MANAJEMEN UNJUK KERJA/

Presentasi berjudul: "MANAJEMEN UNJUK KERJA/"— Transcript presentasi:

1 MANAJEMEN UNJUK KERJA/
10/22/2017 WORKSHOP MANAJEMEN UNJUK KERJA/ KINERJA PEGAWAI PT PLN (PERSERO) Kantor Pusat Sub Direktorat Pengembangan Sistem SDM

2 Hasil Survai dari American Management Association
85% kegagalan dalam mencapai kinerja yang optimal disebabkan oleh kegagalan dalam memformulasikan terget kinerja yang benar. Hasil survai pada 203 perusahaan yang memiliki aset sebesar $ 27 juta sampai $50 trilyun menunjukkan bahwa organisasi yang “pengukuran kinerjannya dikelola dengan benar” menempati peringkat 3 tertinggi pada industrinya.

3 Perubahan Kinerja Delta Waktu Perubahan SDM Perubahan Proses Bisnis
Bukti Pentingnya Pengelolaan SDM Perubahan SDM Perubahan Proses Bisnis Perubahan Kinerja Delta Perubahan Teknologi Waktu Sumber : Hay Group

4 Menurut hasil survei EES tahun 2008 dengan skala 1 s/d 5 hasilnya adalah sbb :
Item # 10 : Dalam 6 (enam) bulan terakhir, seseorang di kantor berbicara kepada saya tentang kemajuan, prestasi kerja saya. (34 Unit, rata-rata : 3,53) Item # 03 : Saya merasa yakin bahwa prosedur/sistem SDM Perasahaan telah ditetapkan dan dilaksanakan dengan baik. (27 Unit, rata-rata : 3,62) 4 4

5 Menurut hasil survei EES tahun 2008 dengan skala 1 s/d 5 hasilnya adalah sbb :
Item # 16 : Kepemimpinan dalam lingkungan kerja, mempraktekkan apa yg mereka ucapkan. (27 Unit, rata-rata : 3,73) Item # 09 : Saya dan atasan merencanakan serta memastikan bahwa saya memiliki ketrampilan yg dibutuhkan dimasa mendatang. (15 Unit, rata-rata : 3,76) Item # 12 : Saya memiliki cukup kebebasan untuk membuat keputusan yang saya butuhkan untuk melaksanakan pekerjaan. (12 Unit, rata-rata : 3,77) 5 5

6 Sistem Manajemen Unjuk Kerja
Keputusan Direksi No. 399.K/DIR/2008 & Edaran Direksi No. 015.E/DIR/2008

7 Latar Belakang diterbitkannya Keputusan Direksi No. 399
Latar Belakang diterbitkannya Keputusan Direksi No. 399.K/DIR/2008 dan Edaran Direksi No. 015.E/DIR/2008 Keputusan Direksi PT PLN (Persero) Nomor 337.K/DIR/2008 tentang Sistem Manajemen Kinerja Pegawai, baru diberlakukan kepada Pegawai dengan Jenjang Jabatan Manajemen Atas, Manajemen Menengah, Fungsional I dan Fungsional II; Jenjang Jabatan Manajemen Dasar, Supervisori Atas, Supervisori Dasar, Fungsional III, Fungsional IV, Fungsional V, dan Fungsional VI masih diberlakukan Keputusan Direksi PT PLN (Persero) Nomor K/010/DIR/1998 tentang Sistem Unjuk Kerja Pegawai PT PLN (Persero) dan Edaran Direksi PT PLN (Persero) Nomor E/010/DIR/1998 tentang Petunjuk Pelaksanaan Sistem Manajemen Unjuk Kerja Pegawai;   Sehingga Sistem Unjuk Kerja Pegawai perlu disempurnakan agar selaras dengan Sistem Manajemen Kinerja Pegawai serta Sistem Pembinaan Kompetensi dan Karir Pegawai yang berlaku

8 MAKSUD DAN TUJUAN KPTS DIR 399.K/DIR/2008 Pasal 2 Maksud ditetapkannya Sistem Manajemen Unjuk Kerja Pegawai adalah untuk menciptakan pemahaman bersama antara Perseroan dan Pegawai mengenai tujuan yang harus dicapai, cara serta optimalisasi sumber daya untuk mencapai tujuan tersebut. Tujuan ditetapkannya Sistem Manajemen Unjuk Kerja Pegawai adalah : terwujudnya penilaian Unjuk Kerja yang dapat membangun dan membina budaya pembelajar dan berprestasi serta memotivasi Pegawai untuk meningkatkan kompetensi dan kontribusi Pegawai bagi Perseroan; sebagai pedoman untuk mengevaluasi Unjuk Kerja Pegawai secara lebih transparan, terukur, dan obyektif sehingga Perseroan dapat memberikan kompensasi dan atau penghargaan yang berkeadilan dan sepadan dengan Unjuk Kerja Pegawai selama bekerja dalam kurun waktu 1 (satu) semester.

