PENGUKURAN KINERJA (PERFORMANCE MEASUREMENT) DAN BALANCE SCORECARD    Pengukuran Kinerja (Performance Measurement) ·   Sistem Penilaian Kinerja ·   Keterbatasan.

Presentasi berjudul: "PENGUKURAN KINERJA (PERFORMANCE MEASUREMENT) DAN BALANCE SCORECARD    Pengukuran Kinerja (Performance Measurement) ·   Sistem Penilaian Kinerja ·   Keterbatasan."— Transcript presentasi:

1 PENGUKURAN KINERJA (PERFORMANCE MEASUREMENT) DAN BALANCE SCORECARD    Pengukuran Kinerja (Performance Measurement) ·   Sistem Penilaian Kinerja ·   Keterbatasan Sistem Pengendalian Keuangan ·   Pertimbangan Umum ·   Balance Scorecard ·   Sistem Penilaian Kinerja: Pertimbangan Tambahan ·   Faktor Kunci Keberhasilan ·   Pelaksanaan Sistem Penilaian Kinerja ·   Kesulitan dalam Pelaksanaan Sistem Penilaian Kinerja  

2 Sistem Penilaian Kinerja ·  Tujuannya adalah pelaksanaan strategi ·  Manajer senior memilih pengukur yang paling mewakili strategi perusahan ·  Data dilihat sebagai faktor keberhasilan masa kini dan masa depan ·  Merupakan suatu mekanisme yang memperbaiki kemungkinan untuk perusahaan agar strategi yang dijalankan dapat berhasil

3 Keterbatasan Sistem Pengendalian Keuangan ·  Mengandalkan penilaian finansial saja tidak cukup untuk memastikan strategi akan dilaksanakan dengan sukses, bahkan bisa jadi tidak berguna, dengan alasan:  Dapat mendorong kegiatan jangka pendek yang tidak termasuk dalam kepentingan jangka panjang perusahaan  Manajer unit bisnis mungkin tidak melakukan tindakan yang berguna untuk jangka panjang, untuk memperoleh laba jangka pendek. Singkatnya, manajer mungkin tidak melakukan investasi yang menjanjikan laba jangka panjang karena menurunkan hasil finansial jangka pendek  Menggunakan profit jangka pendek sebagai satu-satunya tujuan dapat mengganggu komunikasi antara manajer unit bisnis dan manajer senior  Pengendalian finansial yang ketat bisa memotivasi manajer untuk memanipulasi data

4 ·  Solusinya dengan menggunakan penilaian dan evaluasi dengan berbagai ukuran, nonfinansial serta finansial ·  Penilaian nonfinansial yang mendukung implementasi strategi sebagai faktor kunci keberhasilan atau indikator kunci kinerja ·  Perusahaan menggunakan penilaian finansial dan nonfinansial di masa lalu karena cenderung untuk menggunakan penilaian nonfinansial pada tingkat bawah dalam organisasi untuk pengendalian tugas dan penilaian finansial pada tingkat yang lebih tinggi untuk pengendalian manajemen ·  Campuran dari penilaian finansial dan nonfinansial diperlukan pada setiap level dalam organisasi

5 Pertimbangan Umum ·  Membandingkan sistem penilaian kinerja dengan panel instrumen pada “dashboard” memberikan pandangan penting mengenai campuran yang diperlukan penilaian finansial dan nonfinansial dalam sistem pengendalian manajemen. ·  Satu pengukur tidak dapat mengendalikan suatu sistem yang kompleks; dan terlalu banyak ukuran kritis membuat sistem tidak dapat dikendalikan secara kompleks.

6 Balance Scorecard ·  Adalah contoh dari sistem pengukuran kinerja ·  Membantu keseimbangan antara penilaian strategi yang berbeda dalam usaha mencapai tujuan yang sesuai, kemudian mendorong karyawan agar bertindak untuk kepentingan terbaik organisasi ·  Unit bisnis harus memiliki tujuan dan mengukurnya dari empat persepektif:  Finansial (misal: marjin laba, return on asset, arus kas)  Pelanggan (misal: pangsa pasar, indeks kepuasan konsumen)  Pihak Internal (misal: ingatan karyawan, pengurangan waktu siklus)  Inovasi dan Pembelajaran (persentase penjualan produk baru)

7 Sasaran Strategik (Stategic Objective) Ukuran Hasil (Outcome Measures) Perspektif Keuangan: 1. Meningkatnya financial return. 2. Meningkatnya pendapatan penjualan. 3. Menurunnya biaya. Kenaikan pangsa pasar dan ROE. Pertumbuhan pendapatan penjualan. Penurunan biaya penuh. Perspektif Customer: 1. Meningkatnya kepercayaan - customer. 2. Bertambahnya produk & jasa baru. 3. Meningkatnya value yang diperoleh- Perspektif Customer: Bertambahnya customer baru. Loyalitas customer. Proporsi produk & jasa baru dari -jumlah total produk & jasa. Kecepatan respon terhadap permintaan- customer.

