BAB 10 KOMPONEN STRUKTUR ORGANISASI

Presentasi berjudul: "BAB 10 KOMPONEN STRUKTUR ORGANISASI"— Transcript presentasi:

1 BAB 10 KOMPONEN STRUKTUR ORGANISASI
WEWENANG HUBUNGAN PELAPORAN PENGELOMPOKKAN KERJA (DEPARTEMENTALISASI) DESAIN KERJA.

2 WEWENANG Pandangan Klasik Pandangan Penerimaan Wewenang Lini dan Staff
Delegasi Wewenang.

3 WEWENANG Mengapa manajer dapat memerintah karyawan. Pada situasi yang normal, manajer dapat membuat karyawan mengerjakan apa yang ia perintahkan. Mengapa manajer dapat mendapatkan hak untuk memerintah.

4 1. Pandangan klasik (classical view)
Ada dua pandangan yang menjelaskan wewenang formal (resmi): 1. Pandangan klasik (classical view) Wewenang datang dari tingkat paling atas, kemudian secara bertahap diturunkan ke tingkat yang lebih bawah 2. Pandangan penerimaan (acceptance view) Sudut pandang wewenang adalah penerima perintah, bukannya pemberi perintah. Pandangan ini dimulai dengan pengamatan bahwa tidak semua perintah dipatuhi oleh penerima perintah. Penerima perintah akan menentukan apakah akan menerima perintah atau tidak.

5 Menurut Chester I. Bernard seseorang akan memenuhi perintah apabila dipenuhi empat kondisi berikut:
Dia dapat memahami komunikasi Dia percaya bahwa perintah tersebut tidak bertentangan dengan tujuan organisasi Perintah tersebut tidak bertentangan dengan kepentingan secara keseluruhan, dan Secara fisik dan mental mampu menjalankan perintah tersebut.

6 Wewenang Lini dan Staff
Dimiliki oleh manajer lini yang mengambil keputusan untuk mencapai tujuan organisasi secara langsung. Dalam bagan organisasi, wewenang lini digambarkan oleh garis yang menghubungkan manajemen puncak sampai ke manajemen tingkat bawah. Wewenang Staff Dilakukan oleh orang atau kelompok orang yang memberikan jasa atu nasehat kepada manajer lini. Staff ahli biasannya merupaka istilah yang menggambarkan posisi tersebut. Staff ahli memberikan nasehat berdasarkan keahlian, pengalamana, atau riset dan analisis yang diperlukan, termasuk bantuan pelaksanaan kebijakan, monitor, dan pengendalian.

7 Delegasi Wewenang Wewenang Fungsional
Kadang organisasi mempunyai manajer atau departemen yang mempunyai wewenang fungsional. fungsi keuangan dan akuntansi sering diberikan wewenang fungsional. Delegasi Wewenang Dapat diartikan sebagai penugasan wewenang dan tanggung jawab formal organisasi kepada orang lain, dalam hal ini karyawan. Wewenang dapat didelegasikan sesuai dengan prinsip skalar dari manajemen klasik, yang mengatakan bahwa garis wewenang haris ditetapkan dengan jelas dari manajemen puncak sampai karyawan paling bawah. Delegasi wewenang bukan merupakan pelepasan tanggung jawab.

8 Keuntungan dan Halangan Delegasi Wewenang
Delegasi wewenang memungkinkan manajer menyelesaikan lebih banyak pekerjaan daripada kalau semuanya dikerjakan sendiri. Kadang bawahan mempunyai keahlian yang lebih dibandingkan dengan manajer untuk hal-hal tertentu. Beberapa manajer kadang enggan mendelegasikan wewenang karena: - tidak yakin akan kemampuan bawahan - merasa mampu mengerjakan sendiri - tidak efisien untuk mengajari bawahannya melakukan tugas - takut wewenangnya akan berkurang, atau takut kalau bawahannya dapat melakukan tugas lebih baik dibandingkan dirinya.

9 Karyawan kadang enggan menerima delegasi wewenang karena beberapa alasan:
- takut gagal - merasa tidak ada penghargaan untuk krja yang akan dilakukannya, atau tidak mau menganggung risiko semua risiko diserahkan atau ditanggung oleh manajer.

10 Delegasi Wewenang yang Efektif
1. Memutuskan pekerjaan mana yang akan didelegasikan, karena tidak semua pekerjaan dapat didelegasikan 2. Memutuskan siapa yang akan memperoleh penugasan, dengan beberapa pertimbangan: waktu yang dipunyai karyawan, kemampuan yang dimiliki karyawan, dan kesempatan yang akan dimanfaatkan oleh karyawan 3. Mendelegasikan tugas, disertai dengan informasi dan pemberian wewenang yang cukup, dan bentuk hasil yang diharapkan 4. Menetapkan Feedback, untuk memonitor kemajuan yang dicapai oleh bawahan.

