Perencanaan Strategis MSI E – Commerce / E - Bisnis

Presentasi berjudul: "Perencanaan Strategis MSI E – Commerce / E - Bisnis"— Transcript presentasi:

1 Perencanaan Strategis MSI E – Commerce / E - Bisnis

2 Definisi Lederer & Sethi PSSI
SISP Merupakan suatu proses untuk mengidentifikasi portofolio aplikasi berbasis komputer yang akan membantu organisasi dalam menjalankan perencanaan bisnisnya dan mewujudkan tujuan bisnisnya Sebaliknya, SISP dapat juga menghasilkan permintaan aplikasi dengan pengaruh yang tinggi dan kemampuan untuk membuat keuntungan/keunggulan diantara pesaingnya Lederer & Sethi (1988), The Impementation of Strategic Information Systems Planning Methodologies, MIS Quarterly, 12:3, September pp Vitale ( 1986 ) menyatakan perbedaan dari dua pendekatan diatas dan menyebutkan bahwa pernyataan pertama sebagai usaha untuk align tujuan MIS dengan tujuan organisasi sementara pernyataan kedua sebagai usaha untuk impact strategi organisasi

3 Klasifikasi Metodologi PSSI Ruohonen
Model Align Business Systems Planning (IBM, 1975), Strategic Systems Planning (Holland, 1986), Information Engineering (Martin, 1982), Critical Success Factor Analysis ( Rockart,1979), Method/1 (Arthur Anderson and Co., 1982) Model Impact Value Chain Analysis (Porter, 1985) dan Strategic Thrusts Model (Wiseman, 1985) Namun, baik model alignment maupun model impact tidak dapat menangani lagi SISP dewasa ini dikarenakan lingkungan SISP saat ini menjadi lebih kompleks dari sebelumnya ( Galliers,1991 )

4 Kondisi Manajemen SI/TI Saat Ini
Organisasi seharusnya tidak lagi memandang portofolio aplikasi sistem informasi sebagai prioritas output satu-satunya dari proses SISP Namun permasalahan manusia, organisasi dan infrastruktur sekarang merupakan komponen kritis (Galliers,1991) Model ketiga, model fit yang diusulkan oleh Ruohonen (1991). Model ini memberikan perhatian utama pada budaya organisasi, kebutuhan sumber daya manusia dan kemampuan untuk berubah karena penggunaan teknologi informasi, strategi perusahaan dan faktor organisasi seharusnya harus fit bersama Ruohonen (1991).

5 Domain PSSI Penyelarasan investasi SI dengan tujuan bisnis
Eksploitasi SI untuk keuntungan kompetitif Mengarahkan manajemen sumber daya TI secara efektif dan efisien Mengembangkan kebijaksanaan dan arsitektur teknologi First two are concerned with with IS strategy Second IM strategy Third IT strategy

6 Klasifikasi Earl untuk kondisi yang cukup untuk kesuksesan PSSI MIS Quarterly, March, pp1-24
Method Process SISP Implementation 2 stage survey intents, outcomes and experiences of SISP efforts accounts of IS Directors or IS Strategic Planners Untuk mencapai PSSI yang efektif memerlukan investasi Method, Proses dan Implementasi

7 5 Pendekatan PSSI Earl Business Led Method Driven Administrative
Technological Organisational Business Led : dilakukan oleh spesialist TI yang mendefinisikan perencanaan investasi SI/TI berdasar strategi bisnis saat ini Method Driven : penggunaan teknik/metodologi untuk mengidentifikasi kebutuhan SI dengan menganalisis proses bisnis Administrative : tujuan utamanya untuk menyusun iT Capaital dan anggaran pengeluaran dan perencanaan sumber daya untuk mendapatkan persetujuan aplikasi SI berdasarkan prioritas dari pengguna Technological : perencanaan SI/TI dipandang sebagai an exercise dalam pemodelan proses dan informasi, misalnya : menggunakan CASE tools untuk membuat perencanaan SI dalam bentuk blueprint Organisational : pengembangan investasi SI/Ti berdasar dari konsensus bisnis tentang bagaimana SI/TI dapat mewujudkan tujuan bisnis yang telah disetujui oleh manajemen senior

8 Domain Strategis SI SI untuk Keuntungan Kompetitif
Menerapkan PSSI untuk organisasi Inovasi & Perubahan dalam Organisasi e-Commerce Globalisasi Outsourcing & Downsizing Evaluasi, Pengukuran & Manajemen Resiko

9 View Organisasi Leavitt(1964 )
Structure Task Technology People

10

11 Framework Manajemen TI Scott-Morton (90an)
Structure Organisational Boundary Management Processes Technology Strategy Eksternal Sosio-economis Lingkungan Individuals & Roles

