KONSEP STRATEGI.

Presentasi berjudul: "KONSEP STRATEGI."— Transcript presentasi:

1 KONSEP STRATEGI

2 KONSEP STRATEGI Strategi merupakan arah umum yang akan dituju suatu organisasi untuk mencapai tujuannya. Perusahaan mengembangkan suatu strategi harus mencocokkan kompetensi inti dengan peluang industri. Tingkatan (Level) Strategi: (1) strategi untuk organisasi keseluruhan dan (2) strategi untuk unit bisnis dalm organisasi.

3 Gb. Perumusan Strategi Analisis Lingkungan Analisis Internal Pesaing
Konsumen Pemasok Regulator Pengetahuan teknologi Pengetahuan manufaktur Pengetahuan pemasaran Pengetahuan distribusi Pengetahuan logistik Peluang dan Ancaman Keunggulan dan Kelemahan Indentifikasi Kompetensi Inti Cocokkan kompetensi internal dengan peluang eksternal Strategi-strategi perusahaan Gb. Perumusan Strategi

4 Dua Tingkatan Strategi Tingkatan Organisasi Utama yang Terlibat
Isu Strategi Kunci Opsi Strategi Umum Tingkatan Organisasi Utama yang Terlibat Corporate level (organisasi secara keseluruhan) Apakah kita ada dalam bauran industri yg tepat? Apa industri/sub-industri yg harus kita masuki Industri tunggal; Diversifikasi yg berhubungan; Diversifikasi yg tidak berhubungan Kantor Korporat Business Unit Level (tingkat unit bisnis) Apa yg seharusnya menjadi misi dari unit bisnis tsb. Bagaimana unit bisnis harus bersaing untuk mewujudkan misinya? Membangun; Mempertahankan; Memanen; Menjual; Biaya rendah; Diferensiasi Kantor korporat dan manajer umum unit bisnis; Manajer umum unit bisnis

5 TINGKAT KORPORAT STRATEGI Berada ditengah-tengah bauran bisnis.
“Dimana sebaiknya bersaing” bukan “Bagaimana bersaing” dalam industri tertentu. Permasalahannya : (a) dimana perusahaan akan berpartisipasi, (b) penugasan sumber daya antar bisnis-bisnis tsb. Keputusannya adalah “bisnis apa yang akan ditambah, dipertahankan, difokuskan, dikurangi perhatiannya, dan didivestasi (dijual)” TINGKAT KORPORAT STRATEGI

6 TINGKAT KORPORAT STRATEGI Perusahaan dengan Industri Tunggal
Perusahaan dengan Diversifikasi yang Tidak Berhubungan Perusahaan dengan Diversifikasi yang Berhubungan TINGKAT KORPORAT STRATEGI

7 Perusahaan dengan Industri Tunggal
Beroperasi dalam satu lini bisnis Menggunakan kompetensi inti untuk mencapai pertumbuhan dalam industri Exxon-Mobil bergerak dalam industri minyak bumi Maytag (peraltan rumah tangga besar) Wrigley (permen karet) Perdue Farms (unggas) NuCor (baja)

8 Perusahaan dengan Industri Tunggal (sambungan)
NuCor mencapai tingkat pertumbuhan 17% per tahun dengan menfokuskan secara eksklusif pada industri baja, menggunakan tiga kompetensi inti (pengetahuan dalam proses manufaktur, adopsi teknologi dan pengetahuan dalam konstruksi pabrik).

9 Perusahaan dengan Diversifikasi yang Tidak Berhubungan
. Beroperasi dalam bisnis yang tidak saling berhubungan (konglomerasi) Hubungan antar unit-unit bisnis bersifat murni finansial Textron; perusahaan yang beroperasi dalam bisnis yang sangat terdiverifikasi (alat tulis, helikopter, gergaji besar, komponen mesin pesawat terbang, forklift, mesin turbin gas)

10 Perusahaan dengan Diversifikasi yang Tidak Berhubungan (sambungan)
. Textron, kecuali dalam hal transaksi keuangan, unit bisnisnya hanya memiliki sedikit sekali kesamaan umum. Markas besar Textron berfungsi sebagai perusahaan induk (holding company) yang memberikan pinjaman uang kepada unit-unit bisnis yang diprediksi akan menghasilkan pengembalian keuangan yang tinggi.

11 Perusahaan dengan Diversifikasi yang Berhubungan
Beroperasi dalam beberapa industri. Unit-unit bisnis memperoleh manfaat dari seperangkat kompetensi inti yang umum Procter&Gamble (P&G) memiliki unit-unit bisnis dalam popok (Pampers), deterjen (Tide), sabun (Ivory), pasta gigi (Crest), shampo (Head & Shoulders) (P&G) mempunyai kompetensi inti; (a) ketrampilan inti dalam beberapa teknologi kimia dan (b) keahlian distribusi dan pemasaran produk bermerek dengan harga rendah melalui supermarket.