11 HUBUNGAN PELAPORAN 1. Rentang Kendali (span of control)
2. Keterbatasan Organisasi Formal.

12 Rentang Kendali (span of control)
Rentang kendali atau rentang manajemen dapat didefinisikan sebagai jumlah bawahan yang melapor ke atasan tertentu. A.V. Graicunas, penulis manajemen klasik mengklasifikasikan rentang manajemen dengan tiga jenis interaksi: 1. Langsung dengan bawahan (hubungan tatap muka) 2. Silang yang merupakan hubungan antar bawahan, dan 3. Kelompok, yang merupakan hubungan antar kelompok bawahan. formula untuk menilai jumlah semua jenis interaksi adalah: Interaksi = N (2N/2 + N – 1) , dimana N: jumlah bawahan.

13 Rentang yang ideal akan ditentukan oleh beberapa faktor:
1. Pengalaman dan kemampuan manajer serta bawahannya, jika pengalaman dan kemampuan tinggi, dapat dibentuk rentang manajemen yang lebih lebar dan sebaliknya 2. Depresi fisik, jika tingkat depresi tinggi rentang manajemen akan lebih sempit dan sebaliknya 3. Tingkat interaksi yang diperlukan, jika interaksi makin intens maka rentang manajemen akan lebih sempit dan sebaliknya 4. Tingkat standarisasi prosedur, jika prosedur yang standar makin tinggi maka rentang manajemen akan semakin besar, dan sebaliknya 5. Kesamaan pekerjaan yang diawasi, jika pekerjaan serupa makin banyak maka potensi rentang manajemen akan makin besar, dan sebaliknya.

14 Keterbatasan Organisasi Formal
Rentang manajemen akan menentukan tingkat efisiensi organisasi. Jika rentang manajemen terlalu lebar, bawahan akan mmperolah pengawasan dan bimbingan yang semakin sedikit. Sebaliknya, apabila rentang manajemen terlalu sempit, kemampuan manajer tidak dimanfaatkan secara optimal.  Keterbatasan Organisasi Formal Apa yang digambarkan dalam bagan organisasi merupakan gambaran organisasi formal. Kadang-kadang orang sering memberi intrpretasi yang kurang tepat, organisasi formal juga tidak menangkap dinamika hubungan informal antar karyawan atau manajer.

15 PENGELOMPOKKAN KERJA (DEPARTEMENTALISASI)
Pengelompokan berdasarkan Fungsi Kegiatan yang sama atau serupa dikelompokan de dalam satu bagian tertentu. Fungsi disini merupakan kegiatan tertentu yang seragam.

16 Keuntungan pengelompokkan berdasar fungsi:
a. setiap bagian atau departemen diisi oleh orang yang ahli di bidangnya b. pengawasan dapat dilakukan dengan lebih mudah karena manajer hanya membutuhkan keterampilan yang relatif sempit, dan c. lebih mudah mengkoordinir kegiatan yang seragam dalam setiap bagiannya.

17 Kelemahan pengelompokan berdasar fungsi:
a. pada waktu organisasi tumbuh besar, pengambilan keputusan cenderung menjadi lebih lambat. Organisasi cenderung menjadi birokratis karena setiap rangkaian keputusan haarus melalui beberapa bagian b. karyawan cenderung menjadi terlalu sempit pendangannya, karena berkonsentrasi pada fungsinya, dan kehilangan visi organisasi secara keseluruhan, dan c. pertanggungjawaban menjadi tidak jelas.

18 Pengelompokan berdasar Produk
Organisasi besar yang memproduksi beberapa jenis barang biasanya menggunakan pengelompokkan ini. Keuntungan pengelompokkan berdasar produk: a. kegiatan yang berkaitan dengan produk tertentu dapat diintegrasikan dan dikoordinasikan dengan mudah b. kecepatan dan efektifitas pengambilan keputusan dapat ditingkatkan, dan c. prestasi setiap produk dapat dievaluasi dengan lebih mudah dan obyektif.

19 Kelemahan pengelompokkan berdasar produk:
a. setiap bagian atau manajer cenderung hanya memfokuskan pada bagiannya, terlepas dari bagian atau organisasi lainnya secara keseluruhan, dan b. biaya administrasi menjadi lebih tinggi karena setiap departemen atau bagian mempunyai spesialis fungsi sendiri, seperti ahli pemasaran atau keuangan sendiri.

