Area Pengetahuan Proyek.

Presentasi berjudul: "Area Pengetahuan Proyek."— Transcript presentasi:

1 Area Pengetahuan Proyek

2 Management (knowedge area #3)
pertemuan 7: Project Time Management (knowedge area #3)

3 Pentingnya Jadwal Proyek
Seringkali manajer menyatakan bahwa untuk menyerahkan hasil proyek pada waktu yang tepat merupakan tantangan terbesar mereka. Rata-rata time overrun menurut laporan CHAOS mencapai 222%; menurun sampai 163% di tahun 2001 Waktu memiliki nilai yang kurang fleksibel; biarpun terlewati tidak menjadi masalah apa-apa Isu-isu pada jadwal menjadi alasan utama terjadinya konflik pada proyek, terutama sejak paruh kedua proyek

4 Apa itu Project Time Management?
Project time management termasuk proses yang dibutuhkan untuk menyelesaikan seluruh proyek sesuai dengan waktu yang ditetapkan. Proses-proses tersebut seperti: Mendefinisikan aktifitas (activity definition) Menyusun aktifitas (activity sequencing) Mengestimasi sumberdaya aktifitas (activity resource estimating) Mengestimasi durasi/lama atifitas (activity duration estimating) Membangun jadwal (schedule development) Mengendalikan jadwal (schedule control)

5 Mendefinisikan Aktifitas
Menentukan jadwal aktifitas memerlukan pengidentifikasian dan pendokumentasian pekerjaan yang direncanakan untuk dilaksanakan Proses pengidentifikasian hasil yang akan diberikan pada setiap tingkat terendah dari WBS, yang disebut dengan work package, yang disediakan sebagai dasar estimasi, penjadwalan, eksekusi dan pengawasan serta pengendalian pekerjaan proyek. Daftar aktifitas adalah daftar komperhensif yang meliputi semua jadwal aktifitas yang direncanakan untuk dilaksanakan pada proyek

6 Menyusun Aktifitas Meliputi pendifinisian dan pendokumentasian jadwal aktifitas beserta hubungan logikanya (predecessor dan successor) Termasuk mereview aktifitas dan menentukan ketergantungan: Mandatory dependencies: merekat erat secara alami dalam pekerjaan; hard logic Discretionary dependencies: ditentukan oleh tim proyek; soft logic External dependencies: termasuk hubungan antara aktifitas proyek dan aktifitas yang bukan proyek

7 Menyusun Aktifitas (cont)
Tim proyek menentukan ketergantungan-ketergantungan yang mungkin membutuhkan overlap atau penundaan (delay) guna menjelaskan secara akurat hubungan logikanya.

8 Tipe Ketergantungan Pekerjaan (Task)

9 Mengestimasi Sumberdaya Aktifitas
Mengestimasi jadwal sumberdaya aktifitas meliputi penentuan sumberdaya apa (person, peralatan atau material) yang digunakan aktifitas proyek beserta kuliatasnya dan kapan sumberdaya tersebut akan disediakan. Pendokumentasian resource requirement untuk setiap jadwal aktifitas bisa meliputi dasar perkiraan dari setiap sumberdaya, seperti asumsi tipe sumberdaya yang diterapkan, kemampuan mereka dan seberapa kuantitas yang digunakan

10 Mengestimasi Durasi Aktifitas
Estimasi durasi/lama aktifitas memerlukan: Jumlah beban kerja yang dibutuhkan untuk menyelesaikan jadwal aktifitas yang diestimasikan Asumsi jumlah sumberdaya yang akan dipakai untuk menyelesaikan jadwal aktifitas yang diestimasikan, dan Jumlah dari periode kerja yang dibutuhkan untuk menyelesaikan jadwal aktifitas yang ditekuni (waktu tunggu) Tambahan waktu yang berhubungan dengan antisipasi peristiwa yang tak terduga seperti mengakomodasi jadwal resiko

11 Mengestimasi Durasi Aktifitas (cont)
Estimasi durasi aktifitas ditetapkan secara kuantitatif sesuai dengan jumlah periode kerja yang akan diperlukan untuk menyelesaikan jadwal aktifitas. Orang-orang yang melakukan pekerjaan akan sangat membantu dalam membuat estimasi dan yang ahli akan mereviewnya

12 Estimasi Three-point Program Evaluation and Review Technique (PERT) adalah teknik analisa jaringan yang digunakan untuk mengestimasi durasi proyek ketika terdapat derajat ketidakpastian yang tinggi pada estimasi durasi aktifitas tertentu PERT mengunakan estimasi waktu secara probabilistik yang didasarkan pada pemakaian estimasi optimistic, most likely dan pessimeistic dari durasi aktifitas

13 Optimistic time + 4 x most likely time + pessimistic time
Formula dan Contoh PERT Formula Standart rata-rata PERT adalah Contoh: Standart rata-rata PERT = 8 hari kerja + 4 x 10 hari kerja + 24 hari kerja = 12 hari kerja 6 Dimana: 8 = optimistic time, 10 = most likely time, dan 24 = pessimistic time Optimistic time + 4 x most likely time + pessimistic time 6

14 Membangun Jadwal Jadwal proyek terlalu sempit untuk sebuah dokumen dasar yang menginisialisasi proyek Project charter mencakup tanggal mulai dan akhir serta informasi anggaran Pernyataan scope (scope statement) dan WBS membantu menetapkan apa yang akan dilakukan

15 Membangun Jadwal (cont)
Proses interaktif untuk menemukan tanggal mulai dan akhir dari aktifitas proyek, cocok sebagai baseline yang disediakan untuk penelusuran kemajuan (progres). Sarana-sarana dan teknik-teknik penting lainnya seperti: Gantt chart, Schedule compression, Critical path analysis dan Resource leveling.

