BAB 11 DESAIN ORGANISASI 1. PANDANGAN KLASIK 2. PANDANGAN NEO-KLASIK

Presentasi berjudul: "BAB 11 DESAIN ORGANISASI 1. PANDANGAN KLASIK 2. PANDANGAN NEO-KLASIK"— Transcript presentasi:

1 BAB 11 DESAIN ORGANISASI 1. PANDANGAN KLASIK 2. PANDANGAN NEO-KLASIK
3. PENDEKATAN SITUASIONAL 4. TIPE ORGANISASI 5. KOORNIDASI 6. DESENTRALISASI DAN SENTRALISASI.

2 DESAIN ORGANISASI Desain organisasi adalah proses memilih sturktur organisasi yang sesuai dengan strategi dan lingkungan tertentu. Desain organisasi merupakan pola menyeluruh bagaimana suatu organisasi distruktur. Desain organisasi merupakan alat untuk mencapai strategi organisasi. Desain organisasi dapat menjadi faktor kunci kelangsungan hidup organisasi.

3 PANDANGAN KLASIK Pandangan klasik berusaha mencari cara terbaik untuk desain organisasi percaya pada organisasi dengan stuktur hirarkis dan wewenang formal yang resmi. Struktur semacam ini merupakan struktur yang paling efisien dan efektif. Herry Fayol, Frederick W. Taylor, dan Max Weber merupakan penyumbang ide pandangan klasik.

4 Organisasi birokrasi menurut Max Weber mempunyai karakteristik:
1. Pembagian kerja yang jelas (spesialisasi), dan setiap posisi diisi oleh orang yang memang ahli dibidang tersebut 2. Seperangkat aturan yang konsisten dan jelas untuk menjamin keseragaman tugas 3. Ada hirarki posisi yang menciptakan rantai kmando dari manajemen puncak sampai karyawan paling bawah 4. Manajer menjalankan bisnis dengan cara impersonal, menjaga jarak secara sosial antara dirinya dengan bawanannya 5. Karir dalam orgnisasi didasarkan pada prestasi dan keahlian. Karyawan tidak boleh diperlakukan secara tidak adil.

5 Sisi positif Pandangan klasik:
-dapat mendorong efisiensi, dan -mendorong studi organisasi lebih lanjut. Sisi negatifnya: - tidak memperhatikan sisi manusiawi - keyakinan pada universalitas model mereka yang kadang tidak berhasil pada lingkungan tertentu, dan - kata birokrasi sering diasosiasikan dengan pengertian sebagai organisasi yang terlalu besar (banyak karyawan), terpengaruh banyak kepentingan politik, lamban dan tidak responsif terhadap lingkungan.

6 PANDANGAN NEO-KLASIK Rensis Likert Douglas McGregor Chris Argyris
Kritik Terhadap Neo-Klasik.

7 PANDANGAN NEO-KLASIK Pandangan neo-klasik berusaha menonjolkan sisi manusiawi organisasi. Menurut metode organisasi mempunyai dua tujuan: ekonomi dan kepuasan karyawan. Karena itu pandangan tesebut sering juga disebut sebagai pandangan perilaku. Dorongan pandangan ini bermula dari studi Hawthorne. Bahwa organisasi dapat diperbaiki dengan membuat organisasi menjadi tidak terlalu formal dan mendorong partisipasi karyawan. Beberapa tokoh aliran neo-klasik adalah McGregor, Chris Argyris, dan Rensis Likert.

8 Rensis Likert Likert menemukan menemukan bahwa manajer dengan gaya tradisional (birokrasi) cenderung kurang efektif dibandingkan engan yang mendorong karyawannya dengan pendekatan manusiawi (menghargai kerja, mendorong tim kerja).

9 Likert mengembangkan model organisasi berdasarkan delapan proses kunci:
a. kepemimpinan b. motivasi c. komunikasi d. interaksi e. pengambilan keputusan f. penetapan tujuan g. pengendalian, dan h. prestasi kerja (performance goals).

10 Douglas McGregor McGregor percaya bahwa struktur organisasi birokrasi menggunakan asumsi negatif terhadap karyawan: -manusia pada dasarnya malas -tidak mempunyai ambisi -keamanan merupakan hal paling penting (karakteristik X). Organisasi formal yang hirarkis diperlukan untuk menangani karyawan dengan asumsi semacam ini.

11 McGregor berpendapat bahwa organisasi akan lebih baik apabila menerapkan asumsi yang positif:
-manusia ingin berprestasi -tidak malas -ingin bertanggung jawab (karakteristik Y). Maka organisasi akan lebih fleksibel, mendorong partisipasi dalam pengambilan keputusan, memberi kebebasan yang lebih besar pada karyawan, komunikasi lebih terbuka di dalam organisasi.

