Profit Centers Chapter 5

Presentasi berjudul: "Profit Centers Chapter 5"— Transcript presentasi:

1 Profit Centers Chapter 5
Sistem Pengendalian Manajemen-Anthony & Govindarajan

2 Pusat Laba Jika kinerja sebuah RC diukur menurut laba, yaitu menurut perbedaan pendapatan dan biaya. Laba adalah indikator yang komprehensif. Sistem Pengendalian Manajemen-Anthony & Govindarajan

3 Manajemen atas Pemanufakturan Pemasaran Produk A Produk B Produk A
Pendelegasian otoritas kepada manajer Manajer unit Manajer unit Produk A Produk A Produk B Produk B Sistem Pengendalian Manajemen-Anthony & Govindarajan

4 Kondisi untuk pendelegasian tanggungjawab laba
Manajer harus memiliki akses ke informasi yang relevan yang dibutuhkan untuk membuat keputusan dimaksud. Harus ada cara untuk mengukur keefektifan trade-off yang telah dibuat oleh manajer. Manajemen harus memastikan titik terendah di mana kedua kondisi ini berlaku. Sistem Pengendalian Manajemen-Anthony & Govindarajan

5 Prevalensi Pusat Laba DuPont dan GM telah memiliki divisi-divisi sejak tahun 1920-an Namun kebanyakan perusahaan di AS baru memilikinya setelah PDII Chemical Bank: mengadopsi konsep PL dan menghapuskan program yang tidak menguntungkan dan mengukur profitabilitas cabang bank secara lebih akurat Novell: bisa mengidentifikasi dan menghapus beberapa bisnis yang tidak menguntungkan Nokia: memecah bisnis menjadi enam PL dengan tanggungjawab berdasarkan segmen pasar spesifik. Sistem pengendalian keuangan memiliki kelemahan Tapi manfaatnya tetap lebih besar Analisis digabung antara keuangan dan non-keuangan. Sistem Pengendalian Manajemen-Anthony & Govindarajan

6 Keunggulan PL Kualitas keputusan karena dekat dengan titik masalah
Kecepatan pembuatan keputusan Manajemen perusahaan bisa lebih fokus pada isu yang lebih luas Manajer PL bisa lebih memiliki inisiatif dan imaginatif Pusat pelatihan bagi manajemen umum Meningkatkan kesadaran laba Memberikan manajemen puncak informasi yang siap pakai Lebih responsif terhadap tekanan untuk meningkatkan kinerja persaingan Sistem Pengendalian Manajemen-Anthony & Govindarajan

7 Kesulitan dengan PL Manajemen puncak “terpaksa” mengandalkan pada laporan pengendalian. Jika manajemen puncak yang lebih mampu atau paham, maka kualitas keputusan di PL bisa buruk. Perselisihan bisa timbul karena harga transfer, kos bersama, dan kredit pendapatan. Timbul kompetisi di antara PL. Kos tambahan karena kebutuhan jumlah manajer yang lebih banyak. Sulit untuk memenuhi kebutuhan manajer yang bisa menguasai manajemen secara umum. Jika perputaran manajer di PL tinggi, ada tendensi untuk lebih mementingkan laba jangka pendek Apakah laba yang memuaskan di PL akan menghasilkan laba yang optimum juga bagi perusahaan secara keseluruhan? Sistem Pengendalian Manajemen-Anthony & Govindarajan

8 BU sebagai PL Sebagian besar BU dibentuk sebagai PL Alasannya:
Manajer BU bisa mengendalikan pengembangan produk, pemanufakturan, dan pemasaran. Mereka ada dalam posisi yang bisa mempengaruhi pendapatan dan kos. Sistem Pengendalian Manajemen-Anthony & Govindarajan