16 Gantt Charts Gantt chart merupakan standart formal untuk menampilkan informasi jadwal proyek dengan daftar akifitas-aktifitas proyek beserta hubungannya dengan tanggal mulai dan akhir yang dibentuk sebagaimana kalender Simbol-simbolnya sepertI A blak diamond: milestones atau kejadian yang signifikan di proyek dengan durasi nol Thick black bars: ringkasan dari pekerjaan-pekerjaan proyek Lighter horizontal bars: pekerjaan-pekerjaan proyek Arrows: ketergantungan antar pekerjaan-pekerjaan proyek

17 Gantt Chart pada Proyek Peluncuran Software

18 Critical Path Method (CPM)
CPM adalah teknik analisa jaringan proyek yang digunakan untuk mempredikasi (memperkirakan) total durasi proyek. Critical path untuk sebuah proyek adalah sejumlah aktifitas-aktifitas yang menentukan waktu tercepat (earliest time) yang seharusnya agar proyek mampu diselesaikan Critical path adalah jalur terpanjang (longtes path) sepanjang diagram jaringan dan memiliki nilai slack atau float terkecil

19 Contoh Sederhana Penentuan Critical Path
Pertimbangkan diagram jaringan proyek berikut: Asumsikan semua waktu adalah hari Seberapa banyak path yang ada pada diagram jaringan tersebut? Setiap path butuh waktu seberapa lama? Mana yang menjadi critical path? Berapa minimal waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan proyek tersebut?

20 Pentingnya Memperbarui (Updating) Data Critical Path
Sungguh penting untuk memperbarui informasi jadwal proyek Critical path mungkin berubah saat sementara Anda memasukkan tanggal mulai dan akhir proyek yang terkini Jika Anda mengetahui tanggal penyelesaian proyek yang akan slip, negosiasikan dengan pihak sponsor proyek

21 Teknik untuk Mempersingkat Jadwal Proyek
Mempersingkat durasi dilatar belakangi oleh pekerjaan kritis untuk menambah sumberdaya lebih banyak atau merubah ruang lingkupnya. Pekerjaan-pekerjaan yang crash banyak didapatkan pada jadwal yang dimampatkan (dikompres) agar peningkatan biayanya sedikit. Fast tracking pekerjaan dilakukan dengan membuat paralel atau overlaping antara pekerjaan-pekerjaan yang dimaksud.

22 Leveling Sumberdaya Leveling sumberdaya adalah teknik untuk menyelesaikan konflik diantara sumberdaya dengan penundaan (delaying) pekerjaan. Kegunaan utama dari leveling sumberdaya adalah membuat distribusi sumberdaya yang digunakan aman tersedia dan mengurangi over-allocation

23 Contoh Histogram yang Menunjukkan Over-Allocation Seorang Pekerja

24 Contoh Leveling Sumberdaya

25 Mengendalikan Jadwal Mengendalikan jadwal dilakukan dengan:
Menentukan status keadaan terkini dari jadwal proyek Memenuhi faktor-faktor yang membuat jadwal berubah Menetapkan jadwal proyek yang harus dirubah Mengelola perubahan terkini yang mereka temukan

26 Mengendalikan Jadwal (cont)
Penggunaan schedule change control system yang terdiri dari prosedur paperwork, tracking system, dan persetujuan bertingkat, diperlukan untuk mengesahkan perubahan. Penyelenggaran pertemuan untuk mengkomunikasikan kemajuan secara jelas dan terbuka bersama stakeholder merupakan isu-isu pada jadwal

27 Diagram Alir Proses Project Time Management

28 Management (knowedge area #4)
pertemuan 8: Project Cost Management (knowedge area #4)

29 Pentingnya Project Cost Management
Proyek TI memiliki catatan yang buruk dalam memenuhi anggaran biaya yang telah ditetapkan Rata-rata cost overrun menurut penelitian CHAOS di tahun 1995 mencapai 189% dari estimasi yang ada; turun sampai 145% di tahun 2001 Di tahun 1995, biaya proyek TI yang dibatalkan di US lebih dari $81 milyar

30 Apa itu Project Cost Management?
Biaya adalah sumberdaya yang dipunyai atau yang habis untuk memperoleh tujuan tertentu atau sesuatu yang memberikan peningkatan dalam tukar-menukar (mis. pembelian barang) Biaya biasanya diukur dalam satuan moneter seperti dolar atau rupiah Project cost management meliputi proses-proses yang dibutuhkan untuk memastikan proyek bisa diselesai sesuai dengan anggaran yang telah disetujui.