9 SIKLUS MANAJEMEN UNJUK KERJA PEGAWAI
LANGKAH 1 PERENCANAAN KINERJA PEGAWAI LANGKAH 3 PENILAIAN LANGKAH 2 PEMANTAUAN SIKLUS MANAJEMEN UNJUK KERJA PEGAWAI

10 Siklus Manajemen Unjuk Kerja/Kinerja Pegawai
(Kpts No. 399.K/DIR/2008 & Edaran No.015.E/DIR/2008) Diskusi formal dengan atasan langsung. Menjelang program kerja semester berikutnya. Sasaran Individu : Sasaran Unjuk Kerja Pegawai Standar Unjuk Kerja Pegawai Target waktu Sumber daya yang diperlukan Rencana kegiatan PERENCANAAN PEMANTAUAN SIKLUS MUK Tahap interim diskusi formal antara Atasan Langsung dengan Pegawai untuk memperoleh informasi tentang : kemajuan pencapaian Sasaran Unjuk Kerja Pegawai pembinaan dan memberikan umpan balik koreksi Sasaran Unjuk Kerja Pegawai PENILAIAN Diskusi formal dengan atasan langsung Penilaian Unjuk Kerja Pegawai oleh Atasan Langsung dengan diketahui oleh Pegawai ybs. Persetujuan hasil oleh atasan atasan langsung Kompetensi Individu : Kompetensi Inti Kompetensi Peran

11 JADWAL MASING-MASING TAHAP MUK
URAIAN SEMESTER I CONTOH Perencanaan Unjuk Kerja Pegawai (X-1) Pemantauan Unjuk Kerja Pegawai (X) s.d. (X) s.d Revisi Sasaran Unjuk Kerja Pegawai (X) Penilaian Unjuk Kerja Pegawai Bidang Kepegawaian Menerima Formulir Manajemen Unjuk Kerja (X) Bidang kepegawaian Memproses hasil Penilaian Unjuk Kerja (X) SEMESTER II (X) (X) s.d. (X) s.d Revisi Sasaran Unjuk Kerja Pegawai (X) (X) Bidang Kepegawaian Menerima Formulir manajemen Unjuk Kerja (X+1) Bidang Kepegawaian Memproses hasil Penilaian Unjuk Kerja (X+1)

12 PERENCANAAN MANAJEMEN UNJUK KERJA PEGAWAI

13 A. PERENCANAAN MUK Proses yang dilakukan dalam Perencanaan Unjuk Kerja Pegawai Diskusi formal antara Atasan Langsung dengan Pegawai, yang meliputi : Penyampaian Rencana kerja/KPI unit yang terkait dengan lingkup tugas Atasan Langsung. Pendelegasian tugas dan wewenang berupa penyampaian sasaran individu/kinerja Atasan yang akan menjadi tanggungjawab Pegawai. Pencapaian kesepakatan antara Atasan Langsung dengan Pegawai atas : Sasaran Unjuk Kerja Pegawai, yang telah mengacu pada rencana Perseroan, uraian jabatan dan kesesuaian dengan level kompetensi Pegawai yang bersangkutan; Hal-hal apa saja yang diperlukan untuk membantu Pegawai mencapai Sasaran Unjuk Kerjanya (termasuk rencana pengembangan diri/diklat); Uraian jabatan Pegawai yang memadai atau mutakhir, (diperlukan jika belum ada atau ada perubahan Uraian Jabatan). Periode pelaksanaan Perencanaan Unjuk Kerja Pegawai Dilaksanakan menjelang program kerja semester berikutnya, dengan batas akhir penetapan 23 Juni untuk Semester 1 dan 23 Desember untuk Semester 2 setiap tahunnya.

14 Tentukan, apakah Uraian Jabatan sudah sesuai ?
CONTOH

15 1. Penetapan Sasaran Individu/Unjuk Kerja, melalui :
a. Penjabaran Sasaran Unjuk Kerja dari Sasaran Organisasi Proses Perencanaan Sasaran Unjuk Kerja Pegawai dimulai dari puncak organisasi dengan maksud menjamin Sasaran Unjuk Kerja Pegawai yang disusun, relevan dengan sasaran organisasi dimana Pegawai yang bersangkutan berada. Sasaran Unjuk Kerja Pegawai yang disusun tersebut, diturunkan dari rencana bisnis organisasi, melalui unit-unit organisasi sesuai hirarki yang ada. b. Penjabaran Sasaran Unjuk Kerja dari Uraian Jabatan Berdasarkan Uraian Jabatan yang ditetapkan dengan mengacu pada Keputusan Direksi terkait Susunan Organisasi, Tanggungjawab dan Tugas Pokok pada masing-masing Unit.