9 Batasan pada Otoritas BU
Untuk bisa mendapat manfaat penuh dari konsep PL, maka manajer BU harus seindenpenden seorang presiden sebuah perusahaan yang independen. Kerugiannya: kehilangan manfaat ukuran dan sinergi Jika BU sangat independen, maka manajemen senior akan melepaskan tanggungjawabnya. Jadi, keefektifan organisasi BU untuk menjadi PL tergantung dari trade-off antara otonomi BU dengan batasan korporat. Sistem Pengendalian Manajemen-Anthony & Govindarajan

10 Batasan dari BU yang lain
Pengelolaan PL melibatkan pengendalian atas 3 jenis keputusan: Keputusan produk Keputusan pemasaran Keputusan pengadaan Makin tinggi derajat integrasi di dalam sebuah perusahaan, makin sukar untuk memberikan tanggungjawab kepada satu PL untuk ketiga jenis aktivitas pada satu lini produk. Jika sudah terintegrasi maka sulit untuk memisahkan kontribusi dari masing-masing BU terhadap kesuksesan satu lini produk. Sistem Pengendalian Manajemen-Anthony & Govindarajan

11 Batasan dari Manajemen Korporat
Yang disebabkan oleh pertimbangan strategis Pendanaan hanya boleh dilakukan oleh manajemen korp  BU berebut dana Kesepakatan antar BU untuk menentukan aktivitas produksi dan/atau pemasaran mana yang boleh dilakukan Citra korp atas produk Yang disebabkan oleh alasan keseragaman Sistem akuntansi dan pengendalian manajemen Penggajian dan kebijakan personel Pemilihan vendor, peralatan kompt dan komunikasi, dan surat menyurat Yang disebabkan oleh keekonomian dari sentralisasi. Sistem Pengendalian Manajemen-Anthony & Govindarajan

12 Pusat Laba yang Lain Unit fungsional
Perusahaan multibisnis biasanya terbagi menjadi beberapa BU Masing-masing BU diperlakukan sebagai unit penghasil laba. Subunit di dalam BU bisa diorganisasi secara fungsional. Tidak ada salahnya juga jika satu atau dua unit fungsional dijadikan sebagai PL. Dasarnya adalah seberapa besar pengaruh yang dimiliki oleh manajer unit tersebut terhadap laba. Sistem Pengendalian Manajemen-Anthony & Govindarajan

13 PL yang Lain--Pemasaran
Bisa diubah menjadi PL dengan cara membebankannya dengan kos barang terjual. Harga transfer yang dibebankan sebaiknya berdasarkan kos standar, bukan kos aktual, agar bisa memisahkan mana kinerja bagian pemasaran dengan bagian pemanufakturan. Diperlakukan sebagai PL jika bagian pemasaran ada dalam posisi untuk membuat trade-off kos/pendapatan Terjadi jika kondisi berbeda pada area geografis yang berbeda, misalnya pada aktivitas pemasaran luar negeri karena sulit untuk mengendalikan secara sentral banyak keputusan. Sistem Pengendalian Manajemen-Anthony & Govindarajan

14 PL yang Lain—Pemanufakturan
Biasanya adalah pusat biaya; kinerja dihitung dari kos standar vs. kos aktual dan anggaran overhead. Kelemahan pengukuran kinerja spt itu: Manajer bisa mengorbankan kualitas demi kos standar. Manajer menolak menyela skedul produksi untuk menghasilkan pesanan yang mendesak untuk mengakomodasi seorang pelanggan. Manajer akan kehilangan insentif untuk memproduksi produk yang sulit untuk diproduksi. Alternatif solusi: Jadikan PL; berikan kredit atas penjualan dikurangi dengan biaya pemasaran estimasian. Pendapat lain: hanya menjadi PL jika sepenuhnya menjual produk ke pihak luar. Jika hanya ke pihak internal, maka hanya bisa disebut dengan PL semu. Sistem Pengendalian Manajemen-Anthony & Govindarajan