8 Sasaran Strategik (Stategic Objective) Ukuran Hasil (Outcome Measures) Perspektif Proses Bisnis / Intern: 1. Meningkatnya improvement - terhadap layanan kpd customer. 2. Menurunnya non-value-added- activities. Perspektif Proses Bisnis / Intern: Kepuasan customer. Kenaikan cycle effectiveness. Perspektif Pembelajaran dan -Pertumbuhan: 1. Meningkatnya produktivitas dan- komitmen personel. 2. Meningkatnya kualitas organisasi 3. Meningkatnya kualitas sarana dan - prasarana. 4. Meningkatnya kualitas informasi - manajemen. Perspektif Pembelajaran dan -Pertumbuhan: Jumlah personel yang dididik & dilatih. Tingkat perputaran personel. Boundaryless organization. Equipment idle time and downtime. Jumlah aplikasi baru yang dipasang dan diimplementasikan.

9 ·  Dalam menciptakan balance scorecard, pihak eksekutif harus memilih campuran dari penilaian:  Mencerminkan dengan tepat faktor kritis yang akan menentukan keberhasilan strategi perusahaan  Menunjukkan hubungan antar pengukur dalam hubungan sebab akibat, memperkirakan bagaimana penilaian nonfinansial mempengaruhi hasil finansial dalam jangka panjang  Memberikan pandangan luas dari kondisi perusahaan pada saat ini

10 Sistem Penilaian Kinerja: Pertimbangan Tambahan ·  Ukuran Hasil dan Pembangkitnya -  Pengukur hasil menunjukkan hasil dari strategi (missal, meningkatnya pendapatan) -  Pengukur pembangkit merupakan pengukur yang mendahului; yang menunjukkan kemajuan pada area penting dalam pelaksanaan strategi ·  Ukuran Finansial dan Nonfinansial Banyak industri didorong oleh perubahan dalam area nonfinansial, seperti kualitas dan kepuasan pelanggan yang sering mempengaruhi kinerja keuangan perusahaan ·  Ukuran Internal dan Eksternal Perusahaan harus mencapai keseimbangan antara ukuran- ukuran eksternal, seperti kepuasan pelanggan dengan ukuran pada proses usaha internal, seperti hasil pabrikasi.

11 ·  Perubahan Pendorong Penilaian -  Penilaian scorecard harus dikaitkan dari atas ke bawah dan mengikat target tertentu bagi keseluruhan organisasi -  Tujuan dapat menjelaskan strategi lebih jauh sehingga organisasi tahu apa yang harus dilakukan dan berapa banyak yang diselesaikan -   Scorecard menekankan gagasan dari hubungan sebab-akibat antar ukuran -   Dengan menampilkan secara eksplisit hubungan sebab-akibat, sebuah organisasi dapat mengerti bagaimana ukuran nonfinansial (kualitas produk) dan mendorong ukuran finansial (penerimaaan) 

12 Faktor Kunci Keberhasilan Variable Kunci yang berfokus pada pelanggan: ·  Pemesanan Merupakan indikator yang lebih baik dibanding pendapatan penjualan sendiri, karena pemesanan mendahului penerimaan penjualan ·  Pembatalan pesanan Indkasi dari ketidakseimbangan antara penjualan dan produksi, pembatalan pesanan dapat berarti ketidakpuasan konsumen ·  Pangsa pasar Posisi kompetitif dari unit bisnis bisa menjadi tidak jelas akibat peningkatan volume penjualan akibat pertumbuhan seluruh industri

13 ·  Pesanan dari pemain kunci Untuk unit bisnis yang menjual produknya ada pengecer, pesanan dari pihak penting tertentu dapat menunjukkan strategi yang dilakukan berhasil ·  Kepuasan pelanggan Diukur dengan survei konsumen, pendekatan “pembeli misterius”, dan jumlah surat keluhan ·  Ingatan pelanggan Dapat diukur dengan lamanya hubungan dengan pelanggan ·  Kesetiaan konsumen Diukur dari pembelian ulang, penyerahan pelanggan dan penjualan pada pelanggan

14 Variable Kunci yang Berkaitan pada Proses Internal Bisnis ·  Pemanfaatan kapasitas Tingkat pemanfaat kapasitas sangat penting karena biaya tetap yang tinggi ·  Pengiriman tepat waktu ·  Perputaran persediaan ·  Kualitas Indikator dari kualitas mencakup jumlah unit yang rusak dari tiap pemasok, jumlah dan frekuensi pengiriman yang terlambat, jumlah bagian dalam satu produk, hasil persentase bagian uang biasa dengan yang unik dalam produk, hasil persentase, hasil sekali jadi, cacat, perbaikan ulang, kerusakan mesin, jumlah dan frekuensi jadwal produksi dan pengiriman yang tidak terpenuhi, jumlah saran karyawan, jumlah keluhan pelanggan, tingkat kepuasan pelanggan, klaim garansi, pengeluaran servis lapangan, jumlah dan frekuensi produksi produk yang dikembalikan, dan lain-lain 