16 Penjabaran Sasaran Unjuk Kerja dari KPI Organisasi
1 KPI Manajemen KPI DD/VP/KS/ SEKPER/KMCG/KPUB KPI GENERAL MANAGER KPI DD/VP/KS/ SEKPER/KMCG/KPUB KPI GENERAL MANAGER KPI DD/VP/KS/ SEKPER/KMCG/KPUB KPI GENERAL MANAGER

17 KPI Manajemen KPI DD/VP/KS/SEKPER/KMCG/KPUB
Penjabaran Sasaran Unjuk Kerja dari KPI Organisasi 2a KPI Manajemen KPI DD/VP/KS/SEKPER/KMCG/KPUB Sasaran Kinerja AssDD/Manajer Sasaran Unjuk Kerja Ass Manajer Sasaran Unjuk Kerja Staff Sasaran Unjuk Kerja Staff Sasaran Unjuk Kerja Staff Sasaran Unjuk Kerja Staff

18 KPI Manajemen KPI General Manager
Penjabaran Sasaran Unjuk Kerja dari KPI Organisasi 2b KPI Manajemen KPI General Manager Sasaran Kinerja Manajer Bidang Sasaran Unjuk Kerja Deputi Manajer Sasaran Unjuk Kerja Manajer Cabang Sasaran Unjuk Kerja Staff Sasaran Unjuk Kerja Staff Sasaran Unjuk Kerja Staff Sasaran Unjuk Kerja Staff

19 Penurunan (Cascading) Sasaran Kinerja
SIMKP ATASAN LANGSUNG diturunkan SIMKP ATASAN ATASAN LANGSUNG Diturunkan pada MUK Bawahan

20 Berdasarkan Pelaksanaan MUK Semester 1 Tahun 2009, Kesalahan yang umum terjadi pada tahap Perencanaan adalah : Cascading/penurunan KPI Atasan pada Bawahan tidak jelas peran tugas dan tanggung jawabnya. (lihat cascading) Penetapan Sasaran Unjuk Kerja lebih rendah dari tuntutan pada Level Kompetensi yang seharusnya (lihat Keyword) Penetapan standar dan target waktu yang tidak jelas.  tidak memenuhi kaidah SMART (konsep SMART) Rentang Siklus Perencanaan MUK Pegawai tidak dilakukan sesuai tenggat waktu yang ditetapkan (lihat siklus) Penetapan Kompetensi Peran tidak sesuai tuntutan sesuai lampiran 3.3 Edaran Direksi Nomor 015.E/DIR/2008).(lihat lampiran)

21 dituangkan dalam Keyword Sasaran Individu/Unjuk Kerja
Model Kompetensi PLN dituangkan dalam Keyword Sasaran Individu/Unjuk Kerja

22 dituangkan dalam Keyword Sasaran Individu/Unjuk Kerja
Model Kompetensi PLN dituangkan dalam Keyword Sasaran Individu/Unjuk Kerja

23 Sasaran Unjuk Kerja Pegawai harus memenuhi prinsip SMART
Spesific, artinya Sasaran Unjuk Kerja Pegawai seharusnya terfokus pada arah dari pekerjaan serta usaha yang diperlukan untuk mencapai tujuan Perseroan. Measurable, artinya Sasaran Unjuk Kerja Pegawai harus bisa diukur baik secara kuantitatif (misalnya penurunan biaya sebesar 5 %), maupun secara kualitatif (misalnya peningkatan kepuasan pelanggan dalam hal kecepatan penyambungan sebesar 3%). Agreed, artinya Sasaran Unjuk Kerja Pegawai harus didiskusikan, disepakati dan dipahami baik oleh Atasan maupun oleh Pegawai. Realistic, artinya Sasaran Unjuk Kerja Pegawai harus dapat dicapai dalam konteks yang sesuai dengan keterampilan dan kemampuan Pegawai, serta mendapatkan dukungan sumber daya yang tersedia. Time Bound, artinya Sasaran Unjuk Kerja Pegawai harus mempunyai target waktu sehingga dapat membantu Pegawai untuk memprioritaskan rencana kerja dan menggunakan sumber daya dengan efektif.

24 Penurunan (Cascading) Sasaran Kinerja ke MUK bawahan
Spesific Measurable Agreed Reasonable Time Bound SIMKP ATASAN LANGSUNG diturunkan SIMKP ATASAN ATASAN LANGSUNG Diturunkan pada MUK Bawahan

25 Lampiran 3.3 Edaran Direksi Nomor 015.E/DIR/2009

26 Kompetensi Individu (Inti dan Peran) untuk Jenjang Jabatan Fungsional 4
CONTOH

27 SIKLUS PEMANTAUAN MANAJEMEN UNJUK KERJA PEGAWAI

28 Bobot Penilaian CMC bagi Atasan sesuai Kpts Direksi Nomor 337
Bobot Penilaian CMC bagi Atasan sesuai Kpts Direksi Nomor 337.K/DIR/2008 (SIMKP) Peran Struktural untuk CMC perlu mendapat perhatian

29 Coach, Mentor, Counsellor
Perilaku Positif Coach, Mentor, Counsellor 1. Memahami Perasaan 6. Mendorong & Memotivasi 2. Menetapkan Fokus Positive Coaching, Mentoring and Counseling 5. Memberi Informasi Yang Tepat 3. Bertanya & Mendengar 4. Memberi Umpan Balik 29 29 29