31 Proses-proses Project Cost Management
Mengestimasi biaya (cost estimating): pengembangan pendekatan biaya dari sumberdaya yang dibutuhkan untuk menyelesaikan aktifitas-aktifitas proyek Menganggarkan biaya (Cost budgeting): mengumpulkan estimasi biaya setiap aktifitas atau sekelompok pekerjaan untuk menetapkan baseline biaya Mengendalikan biaya (Cost Control): faktor-faktor yang berpengaruh terhadap terciptanya cost variance dan pengendalian perubahan pada anggaran proyek

32 Mengestimasi Biaya Mengestimasi biaya pada semua sumberdaya yang akan dipakai dilakukan saat estimasi biaya aktifitas (activity cost estimate), yang mencakup labor/pekerja, material, peralatan, servis, fasilitas, teknologi informasi, cadangan untuk inflasi, biaya cadangan untuk peristiwa yang tak terduga Juga penting untuk pengembangan rencana manajemen biaya (cost management plan) yang mendiskipsikan bagaimana cost variance akan dikelola di suatu proyek

33 Teknik dan Sarana Estimasi Biaya
Tiga teknik dan sarana dasar untuk mengestimasi biaya: Analogous atau top-down: menggunakan biaya aktual sebelumnya pada proyek sejenis sebagai dasar untuk estimasi baru atau analisis penawaran vendor Bottom-up: estimasi setiap item pekerjaan di tingkat terendah secara detail dan menjumlahnya sehingga diperoleh total estimasi Parametric: memakai statistik yang menghubungkan antara data historis dan variabel lain (cost rate, line of code, etc) untuk menghitung estimasi biaya.

34 Menganggarkan Biaya Anggaran biaya memerlukan alokasi perkiraan biaya proyek (project cost estimate) pada setiap item pekerjaan dan penetapan cost baseline Cost baseline adalah aspek waktu pada anggaran yang digunakan sebagai dasar untuk mengukur, mengawasi dan mengendalikan keseluruhan biaya pelaksanaan proyek

35 Mengendalikan Biaya Mengendalikan biaya proyek adalah proses untuk menentukan alasan terjadinya perbedaan, besarnya perbedaan dan memutuskan aksi perbaikan yang dibutuhkan jika terjadi perbedaan. Earned Value Management (EVM) merupakan sarana penting untuk pengendalian biaya

36 Earned Value Management (EVM)
EVM adalah teknik pengukuran kinerja proyek yang mengintegrasikan data scope, time dan cost Dari rencana original plus perubahan yang telah disetujui (given a baseline), Anda dapat menentukan bagaimana sebaiknya proyek dapat mencapai tujuannya Anda harus memasukkan informasi aktual secara periodik untuk menggunakan EVM Anda harus memasukkan status tanggal informasi

37 Term di Earned Value Management
Planed Value (PV), secara formal disebut Budgeted Cost of Work Scheduled (BCWS), disebut juga budget, yaitu sebagian dari persetujuan total estimasi biaya yang direncanakan untuk membiayai aktifitas selama periode yang telah ditetapkan. Actual Cost (AC), secara formal disebut Actual Cost of Work Performed (ACWP), yaitu total dari biaya langsung atau tidak langsung yang timbul dalam melaksanakan pekerjaan aktifitas selama periode yang telah ditetapkan. Earned Value (EV), secara formal disebut Budgeted Cost of Work Performed (BCWP), yaitu persentase dari pekerjaan aktual yang telah diselesaikan dikalikan dengan nilai yang direncanakan Estimate to Completion (ETC), secara formal disebut forecasting of the remaining budget (perkiraan sisa anggaran) dari penyelesaian proyek, Estimate at Completion (EAT), secara formal disebut projected total final budget (total keseluruhan anggaran yang diproyeksikan) dari penyelesaian proyek.

38 Formula-formula Earned Value
Term Formula (PMBOK 2004) Formula (PMBOK 1996) Budget At Completion (BAC) Total PV at completion Total BCWS at completion Earned Value (EV) PV to date x % complete BCWP = BCWS x % complete Cost Variance (CV) EV - AC BCWP – ACWP Schedule Variance (SV) EV - PV BCWP – BCWS Cost Performance Index (CPI) AV/AC BCWP/ACWP EstimateTo Completion (ECT) New estimate Atypical variances Typical variances Revised remaining budget BAC – EVC (BAC – EVC)/CPIC BAC – BCWS (BAC – BCWP)/CPI Estimate At Completion (ECT) ACC + ETC ACC + BAC – EVC ACC + (BAC – EVC) / CPIC ACWP + ETC ACWP + BAC – BCWP ACWP + ((BAC – BCWP) / CPI)

39 Kalkulasi Earned Value untuk Satu Aktifitas Setelah Satu Minggu
PV x % complete BCWP - ACWP BCWP - BCWS BCWP / ACWP BCWP / BCWS

40 Aturan yang Terbalik dari Nilai EV
Jumlah negatif dari biaya dan schedule variance mengindikasikan adanya masalah dalam area tersebut. Biaya proyek yang sedang berjalan lebih besar dari yang direncanakan atau pengeluarannya lebih besar dari yang direncanakan. CPI dan SPI lebih kecil dari 100% mengindikasikan adanya masalah

41 Contoh Grafik Earned Value

42 Diagram Alir Proses Project Management Cost

43 Management (knowedge area #5)
pertemuan 9: Project Quality Management (knowedge area #5)

44 Apa itu Project Quality Management?
Kualitas adalah derajat untuk sekelompok karakteristik yang tersembunyi dalam pemenuhan kebutuhan Ahli lain mendefinisikan kualitas berdasar atas Memenuhi apa yang menjadi kebutuhan; memenuhi spesifikasi yang dituliskan Dapat digunakan dengan baik; menjamin produk dapat digunakan sebagaimana yang direncanakan Satu prinsip dasar dari modern quality management adalah kualitas harus direncanakan, dirancang dan dibangun bukan di dalam pemeriksaan

45 Project Quality Management
Proses-proses Project Quality Management Merencanakan kualitas (quality planning): pengidentifikasian standart kualitas yang relevan untuk proyek dan bagaimana untuk memenuhinya Melakukan penjaminan kualitas/mutu (perform quality assurance): menerapkan rencana aktifitas-aktifitas kualitas yang sistematis untuk menjamin semua proses pekerjaan proyek yang dibutuhkan memenuhi kebutuhan Melakukan pengendalian kualitas (perform quality control): suatu pengawasan dari hasil proyek untuk menetapkan apakah hasil tersebut dapat memenuhi standart kualitas dan mengidentifikasikan cara untuk mengeliminasi penyebab dari kinerja yang tidak memuaskan.

