Manajer mempertanggungjawabkan hal – hal yang berada dalam penguasaanya (controllability) Konsep controllability adalah mengandalkan klasifikasi akuntansi. Prinsip controllability menyatakan bahwa manajer hanya bertanggungjawab atas hasil yang berada dalam kendalinya. Tentu saja prinsip controllability ini kerap tidak mudah diimplementasikan.

37 Evaluating Responsibility Centers
What are some problems associated with controllability? jointly earned revenues and/or jointly incurred costs intricate, and often arbitrary, accounting procedures

38 Measures of Performance
The well-designed management control system functions alike for both financial and nonfinancial objectives to develop and report measures of performance.

39 Measures of Performance
Good performance measures will: Relate to the goals of the organization Balance long-term and short-term concerns Reflect the management of key actions and activities

40 Measures of Performance
Be affected by actions of managers and employees Be readily understood by employees Be used in evaluating and rewarding managers and employees

41 Measures of Performance
Be reasonably objective and easily measured Be used consistently and regularly

42 Measures of Performance
Managers can improve operational control by also considering nonfinancial measures of performance. Nonfinancial measures are often easier to quantify and understand.

43 Measures of Performance Nonfinancial Example
AT&T Universal Card Services uses 18 performance measures for its customer inquiries process. These measures include average speed of answer, abandon rate, and application processing time.

44 Measures of Performance
Often the effects of poor nonfinancial performance (quality, productivity, and customer satisfaction) do not show up in the financial measures until considerable ground has been lost.

45 Measures of Performance
Superior financial performance usually follows from superior nonfinancial performance.

46 Monitoring and Reporting Results
Feedback and learning are at the center of the management control system. At all points in the planning and control process, it is vital that effective communication exist between all levels of management and employees.

47 Monitoring and Reporting Results
Organizational learning leads to financial strength. Organizational learning is monitored by measures such as training time and employee turnover.

48 Monitoring and Reporting Results
The result of learning is continuous process improvement that is monitored by measures such as cycle time, number of defects (quality), and activity cost.

49 The Balanced Scorecard
A balanced scorecard is a performance measurement and reporting system that strikes a balance between financial and operating measures, links performance to rewards, and gives explicit recognition to the diversity of organizational goals.

50 Key Performance Indicators
Managers of responsibility centers include only those measures that are key performance indicators -- measures that drive the organization to achieve its goals.

51 Motivation of Employees
To achieve maximum benefits at minimum costs, a management control system must foster goal congruence and managerial effort.

52 Goal Congruence Goal congruence exists when individuals and groups aim at the same organizational goals and is achieved when employees, working in their own perceived best interests, make decisions that help meet the overall goals of the organization.

53 Managerial Effort Managerial effort is defined as exertion toward a goal or objective including all conscious actions (such as supervising, planning, and thinking) that result in more efficiency and effectiveness.

54 Motivation Motivation is the drive for some selected goal that creates effort and action toward that goal.

55 Apakah Controllability?
Adalah tingkatan pengaruh yang dimiliki seorang manajer atas biaya, pendapatan, atau hal lain yang dipercayakan padanya.

56 Controllability Responsibility accounting terfokus pada informasi dan knowledge, bukan control. Suatu responsibility accounting system dapat tidak mencakup seluruh perihal uncontrollable costs. Dalam praktek, controllability tidak mudah untuk di-pinpoint.

57 Controllable Costs Adalah Cost dimana seorang manajer memiliki otoritas / kekuasaan atasnya dalam suatu periode tertentu.

58 Responsibility for Controlling Costs

59 Direct Fixed Costs Cost yang terkait secara spesifik pada suatu pusat pertanggungjawaban sepenuhnya untuk kepentingan pusat pertanggungjawaban tersebut.

60 Indirect Fixed Costs Cost yang terjadi untuk manfaat 2 (dua) atau lebih pusat pertanggungjawaban.

61 Prinsip Evaluasi Kinerja
Para manajer dari pusat pertanggungjawaban seyogyanya memiliki akses dalam penyusunan budget dan penetapan target yang merupakan area tanggungjawab mereka. Evaluasi kinerja didasarkan pada hal-hal yang berada dalam kendali manajer ybs. Top manajemen harus mendukung penuh proses evaluasi. Proses evaluasi harus memungkinkan para manajer untuk memberi tanggapan atas evaluasi mereka. Evaluasi harus mengindentifikasi secara seimbang baik kinerja yang baik maupun yang kurang memuaskan.

62 A Successful Organization and Measures of Achievement
FINANCIAL STRENGTH Product Profitability, EBIT CUSTOMER SATISFACTION Market Share, Survey Scores, Complaints BUSINESS PROCESS IMPROVEMENT Cycle Time, Defects, Activity Costs ORGANIZATIONAL LEARNING Training Time, Turnover, Staff Satisfaction Score

63 Future of Management Control Systems
As organizations mature and as environments change, managers must expand and refine their management control tools.

64 Future of Management Control Systems
A changing environment often means that organizations must set different subgoals or critical success factors.

65 Future of Management Control Systems
Different subgoals create different objectives to be used as targets and create different benchmarks for evaluating performance.

66 Future of Management Control Systems
The management control system must evolve, too, or the organization may not manage its resources effectively or efficiently.