30 PENILAIAN PADA SIKLUS PEMANTAUAN MUK PEGAWAI
√ √ CONTOH √ √ 250

31 REVISI MUK PEGAWAI √ √ CONTOH √ √ 250

32 Penilaian Kompetensi Individu pada Siklus Pemantauan
√ √ √ √ √ CONTOH √ √ √ √ 322

33 REVISI MUK PADA SIKLUS PEMANTAUAN
CONTOH

34 MANAJEMEN KINERJA PEGAWAI
PENILAIAN MANAJEMEN KINERJA PEGAWAI

35 KRITERIA PENILAIAN SASARAN KINERJA PEGAWAI
Simbol Peran Jabatan (Job Role) Pembelajaran Coaching/Mentoring/Councelling Waktu Penyelesaian Tugas Dibandingkan Target Waktu Yang Ditetapkan Pemenuhan Target KPI (%rata-rata ) Cara Pelaksanaan Tugas Prestasi Pembelajaran dan atau Knowledge Sharing Kuantitas & Kualitas Pembinaan Coaching/Mentoring/Counselling Pencapaian Luar Biasa (Outstanding) OS <= 50% dari target waktu pelaksanaan tugas yang ditetapkan >130% Pengerjaan mandiri disertai ide-ide terobosan Prestasi Terbaik dan atau minimal 16 jam tiap bulan Dapat meningkatkan kemauan untuk melaksanakan tugas yg lebih menantang Melampaui Harapan (Exceeds Requirements) ER 51% - 80% dari target waktu pelaksanaan tugas yang ditetapkan 111% - 130% Difasilitasi konsultan/CMC disertai ide-ide terobosan Prestasi Terbaik 2 s.d. 3 dan atau jam tiap bulan Dapat memberi solusi untuk peningkatan kinerja yang efektif & efisien Memenuhi Persyaratan (Meet Requirements) MR 81% - 110% dari target waktu pelaksanaan tugas yang ditetapkan 91% - 110% Difasilitasi melalui CMC/konsultan Prestasi 4 s.d. 5 dan atau 8-11 jam tiap bulan Dapat memberi input yang spesifik untuk perbaikan kinerja y.a.d. Perlu Pengembangan (Need Improvement) NI 111% - 120% dari target waktu pelaksanaan tugas yang ditetapkan 71% - 90% Prestasi > 5 dan atau 1-7 jam tiap bulan Hanya memberikan kritik terhadap kinerja yang tidak sesuai harapan Pencapaian Minimum (Marginal) MG >120% dari target waktu pelaksanaan tugas yang ditetapkan < =70% Tidak melaksanakan Belum memiliki kemampuan untuk memberi respon terhadap kebutuhan CMC

36 PENILAIAN PADA SIMKP Penilaian pada PDP/TDP, berdasar Waktu, Cara, Kinerja

37 PENILAIAN PADA SIMKP

38 MANAJEMEN UNJUK KERJA PEGAWAI
SIKLUS PENILAIAN MANAJEMEN UNJUK KERJA PEGAWAI

39 C. SIKLUS PENILAIAN MUK Penilaian Unjuk Kerja Pegawai merupakan :
Diskusi formal antara Atasan Langsung dengan Pegawai terhadap hasil pencapaian Sasaran Unjuk Kerja dan Kompetensi Pegawai, Review terhadap hasil pembinaan, bimbingan, konsultasi dan konseling yang telah diberikan Atasan Langsung pada periode Pemantauan. Penilaian Unjuk Kerja Pegawai dilakukan dengan diketahui oleh Pegawai ybs. Penilaian Unjuk Kerja Pegawai disetujui dan disahkan oleh Atasan Atasan Langsung. Hasil Penilaian dikirimkan kepada Bidang Kepegawaian sebagai dasar untuk proses tindak lanjut yang diperlukan.

40 Berdasarkan Pelaksanaan MUK Semester 1 Tahun 2009, Kesalahan yang umum terjadi pada tahap penilaian adalah : Menetapkan Kriteria Talenta terlebih dahulu baru memberikan penilaian, yang seharusnya dilakukan sebaliknya, Tidak memahami sistem penilaian, dimana antara nilai dengan simbol tidak sesuai, misalnya Nilai Kompetensi 430 diberi simbol K1. Dalam hal MUK baru dibuat pada saat akan dinilai, maka penilaian akan sulit dilakukan karena tidak ada acuan target kerja bawahan.

41 PERMASALAHAN DALAM PENILAIAN KINERJA
Bias Atasan, yang berasal dari pribadi (usia, gender, ras, senioritas, hubungan dekat) Halo Effect, satu aspek penilaian mempengaruhi aspek lainnya. Central tendency : Mengevaluasi setiap orang sec.rata-rata Kurang menguasai pekerjaan tersebut Atasan terlalu murah hati / ketat dalam Penilaian Pengaruh Organisasi Standar evaluasi yang tidak jelas