46 Modern Quality Management
Mengakui pentingnya dari Kepuasan pelanggan Pencegahan lebih baik dari pemeriksaan Pengelolaan tanggung jawab Pengembangan berkesinambungan

47 Merencanakan Kualitas
Penting untuk merancang tentang kualitas dan pengkomunikasian faktor-faktor penting yang langsung berkontribusi pada pemenuhan kebutuhan pelanggan. Mendesain percobaan untuk membantu mengidentifikasi variabel yang memiliki pengaruh kuat pada keseluruhan outcome dari proses

48 Merencanakan Kualitas (cont)
Biaya yang berhubungan dengan kualitas menjadi total biaya keseluruhan usaha yang berhubungan dengan kualitas. Rencana pengelolaan kualitas (Quality management plan) menggambarkan bagaimana tim management project akan mengimplementasikan pelaksanaan kebijakan kualitas yang dimiliki organisasi

49 Biaya Kualitas Biaya dari kualitas adalah
Biaya dari pemenuhan atau penyerahan produk yang sesuai kebutuhan dan cocok untuk digunakan Biaya dari ketidaksesuaian atau pertanggung-jawaban atas kesalahan atau tidak ditemukannya kualitas yang diharapkan.

50 Lima Katagori Biaya yang Berhubungan dengan Kualitas
Prevention cost: biaya perencanaan dan eksekusi proyek yang bebas kesalahan atau masih dalam batas kesalahan yang bisa ditolerir Appraisal cost: biaya pengevaluasian proses-proses dan keluaran-keluaran untuk menjamin kualitas. Internal failure cost: biaya yang dibuat untuk membetulkan kesalahan yang teridentifikasi sebelum pelanggan menerima produk tersebut. External failure cost: biaya yang berhubungan dengan semua kesalahan yang tidak terdeteksi dan dibetulkan sebelum disampaikan ke pelanggan. Measurement and test equipment cost: biaya utama untuk perlengkapan yang digunakan dalam pelaksanaan pencegahan dan penilaian aktifitas

51 Melakukan Penjaminan Mutu
Penjaminan mutu (quality assurance -- QA) meliputi semua aktifitas yang berhubungan dengan pemenuhan standart kualitas proyek Tujuan lain dari QA merupakan pengembangan kualitas secara berkelanjutan

52 Melakukan Penjaminan Mutu (cont)
Dukungan QA mungkin ditetapkan untuk tim proyek tanpa perduli dari unit yang mana. Manajemen melakukan pengorganisasian terhadap pelanggan atau sponsor, sama baiknya dengan stakeholder lain yang tidak aktif dalam pekerjaan proyek Audit Quality membantu identifikasi lessons learned yang dapat meningkatkan kinerja pada proyek saat ini atau mendatang

53 Melakukan Pengendalian Kualitas
Ukuran pengendalian kualitas (quality control – QC) merupakan representasi dari hasil aktifitas QC yang memberi feedback kepada QA untuk mengevaluasi kembali dan menganalisa standart kualitas dan proses pembangunan organisasi. Tujuan QC menentukan perbaikan dari hasil yang diberikan. Hasil eksekusi proses QC memberikan hasil yang telah diperbaiki

54 Testing Beberapa profesional TI berpikir bahwa testing merupakan tahap akhir dari pengembangan produk TI Testing harus dilakukan selama hampir semua tahap (phase) siklus hidup pengembangan produk TI

55 Pekerjaan-pekerjaan dalam SDLC

56 Tipe dari Test Test unit adalah menyelesaikan setiap test di masing-masing komponen untuk memastikan terbebas dari kemungkinan adanya salah Testing integrasi terjadi antara testing unit dan sistem untuk mengetest sekelompok komponen fungsional Testing sistem mengetest seluruh sistem sebagai satu entity Testing penerimaan pengguna adalah test tersendiri yang dilakukan dengan pengguna akhir yang diprioritaskan untuk menerima sistem yang dihasilkan

57 Gantt Chart Pengembangan Testing di Rencana Proyek Pengembangan Sistem

58 Diagram Alir Proses Project Quality Management

59 Project Human Resource Management (knowedge area #6)
pertemuan 10: Project Human Resource Management (knowedge area #6)

60 Apa itu Project HR Management?
Project Human Resource (HR) Management meliputi proses yang mengorganisasi dan mengelola tim proyek. Proses-proses tersebut terdiri dari: Merencanakan SDM (human resource planning) Mengadakan tim proyek (acquire project team) Membangun tim proyek (develop project team) Mengelola tim proyek (manage project team)

61 Merencanakan SDM Pengidentifikasian dan pendokumentasian proyek tentang tugas dan tanggung jawab beserta laporan yang berkaitan dan membuat rencana manajemen staf (staffing management plan) Rencana manajemen staf meliputi bagaimana dan kapan anggota tim proyek akan diakuisisi, kriteria untuk menerima mereka, menetapkan pelatihan yang dibutuhkan, isu keamanan, dan pengaruh dari rencana manajemen staf pada organisasi.