20 Pengelompokkan berdasar Lokasi
Perusahaan multinasional sering menggunakan metode ini. Kegiatan dikelompokkan ke dalam wilayah domestik, Asia Pasifik, Eropa, dan semacamnya. Keuntungan pengelompokan berdasar lokasi Organisasi dapat melayani pelanggan pada lokasi tertentu, yang mempunyai karakteristik lingkungan yang berbeda satu sama lain. Kerugian pengelompokkan berdasar lokasi: tingginya biaya administrasi untuk memonitor aktivitas pada wilayah yang terpisah.

21 Pengelompokkan berdasar Kriteria lainnya
Organisasi dapat menggunakan basis lainnya seperti basis waktu, berdasarkan huruf abjad. Pertimbangan Lainnya Bagian atau kelompok kerja sering disebut dengan nama yang berbeda, misal departemen atau divisi. Divisi mempunyai otonomi yang lebih besar, sementar departemen masih merupakan bagian dari suatu organisasi.

22 DESAIN KERJA 1. Pendekatan Desain Kerja
2. Desain Kerja dan Kepuasan Kerja.

23 DESAIN KERJA Desain kerja dapat diartikan sebagai penetapan tanggung jawab kerja individu.

24 Pendekatan Desain Kerja
Ada empat pendekatan dalam desain kerja: 1. Pendekatan Mekanis atau Spesialisasi: dapat ditelusuri dari manajemen ilmiah yang dikembangkan Frederick W. Taylor, menurutnya pekerjaan yang kompleks harus dipecah ke dalam pekerjaan yang lebih sederhana yang lebih mudah dipelajari dan dilakukan. Ide spesialis ini dapat ditelusuri lebih lanjut ke ekonom klasik seperti Adam Smith (abad 18). Adam Smith menganjurkan pembagian kerja (division of labor) untuk meningkatkan produktivitas.  2. Pendekatan Motivasional: karena keterbatasan pendekatan motivasional, penulis lain mencari pendekatan lain. J.Richard Hackman dan G.R. Oldham mengembangkan model desain kerja dengan tujuan memotivasi karyawan.

25 Dimana dimensi kerja mencakup lima hal:
a. variasi keterampilan b. identitas tugas c. arti atau pentingnya tugas e. otonomi, dan f. umpan balik.

26 Cara-cara meningkatkan kepuasan kerja:
a. Pemekaran Kerja (Job enlargement): bila kerja yang sederhana dilakukan terus menerus, maka suasana kerja jadi monoton dan membosankan. Untuk mengurangi itu, cakupan pekerjaan dapat diperluas secara horisontal. Atau dapat dengan melakukan perputaran kerja (job rotation) dimana karyawan mengerjakan pekerjaan yang sama, tetapi berpindah-pindah dari satu bagian ke bagian lainnya.

27 b. Pemerkayaan Kerja (Job encrichment): tugas kerja ditambah kedalamannya, berarti ditambah secara vertikal. Beberapa urutan kerja secara vertikal digabungkan menjadi satu macam kerja, dengan demikian karyawan akan memperolah otonomi yang lebih besar. Dengan otonomi yang lebih besar, diharapkan karyawan akan lebih tertantang dan perasaan tanggung jawab menjadi makin besar. Dengan perasaan tanggung jawab yang lebih besar, kepuasan kerja dan kualitas kerja diharapkan akan semakin meningkat. Sering disebut sebagai empowerment. c. Pengaturan Jadwal Kerja: bisa dilakukan dengan fleksibilitas jadwal kerja, bisa dilakukan dengan dua macam cara: jadwal kerja yang dipadatkan dan jadwal kerja fleksibel (flexitime).

28 3. Pendekatan Biologi: desain kerja dengan menggabungkan pertimbangan tubuh manusia, untuk menciptakan kerja yang seaman mungkin, tidak hanya terhadap kecelakaan kerja tapi juga kelelahan kerja. Sering disebut sebagai ergonomics. 4. Pendekatan (Motor Perceptual): kerja didesain tidak melebihi kemampuan mental pekerja.

29 Desain Kerja dan Kepuasan Kerja
Jika karyawan memiliki kebutuhan untuk berkembang (growt need) yang tinggi, maka karyawan akan lebih cocok dengan pendekatan motivasional. Untuk karyawan dengan kebutuhan berkembang yang rendah, karakteristik situasional-misal, lingkungan kerja, hubungan dengan sesama karyawan, dukungan manajemen, lingkungan sosial- akan lebih berpengaruh terhadap kepuasan kerja karyawan.