42 KRITERIA PENILAIAN SASARAN UNJUK KERJA
(Adopsi dari Kpts Direksi No. 337.K/DIR/2008) Penilaian Sasaran Kinerja Simbol KRITERIA Waktu Penyelesaian Tugas Dibandingkan Target Waktu Yang Ditetapkan Pemenuhan Target KPI (%rata-rata ) Cara Pelaksanaan Tugas Pencapaian Luar Biasa (Outstanding) OS <= 50% dari target waktu pelaksanaan tugas yang ditetapkan >130% Pengerjaan mandiri disertai ide-ide terobosan Melampaui Harapan (Exceeds Requirements) ER 51% - 80% dari target waktu pelaksanaan tugas yang ditetapkan 111% - 130% Difasilitasi konsultan/CMC disertai ide-ide terobosan Memenuhi Persyaratan (Meet Requirements) MR 81% - 110% dari target waktu pelaksanaan tugas yang ditetapkan 91% - 110% Difasilitasi melalui CMC Atasan Perlu Pengembangan (Need Improvement) NI 111% - 120% dari target waktu pelaksanaan tugas yang ditetapkan 71% - 90% Pencapaian Minimum (Marginal) MG >120% dari target waktu pelaksanaan tugas yang ditetapkan < =70%

43 Penilaian Sasaran Unjuk Kerja Pegawai
√ √ √ √ CONTOH √ √ √ √ 275 Untuk memudahkan dalam penilaian, pada tabel diatas harus ditambahkan kolom hasil pencapaian pada lembar tambahan*) Keterangan : = pemenuhan target KPI ≤ 70 % KPI 200 = pemenuhan target KPI ≤ % KPI 300 = pemenuhan target KPI ≤ % KPI 400 = pemenuhan target KPI ≤ % KPI 500 = pemenuhan target KPI > 131% KPI

44 Rentang Nilai Sasaran Individu Hasil Penilaian Sasaran Individu
Derajat penilaian Penilaian Sasaran Individu yang dituangkan dalam pedoman penilaian, adalah sebagai berikut : Rentang Nilai Sasaran Individu Hasil Penilaian Sasaran Individu Simbol > 450 Pencapaian Luar Biasa (Outstanding) OS 400 – 449 Melampaui Harapan (Exceeds Requirements) ER 250 – 399 Memenuhi Persyaratan (Meet Requirements) MR 150 – 249 Perlu Pengembangan (Need Improvement) NI 0 – 149 Pencapaian Minimum (Marginal) MG

45 KOMPETENSI INDIVIDU Kriteria Penilaian Unjuk Kerja Pegawai untuk Jenjang Jabatan Fungsional Antara lain : Kompetensi Jenjab Fungsional, terdiri atas: Kompetensi Inti Kompetensi Peran Kompetensi Inti, meliputi aspek: - Integritas; - Orientasi Pelayanan Pelanggan; - Orientasi pada Pencapaian; - Pembelajaran Berkesinambungan; - Adaptasi. Kompetensi Peran, meliputi aspek: - Peduli Kualitas ; - Kerjasama Kelompok; - Mempengaruhi ; - Berpikir Strategis ; - Spirit Bisnis.

46 PENILAIAN KOMPETENSI INDIVIDU
Nilai Kompetensi Individu diperoleh dari Justifikasi Atasan Langsung dengan berpedoman pada Direktori Kompetensi Yang harus diperhatikan Atasan dalam melakukan Penilaian: Level Kecakapan Komp. Individu (1 – 4) Nilai Kompetensi Individu (0 – 500) Bagaimana Bawahan memenuhi Level Kecakapan sesuai KKJ yang dipersyaratkan. Level Kecakapan Makna Umum 1 Beginner 2 Intermediate 3 Advanced 4 Expert

47 KRITERIA PENILAIAN Tidak Pernah = Tidak menunjukkan kompetensi yang diharapkan (bobot nilai 100) Jarang = Jarang menunjukkan kompetensi ini secara efektif (bobot nilai 200) Sering = Memahami konsep yang terlihat dan selalu menunjukkan kompetensi ini, tetapi belum lagi merupakan kekuatan potensial (bobot nilai 300) Selalu = Menunjukkan perlakuan yang konsisten dan menjadi contoh yang baik (bobot nilai 400) Panutan = Senantiasa menunjukkan perlakuan yang terbaik secara konsisten menjadi panutan dan senantiasa menyumbang ke arah kemajuan perusahaan secara keseluruhan (bobot nilai 500)

48 CARA MELAKUKAN PENILAIAN KOMPETENSI INDIVIDU (FUNGSIONAL IV)
Penilaian dilakukan terhadap apa yang telah diperagakan Pegawai terhadap persyaratan KKJ sesuai Jenjang Jabatan dan Level Kompetensi Pegawai. √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ CONTOH √ √ √ √ √ √ √ √ 378

49 Hasil Penilaian Kompetensi Individu
√ √ √ √ √ √ √ √ √ √ CONTOH √ √ √ √ √ √ √ √ 378

50 Rentang Nilai Kompetensi Individu Hasil Penilaian Kompetensi Individu
Kesimpulan Hasil penilaian Kompetensi Individu Derajat penilaian Penilaian Kompetensi Individu yang dituangkan ke dalam pedoman penilaian, adalah sebagai berikut : Rentang Nilai Kompetensi Individu Hasil Penilaian Kompetensi Individu Simbol > 450 Kompetensi Individu sangat memadai K1 Kompetensi Individu memadai K2 0 -249 Kompetensi Individu masih perlu ditingkatkan. K3