62 Format Pendefinisian Tugas dan Tanggung Jawab

63 Contoh Struktur Organisasi untuk Proyek Besar

64 Contoh Responsibility Assignment Matrix (RAM)

65 Contoh RAM dengan Format RACI

66 Mengadakan Tim Proyek Memperoleh SDM yang dibutuhkan untuk menyelesaikan proyek Penugasan staf proyek (project staff assignments) dinyatakan selesai ketika orang yang dimaksud untuk pekerjaan tersebut telah juga menyetujuinya.

67 Mengadakan Tim Proyek (cont)
Rencana penempatan staf dan prosedur pengajian yang baik menjadi penting dalam akuisisi staf, juga memberi dorongan pada rekruitmen dan retention. Beberapa perusahaan memberi satu dollar kepada karyawannya untuk setiap jam orang baru yang berhasil mereka tarik ikut bekerja. Beberapa organisasi mengijinkan orang-orangnya untuk bekerja dari rumah dengan insentif yang sesuai. Penelitian menunjukkan bahwa orang meninggalkan pekerjaan mereka karena mereka tidak menjadi berbeda, tidak memperoleh perhatian yang sesuai, tidak memperoleh pengetahuan baru, tidak suka dengan rekan kerja mereka dan ingin berpenghasilan lebih banyak

68 Resource Loading and Leveling
Resource loading menghitung jumlah satu sumberdaya tertentu yang dibutuhkan jadwal proyek yang ada selama periode waktu yang telah ditentukan. Resource histogram menunjukkan resouce loading Over-allocation berarti sumberdaya yang ditetapkan untuk melakukan pekerjaan tersebut memiliki waktu terbatas. Resource leveling adalah teknik untuk menyelesaikan konflik sumberdaya melalui penundaan pekerjaan (lihat tentang Management Time)

69 Contoh Resource Histogram untuk Senior Designer

70 Contoh Resource Histogram untuk Proyek IT yang Besar

71 Membangun Tim Proyek Meningkatkan kompetensi dan interaksi dari anggota tim, agar dapat menambah kinerja proyek. Tujuannya termasuk Meningkatkan ketrampilan anggota proyek dalam rangka meningkatkan kemampuan mereka untuk menuntaskan aktifitas-aktifitas proyek Meningkatkan rasa kepercayaan dan ketertarikan diantara anggota tim dalam rangka mencapai produktifitas melalui tim work yang lebih besar.

72 Membangun Tim Proyek (cont)
Menggunakan teamwork agar dapat lebih berhasil dalam menyelesaikan proyek. Pelatihan dapat membantu orang memahami diri disendiri, teman sekerja dan bagaimana bekerja lebih baik dalam tim. Aktifitas-aktifitas pengembangan tim termasuk Tantangan fisik Sarana indikator pengukuran psikologi Peningkatan teamwork dapat memakai sistem penghargaan dan reward yang berdasarkan tim

73 Mengelola Tim Proyek Meliputi tracking tindakan anggota tim, menyediakan feedback, menyelesaikan isu-isu dan mengkoordinasi perubahan untuk meningkatkan kinerja proyek. Tim project management mempelajari prilaku tim, mengelola konflik, menyelesaikan isu dan menilai kinerja anggota tim

74 Kunci untuk Managing People
Telah banyak penelitian dan penalaran berdasar teori psikologi dan manajemen yang dilakukan untuk managing people dalam bekerja. Area penting yang berhubungan dengan project management seperti: Motivasi (Maslow, Mc. Gregor) Pengaruh dan Kekuasaan (keahlian, kharisma, legitimasi jabatan, berlindung kepada orang yang lebih power full) Effectiveness (7 habits)  tujuan, pemahaman, berani, murah hati, harga diri, PD, motivasi diri Aktualisasi Diri Harga Diri Sosial Keamanan Psikologi teori X & Y

75 Conflict Management Confrontation atau problem-solving: langsung menhadapi konflik Compromise: menggunakan pendekatan give-and-take Smoothing: tidak mengutamakan perbedaan dan mengutamakan kesepakatan Forcing: pendekatan win-lose Withdrawal: menghindar atau mundur dari keadaan atau potensi ketidaksepahaman.

76 Diagram Alir Proses Project HR Management

77 Project Quality Management Banyak Melibatkan Pemakaian Software
Manajer proyek harus Memperlakukan orang dengan penuh perhatian dan rasa hormat Memahami apa motivasi mereka Berkomunikasi dengan mereka secara hati-hati Tujuannya membuka peluang pada anggota tim proyek untuk dapat memberikan hasil dari kerjanya yang paling baik

78 Project Communications Management (knowedge area #7)
pertemuan 11: Project Communications Management (knowedge area #7)

79 Pentingnya Komunikasi yang Baik
Ancaman terbesar beberapa proyek adalah kesalahan berkomunikasi Budaya kita tidak menggambarkan profesional MP baik dalam melakukan komunikasi Penelitian menunjukkan bahwa profesional MP harus berkomunikasi secara efektif untuk bisa sukses di posisinya Kekuatan gaya bicara merupakan faktor kunci dalam peningkatan karir para profesional MP