12 Kritik terhadap Neo-Klasik
Chris Argyris Menurutnya karena aktivitas manajerial seperti perencanaan, pengendalian terpusat pada menajemen, karyawan akan menjadi pasif, tergantung pada atasan, dan perasaan bertanggung jawab dan pengendalian diri berkurang. Kondisi ini berbtentangan dengan kebutuhan manusia untuk berprestasi, dan tidak tergantung pada orang lain. Kritik terhadap Neo-Klasik Pendekatan tersebut masih mencari satu cara terbaik untuk semua situasi. Fokus pada motivasi dianggap terlalu sederhana karena karyawan masuk ke organisasi dengan tujuan yang sangat kompleks, moneter, sosial, dan lainnya.

13 PENDEKATAN SITUASIONAL
1. Pengaruh Lingkungan 2. Pendekatan Tugas-Teknologi 3. Pengaruh Ukuran 4. Siklus Kehidupan Organisasi dan Kebutuhan Reorganisasi.

14 Pengaruh Lingkungan Tom Burns dan G.M. Stalker, dua peneliti dari Inggris melalui buku mereka The Management of Information (1961), melihat kaitan antara elemen lingkungan dengan desain organisasi. Mereka membedakan dua jenis organisasi: a. mekanistis: ditandai oleh spesifikasi kerja yang tinggi, tujuan dan wewenang untuk setiap individu dalam organisasi ditetapkan secara rinci oleh manajemen, komando/perintah seperti yang digambarkan oleh organisasi birokrasi, cocok untuk lingkungan yang stabil

15 b. organis: organisasi ditandai dengan kelompok kerja, bukan kerja sendirian. Penekenan bukan pada perintah atau saran sepihak (dari atasan), melainkan pada komunikasi semua tingkat organisasi untuk memperoleh informasi dan saran-saran, cocok untuk lingkungan yang tidak stabil. Ide tersebut kemudian diperluas oleh dua peneliti dari Amerika Serikat, Paul. L. Lawrence dan Jay W. Lorsch melalui buku mereka “organization and Environment”, Mereka percaya bahwa lingkungan tidak hanya mempengaruhi organisasi secar keseluruhan, tatapi juga bagian (departemen atau divisi) dalam organisasi.

16 Ada dua konsep untuk mengukur pengaruh lingkungan:
a. diferensiasi: sejauh mana organisasi dipecah sampai ke unit terkecil. Organisasi dengan subunit yang banyak berarti semakin terdiferensiasi, dan sebaliknya b. integrasi: adalah derajat dimana subunit-subunit harus berkoordinasi dan bekerjasama. Jika divisi-divisi dalam organisasi memproduksi jenis produk yang berbeda (pasar, bahan baku), maka integrasi tidak banyak diperlukan dalam hal ini.

17 Mereka berpendapat bahwa organisasi dengan lingkungan yang stabil akan mempunyai tingkat diferensiasi yang lebih rendah dibanding organisasi dengan lingkungan yang berubah cepat. Organisasi yang efektif diperkirakan mempunyai tingkat integrasi yang lebih tinggi, karena integrasi yang tinggi menandakan tingkat koornidasi yang tinggi dalam organisasi. Tingkat koordinasi yang tinggi lebih menjamin efektivitas organisasi.

18 Pendekatan Tugas-Teknologi
Teknologi digunakan untuk mengubah input menjadi output. Penelitian mengenai kaitn antar teknologi dengan organisasi dipelopori oleh Joan Woodward (Industrial Organization), 1965.

19 Ia membagi organisasi ke dalam tiga jenis kelompok berdasarkan hubungan antara pekerjaan (tugas) dengan teknologi: 1. Produksi unit dan bath kecil: produk diproduksi berdasar pesanan, atau diproduksi dengan kuantitas yang kecil 2. Teknologi produksi masal dan batch besar: produk dibuat dalam kala yang besar, kemudian dirakit menjadi produk akhir 3. Produk proses: produk dibuat dengan aliran kontinyu melalui deretan mesin atau proses transformasi yang kompleks (contoh: penyulingan minyak atau kimia).

20 Woodward menyimpulkan:
1. Bahwa desain organisasi berbeda-beda tergantung tingkat teknologinya. Semakin kompleks teknologi, organisasi menjaid semakin tinggi (tall), yang berarti tingkatan (level) manajemen dan jumlah manajer bertambah, dan bertambah koordinasi dan pengawasn yang diperlukan 2. Rantang kendali makin bertambah dari organisasi produksi unit, ke organisasi produksi massal. Tetapi rentang tersebut semakinkecil dari produksi massal ke produksi proses. 3. Semakin kompleks teknologi, semakin besar pekerjaan dan staf administratif.