12 Ikhtisar dari Tiga Strategi Umum
Jenis Korporat Perusahaan dengan Industri Tunggal Perusahaan dengan Industri yang Saling Berhubungan Perusahaan dengan Industri yang Tidak Saling Berhubungan Penyajian strategi dalam gambar Fitur yang membedakan Bersaingan dalam satu industri Membagi kompetensi inti secara lintas unit bisnis Merupakan perusahaan yang memiliki otonomi penuh di pasar yang sangat berbeda Contoh McDonald’s Coproration Perdue Farms Iowa Beef Maytang Texas Air Ford Motor NuCor Procter & Gamble Emerson Electric Johson & Johnson Philip Morris DuPont Gillete AT&T ITT Textron Rockwell General Electric

13 Persaingan antar unit bisnis pada beberapa perusahaan.
Procter&Gamble’s Huggies VS Kimberly Clark’s Huggies Pendapatan dihasilkan dan biaya ditanggung oleh masing-masing unit bisnis Strategi“bagaimana menciptakan dan memelihara keunggulan kompetitif dalam masing-masing industri yang telah dipilih oleh suatu perusahaan”. UNIT BISNIS STRATEGI

14 MODEL PERENCANAAN BOSTON
Panen (harvest) Memaksimalkan laba jangka panjang dan arus kas, bahkan dengan mengorbankan pangsa pasar (tembakau American Brands, bola lampu General Eletric) Divestasi (divest) Menunjukkan keputusan untuk mundur dari bisnis melalui proses likuidasi perlahan-lahan atau penjualan segera.

15 MODEL PERENCANAAN BOSTON (sambungan)
Bangun (build) Misi ini menyiratkan tujuan penambahan pangsa pasar,bahkan dengan mengorbankan laba jangka pendek dan arus kas (bioteknologi Merck, peranti elektronik Black and Decker). Pertahankan (hold) Diarahkan pada perlindungan pangsa pasar unit bisnis dan posisi persaingan (komputer mainframe IBM)

16 KEUNGGULAN KOMPETITIF UNIT BISNIS
Michael Porter 2 pendekatan analisis Analisis Industri (Industry Analysis) Analisis Rantai Nilai (Value Chain Analysis)

17 Analisis Industri 5 (lima) Kekuatan Persaingan (Michael Porter)
1. Intensitas persaingan di antara para pesaing yang ada Faktor-faktor yang mempengaruhi persaingan: pertumbuhan industri, perbedaan produk, jumlah dan keanekaragaman pesaing, tingkat biaya tetap, kendala untuk keluar dari industri 2. Daya Tawar Pelanggan Faktor- faktor yang mempengaruhi daya beli: jumlah pembeli, biaya peralihan pembeli, dampak produk dari unit bisnis pada biaya total pembeli.

18 Analisis Industri (con’t)
5 (lima) Kekuatan Persaingan (Michael Porter) 3. Daya Tawar Pemasok Faktor- faktor yang mempengaruhi pemasok: jumlah pemasok, kehadiran input subtitusi dan pentingnya volume unnit bisnis bagi pemasok. 4. Ancaman dari barang Subtitusi Faktor-faktor yang mempengaruhi: harga/kinerja relatif barang subtitusi, biaya peralihan pembeli dan kecenderungan pembeli utk menggunakan barang subtitusi,

19 Analisis Industri (con’t)
5 (lima) Kekuatan Persaingan (Michael Porter) 5. Ancaman pendatang baru yang masuk industri Faktor- faktor yang mempengaruhi: persyaratan modal, akses terhadap saluran distribusi, diferensiasi produk, kompleksitas teknologi dari produk atau proses.

20 Keunggulan Bersaing Generik
Biaya rendah: kepemimpinan biaya dapat diperoleh melalui beberapa pendekatan skala ekonomis dalam produksi, pengendalian biaya yang ketat dan minimalisasi biaya (penelitian & pengembangan (R&D), tenga penjualan atau periklanan)

21 Keunggulan Bersaing Generik
Biaya rendah: contoh perusahaan - Wal-Mart dalam ritel diskon - Emerson Electric dalam motor elektrik - Hyundai dalam otomotif - Dell dalam komputer - NuCor dalam baja

22 Keunggulan Bersaing Generik
Diferensiasi: melakukan diferensiasi penawaran produk yang dihasilkan oleh unit bisnis, sehingga menciptakan sesuatu yang dipandang oleh pelanggan sebagai sesuatu yang unik Diferensiasi produk: - loyalitas merek (Coca-cola dan Pepsi dlm minuman ringan) - pelayanan pelanggan yang unggul (Nordstrom dalam ritel) - jaringan dealer (Caterpilar Tranctors dlm peralatan konstruksi) - desain produk dan fitur produk (Hewlett-Packard dlm elektronika) - BMW dalam otomotif dan Mont Blanc dalam produk pena dan Rolex dalam produk jam tangan

23 Analisis Rantai Nilai Penyediaan nilai pelanggan lebih baik untuk biaya yang sama ATAU Nilai pelanggan yang sama untuk biaya yang lebih rendah Rantai Nilai adalah sekelompok kegiatan lengkap yang terlibat dalam suatu produk, mulai dan ekstraksi bahan dan berakhir dengan pengiriman ke pelanggan .Berusaha menentukan di bagian mana dari operasi perusahaan (dari desain sampai distribusi) nilai pelanggan dapat ditambah dan dikurangi.

24 Analisis Rantai Nilai Untuk setiap aktivitas bernilai tambah, pertanyaan kunci yang diperlukan adalah: Dapatkah kita mengurangi biaya dalam kegiatan ini, dengan mempertahankan agar nilai (pendapatan) tettap konstan. Dapatkah kita menambah nilai (pendapatan) dalam kegiatan ini, dengan mempertahankan biaya yang konstan? Dapatkah kita mengurangi aktiva dalam kegiatan ini, sementara mempertahankan biaya dan pendapatan tetap konstan. Dapatkah kita melakukan (1), (2) dan (3) secara serentak?

25 An Educational Computer Based Training Program
C B T T he E nd The Training Post An Educational Computer Based Training Program