80 Apa itu Project Communicatin Management?
Project communication management memakai proses-proses yang dibutuhkan untuk memastikan waktu dan hasil yang sesuai, mengumpulkan, mendistribusikan, menyimpan, memperbaiki dan mendisposisikan seluruh informasi proyek. Merencanakan komunikasi (communication planning) Mendistribusikan informasi (information distribution) Melaporkan kinerja (performance reporting) Mengelola stakeholder (manage stakeholder)

81 Merencanakan Komunikasi
Menentukan dan mengkomunikasikan informasi yang sesuai dengan kebutuhan stakeholder proyek Semua proyek akan terdapat beberapa tipe rencana manajemen komunikasi (communication management plan), yaitu sebuah dokumen panduan (guide) komunikasi proyek. Rencana manajemen komunikasi dapat juga mencakup pedoman untuk petemuan pembahasan status proyek, pertemuan tim proyek, e-meeting dan

82 Contoh Analisa Stakeholder untuk Komunikasi Proyek

83 Mendistribusikan Informasi
Menyediakan informasi yang dibutuhkan untuk stakeholder proyek pada waktu yang tepat Pendistribusian informasi termasuk mengimplementasikan rencana manajemen komunikasi, agar ketika menjawab permintaan informasi yang tak terduga sama baiknya

84 Mendistribusikan Informasi (cont)
Menyiapkan informasi yang benar untuk orang yang tepat di waktu yang tepat dan dalam format yang useful menjadi sangat penting dalam pengembangan informasi Pengkomunikasian memiliki beberapa dimensi: Written and oral, listening, dan speaking Internal dan eksternal Formal (laporan, briefings) dan informal (memo, pertemuan ad hoc) Vertical dan horisontal

85 Tabel Pemilihan Media

86 Pengaruh Jumlah Orang pada Saluran Komunikasi

87 Melaporkan Kinerja Mengumpulkan dan menyebarkan informasi pelaksanaan proyek termasuk laporan status, ukuran progress dan forecasting (ramalan). Secara umum, informasi pelaksanaan proyek termasuk bagaimana sumberdaya yang digunakan dapat mencapai tujuan proyek. Laporan kinerja seharusnya menyediakan informasi umum tentang scope, jadwal, biaya dan kualitas

88 Contoh Performance Report berdasar Analisa Earn Value

89 Mengelola Stakeholder
Mengelola komunikasi untuk memenuhi kebutuhan dan menyelesaikan isu-isu bersama stakeholder proyek Kebutuhan dan ekspektasi stakeholder (pada rencana manajemen komunikasi) memberikan pemahaman tentang sasaran dan tujuan stakeholder serta tingkat komunikasi selama proyek

90 Mengelola Stakeholder (cont)
Pertemuan tatap muka dengan stakeholder memiliki arti yang sangat efektif guna pengkomunikasian dan penyelesaian berbagai isu.

91 Diagram Alir Proses Project Communica-tion Management

92 Management (knowedge area #8)
pertemuan 12: Project Risk Management (knowedge area #8)

93 Project Risk Management
Mengelola resiko harus dilakukan selama proyek berjalan Semua resiko memiliki probabilitas >0 and <100% Kejadian yang memiliki probabilitas resikonya sama dengan 100% adalah bukan resiko

94 Toleransi pada Resiko Resiko yang mungkin tidak dipertimbangkan tingkat kepentingannya terhadap proyek adalah Resiko yang sangat besar probabilitasnya, namun memiliki pengaruh yang kecil Resiko yang sangat kecil probabilitasnya , namun pengaruhnya sangat besar Resiko yang butuh dikhawatirkan adalah yang secara logik memiliki probabilitas besar dan pengaruh (impact) besar

95 Apa itu Project Risk Management?
Project risk management mencakup proses-proses yang terkait dengan pembuatan perencanaan manajemen resiko, identifikasi, analisis, reaksi dan pengawasan (monitoring) dan pengendalian (control) pada proyek. Proses-proses tersebut seperti: Merencanakan manajemen resiko (risk management planning) Mengidentifikasi resiko (risk identification) Analisa resiko secara kualitatif (qualitative risk analysis) Analisa resiko secara kuantitatif (quantitative risk analysis) Merencanakan reaksi terhadap resiko (risk response planning) Mengawasi dan mengendalikan resiko (risk monitoring and control)

96 Langkah-langkah pada Praktek Pengelolaan Resiko
Task Responsible Role Involvement Role Risk Management Plan Select Risk Identifiication Team Select Risk Factor Table Manajer Proyek Report on Risk Management Activities Participate Participate Participate Monitor Tim Proyek Participate Participate Participate Participate Participate Tim Identifikasi Resiko Develop Risk Statement Evaluate and Rank the risk statement Develop Plans to Handle risk Monitor for New Risk Tim MitigationResiko Daftar High Risk Perform Actions to Handle Risk Participate Risk Strategy

97 Merencanakan Manajemen Resiko
Menentukan bagaimana pendekatan, rencana dan eksekusi aktifitas manajemen resiko untuk proyek. Proses merencanakan manajemen resiko harus lengkap sejak awal perencanaan proyek agar benar-benar sukses melakukan proses-proses lain dalam memanajemen resiko

98 Merencanakan Manajemen Resiko (cont)
Rencana manajemen resiko termasuk: Methodology Timing Roles and responsibilities Risk categories (RBS) Budgeting