12 Mintzberg (1994) on Deliberate Strategy
Intended Strategy Deliberate Strategy Realized strategy Unrealized Strategy Emergent Strategy

13 Segitiga Sistem Informasi Earl
Strategi SI Business Unit + Perusahaan Orientasi Kebutuhan Fokus Bisnis Business with IT What? Strategi MI Administration & Organisation Roles & Relationships Fokus Manajemen Business and IT Strategi TI Scope & Arsitektur Orientasi Suplai Fokus Teknologi IT with Business Outsourcing Fitting SIS to Organisations Innovation & Diffusion Globalisation e-Commerce BPR, Innovation & Organisational Change Roles in SIS Evaluation, Measurement & Risk Management Change Management / Organisational Culture / Organisation Design How? Who? Earl (1996).Information Management: The Organizational Dimension, Oxford University Press: New York

14 Venkatraman’s Strategic Alignment Model (SAM)
Business Scope Technology Scope External Distinctive Competencies Distinctive Competencies Business governance Business Scope Strategic Integration Applications Infrastructure Administrative Infrastructure processes skills processes skills Internal Functional Integration Business Domain IT Domain

15 Framework Clarke untuk PSSI “Information Systems Strategic Management” Routledge IS Textbooks p57
Batasan Sistem Strategis Interpretative Analysis (IS) Structured Analysis (IT) Siklus Kritis Pembelajaran&Aksi Evaluasi Kritis Iklim Organisasi

16 PSSI menurut Gallier Goal seeking Issue- based Top-Down Bottom-Up
(STRATEGY FORMULATION) Issue- based (PROBLEM SOLVING) Top-Down Bottom-Up REACTIVE PROACTIVE Future effectiveness ISOLATED Current Competitiveness Efficiency Galliers 2000: adapted from a slide from a presentation to the UKAIS London Regional Group

17 Model portofolio McFarlan (1984)
TINGGI Key Operational Strategic Aplikasi yang penting untuk mendukung bisnis saat ini Misal : basis datta pegawai, penjadwalan pemeliharaan mesin Aplikasi yang penting untuk kesukses masa depan Misal : komputerisasi yang terintegrasi dengan proses produksi dsb Support High Potential Aplikasi yang meningkatkan manajemen & performansi tapi tidak kritis untuk bisnis Misal : panggajian dsb Aplikasi yang mungkin berperan dalam strategi kedepan Misal : EDI dengan seluruh penjual, dsb TI berpengaruh pada Opersional Inti Model Portofolio yang dikembangkan oleh McFarlan. Juga disebut Strategic Grid. Digunakan untuk memetakan kontribusi Si/TI terhadap bisnis saat ini/masa depan berdasar impact-nya terhadap industri. Ward & Peppard 2002 High Potential : Aplikasi yang mungkin berperan dalam strategi kedepan Misal : EDI dengan seluruh penjual, dsb Prototyping and Business Pilots of applications to test performance,scaling acceptance Evaluation of benefits and how to achieve them Rapid, low cost iterative development Fixed time/cost allowance New Skills/Skills transfer from external expertise Independent – low integration Strategic : Aplikasi yang penting untuk kesukses masa depan Misal : komputerisasi yang terintegrasi dengan proses produksi dsb Application Generators Dynamic Systems Development Meths (DSDM?) JAD – share knowledge Iterative Development via prototypes/pilots Create new processes and databases Effective links to Key operational systems but protect core systems Packages unlikely to meet needs unless modified to unique version Design for adaptability to meet changing needs Key Operational : Aplikasi yang penting untuk mendukung bisnis saat ini Misal : basis datta pegawai, penjadwalan pemeliharaan mesin Structured System Development Methodologies Software Engineering Industry Specific Packages (minimal customization other than interfaces) Process Re-engineering Strict Spec and change control Design for performance Support : Aplikasi yang meningkatkan manajemen & performansi tapi tidak kritis untuk bisnis Misal : panggajian dsb Standard functional packages – compromise business needs to package capabilities low risk proven solutions outsource operation and maintenance if cost effective interface – not integrate use package database and data standards design procedure to use software efficiently buy not build RENDAH TINGGI TI berpengaruh pada Strategi Inti

18 Karakteristik PSSI[1] Tugas utama : strategis/ keuntungan kompetitif, menghubungkan dengan strategi bisnis Key objective : mengejar kesempatan, integrasi strategi SI dan strategi bisnis Arahan dari : manajemen senior/eksekutif dan pengguna, koalisi dari pengguna/manajemen dan sistem informasi Pendekatan utama : entrepreneurial ( inovasi pengguna ), multiple (bottom-up development, top down analysis, etc.) pada saat yang sama