21 Pengaruh Ukuran Tim peneliti dari University of Aston, birmingham, Inggris melihat bahwa sampel dalam penelitian Woodward didominasi oleh organisasi kecil (2/3 sampel perusahaan mempunyai karyawan kurang dari 500). Mereka menemukan bahwa teknologi berpengaruh terhadap struktur organisasi, terutama untuk perusahaan kecil. Perusahaan kecil cenderung terkonsentrasi ke teknologi pokok mereka. Sedangkan perusahaan besar, kaitan antara teknologi dengan desain organisasi cenderung melemah karena tidak terpusat pada salah satu teknologi saja.

22 Siklus Kehidupan Organisasi dan Kebutuhan Reorganisasi
Organisasi tumbuh, berkembang, dan kemudian mengalami penurunan, untuk setiap tahap desain organisasi yang dibutuhkan berbeda. Beberapa gejala yang menunjukan sudah saatnya dilakukan reorganisasi: - informasi tidak sampai pada orang yang tepat pada saat yang tepat - organisasi tidak dapat melakukan respons yang tepat terhadap perubahan lingkungan - tidak dapat memperkirakan perubahan lingkungan.

23 TIPE ORGANISASI 1. Berdasarkan Fungsi 2. Organisasi Pasar atau Produk
3. Struktur Matriks.

24 Berdasarkan Fungsi organisasi disusun kedalam bagian yang mempunyai aktivitas-aktivitas yang sama atau yang berkaitan. Keuntungan: - kerja yang lebih efisien dapat diharapkan karena disatukannya aktivitas-aktivitas yang berkaitan - pengawawan menjadi lebih mudah karena dilakukan terhadap pekerjaan yang seragam mobilisasi sumberdaya lebih mudah dilakukan. Kelemahan: - lebih sulit mengintegrasikan dan mengkoordinasikan departemen yang terpisah dan berbeda satu dengan lainnya.

25 Organisasi Pasar atau Produk:
- Jika setiap produk atau kelompok produk memerlukan teknologi produksi dan metode pemasaran yang berbeda, organisasi berdasarkan produk merupakan cara yang tepat - Pengorganisasian secara geografis bisa dilakukan apabila pabrik akan didirikan menekatai bahan baku, atau organisasi ingin menjangkau konsumen, atau tenaga ahli Pengelompokan berdasar konsumen dilakukan apabila organisasi ingin melayani kelompok konsumen dengan lebih baik. Pembagian masing-masing kelompok didasarkan pada divisi, dimana divisi merupakan bagian dalam organisasi yang relatif otonom.

26 Struktur Matriks Berusaha menggabungkan sisi positif fungsional dan struktur divisi. Dimana karyawan mempunyai dua atasan: fungsional dan divisional. Karenanya struktur matriks sering disebut sebagai sistem komando ganda (multiple command system). Pertama kali dikembangkan oleh industri luar angkasa Amerika Serikat.

27 Keuntungan struktur matrik:
1. Struktur ini fleksibel karena tim kerja dapat dibentuk, diubah, atau dibubarkan apabila telah selesai 2. Karena bekerja sebagai tim, dengan mengambil keputusan bersama, karyawan akan semakin termotivasi 3. Karyawan memperolah kesempatan yang baik untuk mempelajari ilmu baru 4. Organisasi dapat memanfaatkan sumberdaya dengan efisien, penghematan dan fleksibilitas dapat diperoleh 5. Karyawan dalam organisasi matrik juga merupakan karyawan dari departemen fungsional, dengan begitu mereka dapat menjembatani dua proyek dengan fungsional dan mendorong koordinasi 6. Desain matrik mendorong desentralisasi, dan manajemen puncak dapat lebih memfokkuskan pada tujuan jangka panjang.

28 Kelemahan desain matriks:
1. Karyawan barangkali tidak merasa pasti dalam kaitannya dengan atasan ganda, sehingga hubungan pelaporan menjadi tidak jelas dan mengarah pada situasi kekacauan 2. Manajer merasa bahwa wewenang mereka terhadap karyawan dibatasi 3. Pengambilan keputusan kelompok cenderung lebih lama dibandingkan dengan pengambilan oleh perorangan 4. Kompromi dalam kelompok cenderung lebih besar sehingga membatasi kreativitas dan prestasi 5. Seseorang dapat mendominasi kelompok sehingga situasi tidak menguntungkan 6. Karyawan yang tidak mempunyai ketermpilan hubungan dengan manusia yang baik tidak akan berhasil dalam tim kerja

29 7. Tim kerja yang berubah-ubah membuat karyawan harus memulai sesuatu yang baru lagi, mulai dari nol.