51 PEMBINAAN DAN PENGEMBANGAN PEGAWAI

52 PENANDATANGANAN MUK PADA SIKLUS PENILAIAN
CONTOH

53 KALIBRASI HASIL PENILAIAN
UNJUK KERJA PEGAWAI

54 KALIBRASI HASIL PENILAIAN UNJUK KERJA PEGAWAI
Maksud dilakukannya kalibrasi hasil Penilaian Unjuk Kerja Pegawai adalah: Menjamin adanya korelasi dan keseimbangan serta keserasian hasil penilaian pada suatu unit kerja yang utuh atau mempunyai sasaran unit kerja yang berkaitan langsung atau secara hirarki merupakan bagian dari suatu unit kerja. Contoh: PLN Unit Induk, PLN Cabang dsb; Menghindari Penilaian Unjuk Kerja Pegawai yang bias atau berkesan ekstrim pada suatu satuan kerja tertentu; Menyelenggarakan upaya perencanaan secara global hasil kerja yang dicapai secara individu dibandingkan dengan hasil kerja unit dimana Pegawai tersebut bekerja. Dengan penyelarasan penilaian Unjuk Kerja, diharapkan penilaian sasaran Unjuk Kerja pegawai lebih obyektif.

55 FORM KALIBRASI HASIL PENILAIAN
UNJUK KERJA PEGAWAI

56 PENILAIAN UNJUK KERJA PEGAWAI
HASIL KALIBRASI PENILAIAN UNJUK KERJA PEGAWAI Tindak lanjut konkrit dari hasil kalibrasi adalah dapat segera melakukan upaya ­upaya : Penyelarasan Nilai Unjuk Kerja Pegawai; Penemuan potensi-potensi Pegawai; Penentuan langkah pembinaan dan pengembangan; Appresiasi terhadap Job Assignment yang tidak tertulis pada Sasaran Unjuk Kerja Pegawai

57 Hasil Penilaian Kompetensi Individu Hasil Penilaian Sasaran Individu
Kesimpulan Nilai Unjuk Kerja Pegawai Kesimpulan Nilai Unjuk Kerja Pegawai : Perolehan Kriteria Talenta Pegawai Dasar penetapan penghargaan langsung berupa Imbalan Unjuk Kerja Semesteran (P3-1/IKS) Hasil penilaian Sasaran Individu diberikan berdasarkan matriks sebagai berikut: Hasil Penilaian Kompetensi Individu Hasil Penilaian Sasaran Individu MG dan NI MR dan ER OS K1 Misfits (MF) Prince-in-waiting (PW) Stars (ST) K2 Critical List (CL) Cadre (CD) Eagles (EL) K3 Special Treatment (ST) Foot Soldiers (FS) Workhorses (WH)

58 Pola Pengembangan Kompetensi dan Karir Pegawai
LoPe - HiCo Misfits – attitudinal or job fit issues Pengawasan lebih ketat terhadap penyelesaian PDP Konseling secara berkala Dimutasi pada lingkup pekerjaan lain yang sesuai dengan minat dan kompetensi yang dimiliki AvPe - HiCo Prince-in-waiting – more time needed Promosi dalam kurun waktu 2 -3 tahun Identifikasi tingkat stress dalam melaksanakan pekerjaan yang menantang Pemberian Personal Development Program (PDP) Evaluasi kepesertaan dalam Sistem Talent Pool per-semester HiPe - HiCo Stars (A talent) –Ready to fly Promosi dalam kurun waktu 1 - 0,5 tahun Mengikuti Talent Development Program LoPe - AvCo Critical List – Needs salvaging Pembinaan lebih ketat thdp penyelesaian prn tgs jabatannya Mengikuti diklat untuk peningkatan kompetensi Difasilitasi dalam mencari lingkup tugas yg selaras dgn kompetensi yang menjadi kekuatannya AvPe - AvCo Cadre – the typical employee Mengikuti PDP Mentoring dan coaching HiPe - AvCo Eagles – delivers consistently Promosi sesuai job family dalam kurun waktu tahun Mengikuti diklat untuk peningkatan kompetensi; Identifikasi kemampuan lain Pemberian PDP LoPe - LoCo  Special Treatment – pull the plug mengikuti diklat sesuai dengan minat dan kemampuannya difasilitasi dalam membuat kesepakatan bersama untuk berhenti bekerja AvPe - LoCo  Foot Soldiers – monitoring needed Target kinerja fokus pada kompetensi yang menjadi kekuatannya HiPe - LoCo Workhorses – keeps the show going Diberikan penghargaan intrinsik / ekstrinsik Diklat untuk peningkatan kompetensi teknis Mentoring dan coaching secara aktif melalui PDP K1 (High Competence) K2 (Average Competence) K3 (Low Competence) Marginal & Need Improvement Meet requirements & Exceeds requirements Outstanding

59 Manajemen Kinerja Terkait dengan Pembinaan Grade
Kpts 387.K/DIR/2008. Lampiran 2 Contoh : Pegawai selama 2 semester mendapatkan Stars, Stars  ybs naik Grade secara otomatis. Pegawai selama 3 semester mendapatkan Eagles, Eagles, Stars  ybs naik Grade secara otomatis. Pegawai selama 4 semester mendapatkan Eagles, Eagles, Eagles, Eagles  ybs naik Grade secara otomatis. Pegawai selama 6 semester mendapatkan Cadre, Cadre, Cadre, Cadre, Cadre, Cadre,  ybs naik Grade secara otomatis.