19 Karakteristik PSSI[2] PSSI dalam era SIS saat ini bukan pekerjaan yang mudah karena proses ini melekat pada proses bisnis Sistem ini harus menyediakan kebutuhan strategis untuk perusahaan, misalnya : melayani tujuan bisnis dan membuat keunggulan kompetitif berbarengan memenuhi kebutuhan pemrosesan data dan kebutuhan MIS Poin utamanya adalah organisasi tersebut harus merencanakan sistem informasi tidak hanya sebagai tools untuk memotong biaya tapi sebagai alat untuk menambah nilai

20 Teknik-teknik untuk membuat kebutuhan SI
Business strategy analysis Critical Success Factor SWOT Balance Scorecard Organizational modeling Business portofolio & competitive strategy analysis Value chain analysis ( internal & external ) Proces abalysis/Business Process re-engineering Business modeling: information analysis techniques Current portfolio analysis Technology assessment & IS/IT infrastructure review

21 Balanced Scorecard Financial Perspective Objectives Measures Bagaimana
shareholders melihat kita? Bagaimana kustomer melihat kita? Apa yang hrs kita tingkatkan? Customer Perspective Objectives Measures Internal Business Perspective Objectives Measures Innovation and Learning Perspective Objectives Measures Bagaimana usaha kita untuk Menambah nilai&berkembang? Ward & Peppard, Strategic Planning for Information Systems, John Wiley & Sons 2002

22 Critical Success Factor
Digunakan untuk menginterpretasikan business objectives dalam bentuk aksi untuk mencapainya Didefinisikan sebagai “bidang dimana hasil yang memuaskan akan menjamin performansi kompetitif yang sukses” Biasanya 5-8 per objective Key Performance Indicator (KPI) digunakan untuk mengukur pencapaian CSF

23 Menentukan Critical Success Factors
Identifikasi objective Identifikasi CSF untuk setiap objective Menggabungkan CSF yang muncul lintas objective Pertanyaan CSF TI Bagaimana TI dapat menolong mencapai CSF? Bagaimana sistem yang ada menghambat pencapaian CSF?

24 Permasalahan dengan CSF
Fokus utama pada kontrol manajemen Cenderung fokus secara internal & analitis daripada kreatif Merefleksikan gaya manajemen eksekutif Seringkali ‘critical’ sama dengan ‘penting’

25 Kombinasi BSC & CSF Critical Success Factor dapat digabungkan dengan Balanced Scorecard Menentukan CSF dari Objective & Measure BSC dengan mengidentifikasikan aksi yang akan terlaksananya objective Model dapat dapat dikembangkan dengan menambahkan kebutuhan TI/SI untuk menjalankan aksi/CSF

26 TI dalam Balanced Scorecard/CSF
Apa keperluan manajemen? Jaminan kebutuhan perusahaan dipenuhi Dimana hal tersebut diukur? Dalam Balanced Business Scorecard sebagai Key Goal Indicator yang merepresentasikan hasil proses bisnis Apa peranan TI? Proses TI memberikan informasi yang tepat yang memungkin pemenuhan kebutuhan bisnis; hal ini adalah CSF untuk perusahaan CobiT Management Guidelines, Information Systems Audit and Control Foundation 2000

27 TI dalam Balanced Scorecard/CSF
Dimana hal tersebut diukur? Dalam IT Balanced Scorecard sebagai Key Goal Indicator yang merepresentasikan hasil TI : informasi diberikan sesuai kriteria (effectiveness, efficiency, confidentiality, integrity, availability, compliance and reliability) Apa lagi yang perlu untuk diukur? Apakah hasil secara positif dipengaruhi oleh sejumlah CSF yang harus diukur sebagai KPI sampai sejauh mana TI dijalankan CobiT Management Guidelines, Information Systems Audit and Control Foundation 2000

28 Evalusi Gap Antara Lingkungan TI Saat Ini/Yang Dibutuhkan
Gunakan modeling & re-desain proses untuk menetapkan : Proses-proses yang harus diidentifikasi, penyerdehanaan atau re-desain Sumber daya informasi baru/diupgrade Perubahan dalam sumber suplai daya TI & kompetensi untuk mendukung role TI