15 ·  Waktu siklus Persamaan untuk waktu siklus adalah alat untuk menganalisis kebutuhan persediaan Waktu siklus = Lama proses + Lama pemindahan Lama pemeriksaan

16 Pelaksanaan Sistem Penilaian Kinerja 1
Pelaksanaan Sistem Penilaian Kinerja 1. Mendefinisikan Strategi Scorecard menjalin hubungan antara strategi dan tindakan opersional, karenanya proses mendefinisikan scorecard dimulai dengan mendefinisikan strategi organisasi 2. Mendefinisikan pengukur dari strategi Organisasi harus fokus pada sedikit ukuran kritis pada titik ini atau manajemen akan terlalu penuh oleh pengukur 3. Menyatukan ukuran dalam sistem manajemen Scorecard haruslah menyatu dengan struktur formal maupun informal organisasi, budaya, serta SDM. Singkatnya, keefektifan scorecard akan diabaikan jika kompensasi manajer hanya didasarkan pada kinerja finansial 4. Tinjau ukuran serta hasilnya dengan sering Sekali scorecard dijalankan, tinjauan haruslah dilakukan secara konsisten dan terus-menerus oleh manajemen senior

17 Organisasi tersebut sebaiknya melihat: -  Bagaimana tanggapan organisasi terhadap ukuran hasil? -  Bagaimana tanggapan organisasi terhadap ukuran pembangkit? -  Bagaimana perubahan strategi setelah tinjauan terakhir? -  Bagaimana ukuran scorecard berubah?   Aspek yang paling penting dari tinjauan ini adalah: -  Menginformasikan manajemen apakah strategi telah dilaksanakan dengan benar dan seberapa keberhasilannya -  Menunjukkan bahwa manajemen serius mengenai pentingnya ini -  Tetap mensejajarkan ukuran terhadap strategi yang selalu berubah -  Memperbaiki penilaian

18 Kesulitan dalam Pelaksanaan Sistem Penilaian Kinerja ·  Hubungan yang buruk antara Ukuran Nonfinansial serta hasilnya  tidak ada garansi bahwa profitabilitas masa depan akan mengikuti target pada tiap area nonfinansial ·  Penetapan Hasil Finansial  tidak hanya para manajer senior yang terlatih dan terbiasa dengan ukuran finansial, mereka juga sering merasa tertekan dengan kinerja finansial, mereka juga sering merasa tertekan dengan kinerja finansial dari perusahaan mereka ·  Ukuran tidak diperbaharui  banyak perusahaan tidak memiliki mekanisme formal untuk memperbaharui pengukuran agar sejalan dengan strategi. Hasilnya, perusahaan terus menggunakan ukuran berdasarkan strategi yang lalu

19 ·  Terlalu banyak penilaian  terlalu banyak ukuran kritis yang dapat diikuti seorang manajer tanpa kehilangan fokus ·  Kesulitan dalam menetapkan pertukaran  beberapa perusahaan mengkombinasikan ukuran finansial dan nonfinansial dalam satu laporan dan memberi bobot pada masing-masing ukuran  

20 Praktik Penilaian (Menurut hasil studi Lingle dan Schiemann) ·  Jenis Ukuran -  76% perusahaan yang diteliti memasukkan ukuran finansial, operasi, serta kepuasan pelanggan dalam tinjauan manajemen yang biasa -  33 % yang memasukkan inovasi serta perbahan ukuran pada tinjauan manajemen mereka ·  Kualitas dari Ukuran -  Ukuran kinerja finansial merupakan ukuran satu-satunya yang sepertinya harus berkualitas tinggi dan terikat dengan kompensasi -  Kebanyakan perusahaan memiliki ukuran operasional dan kepuasan pelanggan dan lebih dari 79% perusahaan menganggap informasi ini penting -  Ukuran dari kinerja karyawan dan inovasi serta perubahan secara umum dianggap terdefinisi dengan buruk seperti kualitasnya

21   ·  Hubungan Ukuran dengan Kompensasi -  Kebanyakan sistem manajemen mengaitkan ukuran finansial dengan kompensasi -  Dari keseluruhan perusahaan yang disurvei, sepertiga menggunakan kepuasan pelanggan dan kurang dari seperempat menggunakan inovasi dan mengubah ukuran untuk mendorong kepuasan kompensasi