99 Contoh Risk Breakdown Structure

100 Mengidentifikasi Resiko
Menetapkan apa resiko memiliki pengaruh terhadap proyek dan mendokumentasikan karakteristiknya Partisipan dalam aktifitas pengidentifikasian resiko dapat terdiri dari: manajer proyek, anggota tim proyek, tim pengelola proyek, expert, customer, pengguna akhir, stakeholder

101 Mengidentifikasi Resiko (cont)
Isi pokok resiko yang terdaftar (risk register) merupakan hasil dari proses-proses pengelolaan resiko, seperti: Daftar identifikasi resiko Akar penyebab resiko Daftar alternatif strategi Perubahan Katagori resiko

102 Sarana dan Teknik Merevie dokumentasi Brainstorming
Delphi technique (experts anonymous) – tanpa tatap muka Interviewing Indentifikasi akar masalah (fishbone diagram) Analisa SWOT

103 Contoh Diagram Fishbone atau Ishikawa

104 Analisa Resiko Secara Kualitatif
Memprioritaskan resiko untuk tindakan atau analisa yang akan datang dilakukan cara menilai dan mengkombinasikan kemungkinan kejadian dan pengaruhnya.

105 Analisa Resiko Secara Kualitatif (cont)
Risk probability ditetapkan dengan menyelidiki kemungkinan bahwa setiap resiko tertentu akan terjadi Risk impact ditetapkan dengan meyelidiki pengaruh potensial pada tujuan proyek, seperti: time, cost, scope atau kualitas, termasuk efek negatif dari ancaman maupun efek positif dari adanya kesempatan.

106 Skala Pengaruh terhadap 4 Tujuan Proyek

107 Matrik Probabilitas dan Pengaruhnya

108 Analisa Resiko Secara Kuantitatif
Menganalisa secara numerik yang mempengaruhi seluruh tujuan proyek terhadap resiko yang sudah teridentifikasi. Melaksanakan resiko yang sudah diprioritaskan melalui proses analisa resiko kualitatif dan yang secara substansial berpengaruh pada permintaan kompetensi proyek Merumuskan keputusan project management yang paling bagus pada situasi kondisi-kondisi tertentu atau situasi yang diakibatkan keadaan tidak menentu.

109 Nilai Moneter yang Diharapkan

110 Merencanakan Reaksi Terhadap Resiko
Mengembangkan pilihan-pilihan dan tindakan-tindakan untuk memperbesar peluang dan mengurangi ancaman terhadap tujuan proyek. Memasukkan identifikasi dan tugas-tugas dari satu atau beberapa orang (pemilik respon resiko) untuk mengambil tanggung jawab terhadap reaksi resiko yang disepakati dan ditemukan.

111 Strategi terhadap Resiko Negatif ataupun Ancaman
Avoid (Menghindari). Menghindari risiko dengan cara merubah rencana project management untuk menghilangkan ancaman dari risiko yang berbahaya, untuk mengisolasi tujuan proyek dari akibat risiko, atau untuk mengamankan tujuan yang berada dalam bahaya, seperti misalnya memperluas schedule atau mengurangi scope. Transfer Menstranfer resiko dengan memindahkan pengaruh negatif dari ancaman, bersama dengan ownership merespon dengan memindahkannya ke pihak ketiga

112 Strategi terhadap Resiko Negatif ataupun Ancaman (cont)
Mitigate Mengurangi resiko secara tidak langsung dapat menurunkan kemungkinan dan/atau pengaruh dari kejadian resiko yang merugikan sampai batas yang dapat diterima Melakukan aksi awal untuk mengurangi probabilitas dan/atau pengaruh dari resiko yang terjadi pada proyek adalah lebih efektif dibanding mencoba untuk memperbaiki kerusakan setelah resiko tersebut terjadi

113 Strategi terhadap Resiko Positif ataupun Kesempatan
Exploit. Strategi ini mungkin dipilih untuk resiko dengan pengaruh positif dari kesempatan yang telah dipastikan relaistis oleh organisasi Share Membagi resiko positif memerlukan pengalokasian oleh pemilik ke pihak ketiga yang memberikan penawaran terbaik Enhance Strategi ini memodifikasi “besaran” dari kesempatan dengan meningkatkan probabilitas dan/atau pengaruh positif, dan dengan pengidentifikasian dan maximizing pemicu utama dari resiko yang berpengaruh positif.

114 Startegi terhadap Keduanya Ancaman dan Kesempatan (cont)
Accept. Strategi yang diadopsi karena untuk menghilangkan resiko ini dari proyek kemungkinannya jarang bisa dilakukan Contingent Response Strategy Beberapa respon yang didesain untuk digunakan hanya pada saat kejadiannya benar-benar terjadi. Kejadian yang menjadi penyebab respon peristiwa yang tak terduga, seperti kehilangan milestone ditengah-tengah atau meningkatnya keuntungan suplier yang seharusnya dijelaskan dan ditelusuri

115 Mengawasi dan Mengendalikan Resiko
Menelusuri pengidentifikasian resiko, mengawasi resiko yang telah terjadi, mengidentifikasikan resiko baru, mengeksekusi rencana respon resiko, dan mengevaluasi keefektifitasannya di semua siklus hidup proyek