60 Closing Remark Program Utama SubDit SDM pada Semester II tahun 2009 adalah Deployment Keputusan dan Ketentuan yang dikeluarkan, maka HR Audit akan dilakukan untuk memastikan implementasinya, dan setiap pelanggaran yang dilakukan akan mendapatkan tindakan karena tidak sesuai dengan nilai Perseroan dan pedoman perilaku (code of conduct) Perseroan.

61 Any Questions?

62 SISTEM MANAJEMEN UNJUK KERJA / KINERJA di PLN
Kpts Direksi Nomor: 337.K/DIR/2008 Jenjang Jabatan : Manajemen Atas Manajemen Menengah Fungsional I Fungsional II Kpts Direksi Nomor: 399.K/DIR/2008 dan Edaran Direksi Nomor: 015.E/DIR/2009 Jenjang Jabatan : Manajemen Dasar Supervisori Atas Supervisori Dasar Fungsional III, IV, V, VI

63 Sistem Manajemen Kinerja Pegawai
Kpts Direksi No. 337.K/DIR/2008

64 Pasal 2 MAKSUD DAN TUJUAN Maksud ditetapkannya Sistem Manajemen Kinerja Pegawai adalah untuk menciptakan pemahaman bersama antara Perseroan dan Pegawai mengenai tujuan yang harus dicapai, cara serta optimalisasi sumber daya untuk mencapai tujuan tersebut. Tujuan ditetapkannya Sistem Manajemen Kinerja Pegawai adalah : terwujudnya penilaian kinerja yang dapat membangun dan membina budaya pembelajar dan berprestasi serta memotivasi Pegawai untuk meningkatkan kompetensi dan kontribusi Pegawai bagi Perseroan. sebagai pedoman untuk mengevaluasi kinerja Pegawai secara lebih transparan, terukur, dan obyektif sehingga Perseroan dapat memberikan kompensasi dan atau penghargaan yang berkeadilan dan sepadan dengan kinerja Pegawai selama bekerja dalam kurun waktu 1 (satu) semester. Nilai Kinerja Individu adalah nilai transformasi atas penyelesaian rencana pengembangan individu dan rencana sasaran kinerja yang diberikan oleh atasan langsung dan multi sumber sesuai dengan kontrak sasaran kinerja individu.

65 Pasal 4 KETENTUAN PERALIHAN Keputusan ini diberlakukan secara bertahap kepada Pegawai dengan ketentuan sebagai berikut: pada tahap awal, Keputusan ini diberlakukan kepada Pegawai dengan Jenjang Jabatan Manajemen Atas, Manajemen Menengah, Fungsional I dan Fungsional II. pada tahap berikutnya, Keputusan ini diberlakukan kepada Pegawai yang tidak termasuk dalam kategori sebagaimana dimaksud dalam huruf a, yang pemberlakuannya akan ditetapkan lebih lanjut dengan Keputusan Direksi PT PLN (Persero). Bagi Pegawai sebagaimana dimaksud dalam ayat (1) huruf b, tetap diberlakukan Keputusan Direksi PT PLN (Persero) Nomor 075.K/010/DIR/1998 tentang Sistem Manajemen Unjuk Kerja Pegawai PT PLN (Persero) dan Edaran Direksi PT PLN (Persero) Nomor 043.E/010/DIR/1998 tentang Petunjuk Pelaksanaan Sistem Manajemen Unjuk Kerja Pegawai PT PLN (Persero) beserta perubahannya.

66 Siklus MKP (Kpts Dir 337.K/DIR/2008)
Diskusi formal dengan atasan langsung. Menjelang program kerja tahun berikutnya. (bulan desember) Sasaran Kinerja Individu : Rencana Sasaran Kinerja ( Turunan KPI Korporat) Rencana Pengembangan Individu (KKJ vs KI Dirkom 2008) PERENCANAAN PEMANTAUAN KINERJA PENILAIAN Multi source survey u/Pengembangan Individu Atasan u/Sasaran Kinerja Validasi oleh Atasan atasan langsung & Komite Appraisal Coaching , Mentoring and counseling (selama kurun waktu 6 bln)

67 Siklus MKP (Semesteran) dan Aktivitas SDM
Diskusi (Coaching/Mentoring/Counselling) DES JAN FEB MAR APR MEI JUN JUL Penyusunan Kontrak Sasaran Penandatanganan Kontrak Sasaran Penilaian MKP Start MKP Review MKP 360 Derajat Usulan Penilai 360 Derajat Penghargaan JUN JUL AGS SEP OKT NOV DES JAN Penyusunan Kontrak Sasaran Penandatanganan Kontrak Sasaran Diskusi (Coaching/Mentoring/Counselling) Penilaian MKP Examine MB Review MKP Usulan Penilai 360 Derajat 360 Derajat