30 KOORDINASI 1. Pendekatan untuk Efektifitas Koordinasi

31 KOORDINASI Koordinasi merupakan proses menghubungkan atau mengintegrasikan bagian-bagian dalam organisasi agar tujuan organisasi dapat dicapai dengan lebih efektif. Tingkat ketergantungan antar bagian dan kebutuhan komunikasi dalam melaksanakan pekerjaan tertentuakan menentukan sejauh mana koordinasi diperlukan.

32 Ketergantungan dapat dibedakan menjadi tiga macam:
a. Pooled interdependence: ketergantungan yang tidak membutuhkan banyak interaksi b. Sequential interdependence: ketergantungan ditandai dengan dipakainya output suatu bagian sebagai input bagian lainnya, tatapi pengaruh masih bergerak satu arah c. Reciprocal interdependence: ketergantungan muncul apabla bagian-bagian saling mempengaruhi satu sama lain. Arah ketergantungan dapat lebih dari satu arah, merupaka tingkat ketergantungan yang paling kompleks. Koordinasi yang efektif tidak mudah dicapai, apabila pekerjaan menjadi semakin terspesialisasi. Lawrence dan Lorsch mengunakan istilah diferensiasi untuk menjelaskan bagian organisasi yang semakin terspesialisasi.

33 Ada empat macam jenis diferensiasi:
a. Bagian organisasi yang berbeda cenderung mengembangkan tujuan bagian tersebut, metode serta kebiasaan yang berlaku untuk mencapai tujuan tersebut b. Orientasi waktu antar bagian dapat berbeda c. Gaya interaksi yang dapat berbeda d. Tingkat formalitas yang berbeda. Perbedaan-perbedaan tersebut akan mendorong konflik antar individu maupun antar bagian dalam organisasi. Lawrence dan Lorsch menggunakan istilah intetrasi (sebagai ganti kata koordinasi) untuk menggambarkan sejauh mana bagian-bagian dalam organisasi bekerja bersama.

34 Pendekatan untuk Efektivitas Koordinasi
1. Teknik Manajemen Dasar: hirarki manajerial berarti menetapkan rantai komando yang menjelaskan secara spesifik hubungan antar anggota dan unit dalam organisasi. Aliran informasi dan koordinasi dapat ditetapkan berdasar rantai komando tersebut. Semua kepentingan harus ditujukan untuk mencapai kepentingan organisasi tersebut. 2. Meningkatkan Potensi Koordinasi: sistem informasi vertikal memungkinkan informasi mengalir kebawah atau keatas tingkatan organisasi secara bebas. Aliran informasi yang semakin baik tersebut memungkinkan perencanaan, koordinasi, dan pengendalian menjadi semakin baik. Hubungan horisontal memungkinkan aliran informasi menjadi lebih fleksibel. Aliran informasi yang fleksibel akan meningkatkan potensi koordinasi.

35 3. Mengurangi Kebutuhan koordinasi: jika kebutuhan koordinasi menjadi semakin besar, maka kebutuhan akan koordinasi dapat dikurangi. Mengurangi kebutuhan koordinasi merupaka cara aktif, mengantisipasi kemungkinan munculnya konflik dan dengan demikian kebutuhan akan koordinasi berkurang. Dapat juga dilakukan dengan menciptakan unit yang independent yang dapat bekerja sendiri dengan demikian dapat mengurangi kebutuhan koordinasi.

36 DESENTRALISASI DAN SENTRALISASI
1. Lingkungan 2. Ukuran 3. Faktor lain.

37 DESENTRALISASI DAN SENTRALISASI
Desentralisasi merupakan proses pendelegasian wewenang dan tanggung jawab secar sistematis ke tingkatan orgnisasi yang lebih rendah. Sentralisasi merupakan proses menahan wewenang dan tanggung jawab ke manajemen puncak.

38 Lingkungan 2. Ukuran Faktor-faktor yang mempengaruhi desentralisasi:
Organisasi yang bergerak dalam lingkungan yang dinamis, persaingan ketat, organisasi cenderung akan mempunyai struktur desentralisasi. Sedangkan organisasi yang bergerak dalam lingkunga yang stabil, mudah diprediksi, dan teknologi tidak mudah berubah akan memilih struktur yang tersentralisasi. 2. Ukuran Semakin besar organisasi, akan semakin kompleks. Desentralisasi diperlukan karena bila dilakukan sentralisasi akan memberi beban yang sangat besar terhadap manajemen

39 3. Faktor lain Manajer mempunyai preferensi yang berbeda-beda terhadap delegasi wewenang. Manajer yang lebih suka mendelegasikan wewenangnya akan menghasilkan struktur yang lebih terdesentralisasi. Budaya organisasi juga menentukan tingkat desentralisasi. Kemampuan karyawan, apabila banyak karyawan mampu menangani pekerjaan, maka tingkat desentralisasi akan semakin tinggi.