116 Mengawasi dan Mengendalikan Resiko (cont)
Memerlukan pemilihan alternatif strategi, pengeksekusian rencana contingency atau fallback, melakukan corrective action dan memodifikasi rencana project management. Pemilik respon resiko melaporkan secara periodik kepada manajer proyek tentang keefektifan dari rencana, efek-efek yang tidak terantisipasi, dan beberapa pembetulan (corrective) yang dibutuhkan untuk menangani resiko dengan cepat

117 Contingency Planning Beberapa resiko tidak bisa dikurangi
Rencana untuk kejadian yang beresiko Mengapa? Mengurangi suasana “krisis” Mengurangi hal-hal yang terkait dengan kesalahan Mengurangi waktu untuk pembetulan

118 Diagram Alir Proses Project Risk Management

119 Management (knowedge area #9)
pertemuan 13: Project Procurement Management (knowedge area #9)

120 Apa itu Project Procurement Management?
Project procurement management meliputi proses-proses untuk membeli atau mengadakan produk, servis atau sesuatu yang dibutuhkan dari luar tim proyek untuk melaksanakan pekerjaan Memerlukan kontrak berupa dokumen legal antara penjual dan pembeli Proses-prosesnya seperti: Rencana pengadaan dan akuisisi (plan purchases and acquisitions) Rencana kontrak (plan contracting) Meminta respon penjual (request seller responses) Memilih penjual (select seller) Mengadministrasi kontrak (contract administration) Menutup kontrak (contract closure)

121 Rencana Pengadaan dan Akuisisi
Menentukan apa (what) yang akan dibeli atau ditambah, beserta waktu (when) dan caranya (how) Termasuk untuk mereview resiko yang rumit dalam memutuskan membuat atau membeli; juga termasuk review dari tipe kontrak yang direncanakan memakai strategi mitigating risk dan transferring risk kepada penjual

122 Rencana Pengadaan dan Akuisisi (cont)
Procurement management plan menggambarkan bagaimana proses-proses pengadaan akan dikelola mulai dari pendokumentasian pengadaan dikembangkan sampai penutupan kontrak

123 Rencana Kontrak Mendokumentasi produk, servis dan hasil kebutuhan dan mengidentifikasi penjual potensial Menyiapkan dokumen yang dibutuhkan untuk mendukung proses pemilihan penjual dan pemintaan kepada penjual

124 Rencana Kontrak (cont)
Nama yang lazim dari perbedaan tipe pada dokumen pengadaan, seperti: invitayion for bid (mengundang untuk mengajukan tawaran), request for proposal (RFP), request for quatation (FRQ), tender notice (TN), invitation for negotiation (IFN) dan contractor initial response (CIR)

125 Meminta Respon Penjual
Mendapatkan informasi, harga, tawaran, usulan atau proposal dari penjual yang prospek dapat memenuhi kebutuhan proyek Proposal merupakan dokumen yang disiapkan penjual guna menggambarkan kemampuan dan kerelaan mereka untuk menyediakan produk, servis atau hasil akhir yang diterangkan dalam dokumen pengadaan

126 Memilih Penjual Mereview usulan, memilih diantara penjual potensial, dan menegosiasikan sebuah kontrak tertulis dengan setiap penjual Menerima tawaran atau proposal dan memakai kriteria evaluasi dan menerapkannya, memilih satu atau lebih penjual yang memiliki kualifikasi yang dapat diterima

127 Memilih Penjual (cont)
Kontrak merupakan perjanjian terhadap setiap penjual yang dipilih, bisa berupa formulir yang berasal dari dokumen yang komplek atau order pembelian yang sederhana dan perjanjian legal yang mengikat satu sama lainnya guna mengharuskan penjual menyediakan produk, servis, atau hasil akhir tertentu dan mewajibkan pembeli untuk membayar kepada penjual

128 Tipe Kontrak Scope of work information Very little Partial Complete
Uncertainty High Moderate Low Degree of Risk Medium Suggested risk allocation Contract types CPPF CPIF CPFF FPPI FFP 100% 0% Agency (Buyer) Seller (Contractor) 0% 100% CPPF: Cost Plus Presents Fee CPIF: Cost Plus Incentive Fee CPFF: Cost Plus Fixed Fee FPIF: Fixed Price Plus Incentive FFP: Firm Fixed Price

129 Mengadministrasi Kontrak
Mengelola kontrak dan hubungan antara pembeli dan penjual, mereview dan mendokumentasi bagaimana penjual melakukan atau yang telah dilakukan untuk menentukan corrective action yang diperlukan dan menetapkan langkah awal untuk berhubungan selanjutnya dengan penjual, mengelola kontrak yang berhubungan dengan perubahan dan jika memungkinkan, kelola juga hubungan berdasarkan perjanjian dengan pembeli diluar proyek tersebut

130 Menutup Kontrak Melengkapi dan mempersiapkan setiap kontrak, termasuk keputusan tentang beberapa hal yang terbuka dan menutup setiap kontrak yang berlaku pada proyek atau tahapan proyek. Penutupan/penyelesaian kontrak meliputi: Berkas kontrak Hasil yang dapat diterima Dokumentasi lesson learned (pembelajaran yang diperoleh)

131 Diagram Alir Proses Project Procurement Management

132 Project Management Process Groups
TOTAL REVIEW Project Management Process Groups Requested changes, Work Performance Information, Implemented change Administrative Closure Procedure, Contract Closure Procedure Project Charter Preliminary Project Scope Statement Executing Project Management Plan Initiating Planning Closing Monitoring and Controling Project status, Project Progress, Project Forecasting, Recommended Change, Approved Changes, Approved Deliverable