68 Bobot Penilaian pada Kpts Direksi Nomor 337.K/DIR/2008 (SIMKP)
Peran Struktural untuk CMC perlu mendapat perhatian

69

70 Pihak yang Terkait dalam Sistem Manajemen Kinerja Pegawai
Pegawai, adalah setiap pemangku jabatan yang akan melaksanakan kontrak sasaran kinerja individu serta mendapatkan penghargaan kinerja individu. Atasan Langsung, adalah setiap pemangku jabatan yang memiliki tanggung jawab pengawasan langsung terhadap Pegawai. Atasan Atasan Langsung, adalah setiap pemangku jabatan yang bertugas untuk menyetujui usulan Nilai Kinerja Individu. Komite Appraisal, adalah Tim yang ditetapkan melalui Keputusan Direksi/General Manager yang bertugas melakukan verifikasi dan pengesahan Nilai Kinerja Individu. Pimpinan Unit, adalah setiap pemangku jabatan yang bertugas untuk menetapkan Nilai Kinerja Individu. Bidang Kepegawaian, adalah unit kerja atau fungsi yang akan memproses administrasi hasil umpan balik dan evaluasi kinerja individu. Pengelola Kinerja SDM, adalah unit kerja atau fungsi yang ada pada Sub Direktorat Sistem SDM yang bertanggung jawab mengevaluasi pelaksanaan dan hasil dari Manajemen Kinerja Pegawai.

71 Keputusan Direksi No. 095.K/DIR/2008
Komite Appraisal Keputusan Direksi No. 095.K/DIR/2008 tentang Pembentukan Komite Appraisal Komite Appraisal  komite yang bertugas dan bertanggung jawab dalam Pembinaan Kompetensi dan Karir Pegawai. Pengganti Tim SIJAB (146.K/010/DIR/2003) Pihak Independen  Mentor, Pejabat Senior (A/B), Konsultan (bila perlu) Ketua Sekretaris Anggota Untuk Suksesi Jabatan A Dirut/ WaDirut DirSDM Direktur, KSPI MA B DD TLN Dir /DD/KS terkait KPUB MM, MD di Unit Pelaks. F1 , F2 C AsDD Karir DD/KS terkait MD, SpA, F3-6 di Pusat D GM Man SDM MB/ MUnit terkait Ketua Tim Kinerja MD, SpA, F3 di Unit E DM RenSDM KAI SpD, F4-6 di Unit 71

72 Manajemen Kinerja/Unjuk Kerja (Performance Management/PM) versus Penilaian Kinerja (Performance Appraisal/PA) Manajemen Kinerja (PM) Proses identifikasi, mendorong, mengukur, mengevaluasi, menilai, meningkatkan, dan memberikan penghargaan atas kinerja/unjuk kerja Pegawai. Penilaian Kinerja (PA) Proses evaluasi dan Penilaian terkait seberapa baik Pegawai melakukan kerja-nya kemudian mengkomunikasikan informasi tersebut pada Pegawai.

73 Kepemilikan (Ownership) Peran Manajemen SDM
Masa Depan / Fokus pada Strategi Tujuan : Bisnis dan strategi SDM yang efektif Ownership : 85% Man. Lini, 15% SDM Fungsi : Penyelaras strategi Tujuan : Organisasi yang efektif Ownership : 51% Man. Lini, 49% SDM Fungsi : Mengelola perubahan Strategic Partner Change Agent Proses SDM Tujuan : Proses administrasi yang efisien Ownership : 5% Man. Lini, 95% SDM Fungsi : Penghantar jasa Tujuan : Komitmen pegawai Ownership : 98% Man. Lini, 2% SDM Fungsi : Pendukung manajemen Adminis-trative Expert Employee Champion Saat ini / Fokus pada operasional

74 Definisi Peran Manajemen SDM
Hasil Metafora Aktifitas Mengelola Strategi SDM Melaksanakan strategi Strategic Partner Membangun organisasi dan sistem yang berorientasi pada pertukaran (sharing) pengetahuan dan selaras dengan strategi bisnis Mengelola infrastruktur perusahaan Membangun infrastuktur yang efisien Administrative Expert Memastikan komponen yang tepat pada organisasi secara efisien Mengelola kontribusi pegawai Meningkatkan komitmen dan kemampuan pegawai Employee Champion Pengembangan kompetensi pegawai dan pengembangan kepemimpinan untuk berkontribusi pada Perseroan Mengelola transformasi dan perubahan Menciptakan organisasi yang disempurnakan Change Agent Penyelarasan budaya dengan visi organisasi dan memastikan kemampuan untuk berubah

75 KEY PERFORMANCE INDICATORS (KPI) MANAJEMEN TAHUN 2009
75

76 76

77 R = Responsible (owns the problem / project)
S = Supportive – can provide resources or can play a supporting role in implementation A = To whom “R” is Accountable - who must sign off (Approve) or own work before it is effective C = Consulted - has information and/or capability necessary to to complete the work I = Informed – must be notified of results, but need not be consulted O = Overall 77

78