15 PL yang Lain—Unit Layanan dan Dukungan
Yang bisa diubah menjadi PL: Pemeliharaan, TI, transportasi, perekayasaan, konsultasi, CS, dll. Bisa diberikan divisi atau unit lain di dalam perusahaan atau kepada pihak lain di luar perusahaan. Manajer kemudian termotivasi untuk mengendalikan kos untuk mencegah pelanggan lari ke tempat lain. Sistem Pengendalian Manajemen-Anthony & Govindarajan

16 Mengukur Profitabilitas
Dua jenis ukuran profitabilitas Ukuran kinerja manajemen Seberapa baik manajemen telah menjalankan tugasnya Digunakan untuk perencanaan, pengkoordinasian, dan pengendalian aktivitas harian dan pemberian motivasi bagi manajer. Ukuran kinerja ekonomis Seberapa baik PL sebagai sebuah entitas ekonomis. Sistem Pengendalian Manajemen-Anthony & Govindarajan

17 Jenis ukuran profitabilitas
Margin kontribusi Laba langsung Laba terkendali/bisa dikendalikan IBIT NI Sistem Pengendalian Manajemen-Anthony & Govindarajan

18 Margin Kontribusi = Pendapatan -/- biaya variabel Argumen pendukung
Biaya tetap tidak bisa dikendalikan manajer Argumen penolak Tidak semua bagian dari biaya tetap yang tidak bisa dikendalikan oleh manajer. Sebagian biaya adalah bersifat diskresioner Manajer masih bisa mengendalikan biaya tersebut. Sistem Pengendalian Manajemen-Anthony & Govindarajan

19 Laba Langsung = MK -/- biaya tetap yang terjadi di PL
Mencerminkan kontribusi PL terjadi OH umum dan laba perusahaan. Biaya tersebut adalah biaya yang terjadi atau secara langsung bisa ditelusuri ke PL, lepas dari apakah biaya tersebut ada dalam kendali manajer PL. Biaya yang terjadi di HQ tidak dibebankan Sistem Pengendalian Manajemen-Anthony & Govindarajan

20 Laba yang bisa dikendalikan
= Laba langsung -/- beban korp yang bisa dikendalikan Di antara biaya korp yang bisa dikendalikan ada yang bisa dikendalikan oleh manajer BU. Pembebanan biaya ini akan menghasilkan biaya-biaya yang bisa dikendalikan oleh manajer PL. Sistem Pengendalian Manajemen-Anthony & Govindarajan

21 Laba sebelum pajak = Laba yang bisa dikendalikan -/- alokasi korp yang lain Argumen penolak: Manajer PL tidak seharusnya dibebankan biaya yang tidak bisa ia kendalikan Sukar untuk mengalokasikan layanan staf korp agar dengan pantas mencerminkan kos yang dibebankan kepada masing-masing PL. Argumen pendukung: Pembebanan biaya itu bisa membuat manajer PL terus memastikan bahwa biaya tsb tidak terus menaik (agar unit layanan tidak meningkatkan terus SD-nya). Kinerja PL akan lebih realistis dan bisa ditandingkan dengan kinerja pesaing yang mengeluarkan biaya yang sejenis. Manajer akan lebih termotivasi untuk mengejar tujuan jangka panjang. Sistem Pengendalian Manajemen-Anthony & Govindarajan

22 Laba bersih Argumen penolak: Argumen pendukung:
Laba setelah pajak adalah persentase konstan dari laba sebelum pajak Kebanyakan keputusan yang mempengaruhi PPh dibuat oleh HQ Argumen pendukung: Tarif pajak efektif bervariasi antar PL. Misalnya operasi di LN. Sistem Pengendalian Manajemen-Anthony & Govindarajan

23 Pendapatan Kapan pengakuan pendapatan harus dilakukan?
Basis kas atau akrual? Siapa yang mendapat kredit jika dua PL berpartisipasi dalam penciptaan pendapatan. Ada yang tidak peduli Ada yang memberikan semacam kredit yang ekuivalen dengan komisi. Sistem Pengendalian Manajemen-Anthony & Govindarajan