29 Perspektif Strategis untuk Aplikasi
Inovasi produk dan servis Tekanan kompestisi ? Market & Supply chain opportunities IT enabled business re-engineering ? Perubahani industri STRATEGIC Investasi dalam aplikasi SI/TI penting untuk menopang strategi bisnis ke depan HIGH POTENTIAL Investasi dalam aplikasi SI/TI yang mungkin penting untuk mencapai kesuksesan di masa depan Investasi dalam aplikasi SI/TI saat ini yang digunakan perusahaan agar mencapai kesuksesan KEY OPERATIONAL Investasi dalam aplikasi SI/TI yang bernilai tapi tidak mendesak SUPPORT Ward & Peppard, Strategic Planning for Information Systems, John Wiley & Sons 2002

30 Analisis Value Chain Aktivitas bisnis untuk desain, produksi, pemasaran & dukungan produk atau servis; aktivitas-aktivitas ini dapat direpresentasikan sebagai value chain Analisis value chains eksternal kemudian internal

31 Analisis Value Chain Eksternal
Fokus pada suplai & permintaan dalam industri Memeriksa setiap proses untuk menetapkan: Bagaimana hal ini menambah nilai ke kustomer selanjutnya dalam? Bagaimana hal ini menambah nilai terhadap pemberi input? Memeriksa aliran informasi kunci untuk melihat bagaimana TI dapat meningkatkan proses

32 Peningkatan Value Chain Eksternal
…dapat Membuat lebih banyak permintaan Memenuhi lebih banyak permintaan yang ada (meningkatkan market share) Mengurangi biaya pemenuhan permintaan

33 Daur Hidup Sumber Daya Kustomer
Berhubungan dengan produk/servis perspektif kustomer sebagai sumber daya Tahapan Penentuan Requirement (apakah saya membutuhkan hal ini?) Acquisition (Beli saja) Stewardship (memelihara) Retirement atau disposal (apakah saya masih membutuhkannya?)

34 Analisis Opportunity SI/TI
SI/TI digunakan untuk mendukung aktivitas/proses yang pada : Suppliers Kustomer Kompetitor

35 Analisis Internal Value
Pisahkan apa yang dilakukan perusahaan dengan bagaimana hal itu dilakukan Bedakan diantara tipe aktivitas bisnis Aktivitas primer : menambah nilai secara langsung; aktivitas yang menentukan keberhasilan/kegagalan Aktivitas pendukung : menambah nilai secara tidak langsung

36 Tujuan Penentuan Strategi TI
Identifikasi aplikasi yang dibutuhkan & prioritasnya Dapat menyediakan sumber daya untuk mencapai keberhasilan ( poin diatas ) Salah satu produk akhirnya adalah application portfolio

37 Bagian dari Application Portfolio
Aplikasi saat ini Yang sudah ada atau dalam pengembangan Aplikasi yang dibutuhkan Dibutuhkan untuk mencapai business objectives & strategi dalam skema perencanaan Aplikasi yang potensial Mungkin bernilai di masa depan jika layak dan menunjukkan manfaat

38 Unsur Bisnis Utama dalam Perencanaan TI
Unit bisnis & hubungannya Tahapan kematangan industri Produk & portofolio unit bisnis kustomer Competitive forces yang mempengaruhi unit bisnis Analisis SWOT Kompetensi Kunci yang dibutuhkan untuk sukses Status kompetensi dalam setiap dimensi : kustomer, produk & operasi

39 Interpretasi Business Objectives
Apa yang organisasi : Lakukan dalam lingkungan saat ini atau yang baru Ingin lakukan, berdasar pada nilai & pandangan eksekutif & stakeholders Harus lakukan, untuk bertahan dalam lingkungan saat ini Dapat lakukan dengan sumber daya & kemampuan yang ada

40 Langkah Selanjutnya dalam Formasi Strategi
Analisis value chain (internal&eksternal) dan aliran informasi yang berhubungan Tentukan Critical Success Factor Tentukan strategi potensial

41 Prioritasi Dalam Investasi TI
Identifasi proses bisnis kritis & aktivitas berdasar CSF Nilai opsi baru untuk investasi Tentukan applications portfolio masa depan Lihat lintas unit bisnis untuk integrasi/adopsi elemen-elemen portfolio pada keseluruhan perusahaan

42 Identifikasi Proses Bisnis Kritis
Aktivitas biaya tinggi, penambahan nilai rendah hanya menawarkan kemungkinan pengurangan biaya Aktivitas penambahan nilai yang tinggi dapat dibuat lebih efektif jika peningkatan berhubungan langsung dengan CSF Jika berbiaya tinggi, pengurangan biaya dimungkinkan Jika beberapa aktivitas dihubungkan dengan CSF,maka mereka diurus secara kolektif dalam peningkatan nilai atau pengurangan biaya Jika sebuah aktivitas hanya sedikit menambah nilai dan tidak mempunyai CSF, hilangkan saja aktivitas tsb