Strategi, Balanced Scorecard dan Analisis Profitabilitas Strategis

Presentasi berjudul: "Strategi, Balanced Scorecard dan Analisis Profitabilitas Strategis"— Transcript presentasi:

1 Strategi, Balanced Scorecard dan Analisis Profitabilitas Strategis
BAB 13 Strategi, Balanced Scorecard dan Analisis Profitabilitas Strategis

2 Strategi Strategi menunjukkan bagaimana sebuah perusahaan mencocokkan kapabilitasnya sendiri dgn peluang di pasar utk mencapai sasarannya. Pemahaman menyeluruh mengenai industri yg diterjuni perusahaan sangat penting dalam menerapkan sebuah strategi yg sukses.

3 Lima Aspek Analisis Industri
Jumlah dan kekuatan pesaing Pemain baru potensial di pasar Ketersediaan produk yg sama Kekuatan tawar-menawar pelanggan Kekuatan tawar-menawar pemasok input

4 Strategi Bisnis Dasar Diferensiasi Produk – kemampuan perusahaan utk menawarkan produk atau jasa yg dipandang superior dan unik oleh pelanggan, dibandingkan dgn produk dan jasa yg ditawarkan pesaingnya Menyebabkan loyalitas thd merek dan membuat pelanggan bersedia membayar lebih

5 Strategi Bisnis Dasar Kepemimpinan dlm hal Biaya – kemampuan perusahaan utk mencapai biaya yg lebih rendah dibandingkan dgn pesaing melalui peningkatan produktivitas dan efisiensi, mengurangi pemborosan, dan pengetatan biaya Membuat harga jual lebih murah

6 Implementasi Strategi
Banyak perusahaan telah memperkenalkan Balanced Scorecard utk mengelola penerapan strategi mereka

7 Balanced Scorecard Balanced scorecard menerjemahkan misi dan strategi perusahaan menjadi seperangkat ukuran kinerja yg memberikan kerangka untuk menerapkan strateginya. Disebut balanced scorecard krn menyeimbangkan pemakaian ukuran kinerja keuangan dan nonkeuangan utk mengevaluasi kinerja

8 Perspektif Balanced Scorecard
Keuangan Pelanggan Perspektif Bisnis Internal Pembelajaran dan Pertumbuhan

9 Perspektif Keuangan Mengevaluasi profitabilitas strategi
Memakai ukuran yg paling objektif dalam scorecard Tiga perspektif yg lain pada akhirnya akan memberi umpan balik ke dlm dimensi ini

10 Perspektif Pelanggan Mengidentifikasi pelanggan yg dibidik, segmen pasar, dan mengukur kesuksesan perusahaan di dlm segmen ini

11 Perspektif Bisnis Internal
Berfokus pada operasi internal yg menciptakan nilai utk pelanggan yg pada gilirannya nanti mendukung perspektif keuangan dgn meningkatkan nilai pemegang saham Meliputi tiga subproses: Inovasi Operasi Pelayanan purna jual

12 Perspektif Belajar dan Tumbuh
Mengidentifikasi kapabilitas yg hrs dimiliki perusahaan agar dpt mencapai proses internal yg unggul, yg dpt menciptakan nilai bagi pelanggan dan pemegang saham

13 Diagram Alir Balanced Scorecard

14 Implementasi Balanced Scorecard
Harus mempunyai komitmen dan kepemimpinan dari manajemen puncak Harus dikomunikasikan kpd semua karyawan

15 Fitur-fitur Balanced Scorecard yg Baik
Menyatakan strategi perusahaan, menyebutkan serangkaian hubungan sebab akibat: kaitan di antara berbagai persepektif yg menggambarkan bagaimana strategi akan diterapkan Membantu mengomunikasikan strategi ke semua karyawan dgn menerjemahkan strategi ke dalam serangkaian target operasional yg mudah dipahami dan terukur, yg saling terkait dan koheren

16 Fitur-fitur Balanced Scorecard yg Baik
Hrs dpt memotivasi manajer utk bertindak, yg akhirnya akan meningkatkan kinerja keuangan Terutama diterapkan pada lembaga yg mencari laba, tetapi juga mempunyai beberapa penerapan untuk lembaga nirlaba Membatasi jumlah ukuran, hanya mengidentifikasi ukuran-ukuran yg paling penting Menyoroti imbal-balik yg kurang dari optimal yg dpt dilakukan manajer ketika mereka tidak mempertimbangkan ukuran operasional dan keuangan bersama-sama

17 Jebakan Penerapan Balanced Scorecard
Para manajer tdk boleh mengasumsikan bhw keterkaitan sebab akibat itu selalu tepat: keterkaitan itu hanya hipotesis Para manajer seharusnya tdk menuntut perbaikan di semua ukuran di sepanjang waktu Para manajer seharusnya tidak hanya memakai ukuran objektif: ukuran subjektif juga sama pentingnya

18 Jebakan Penerapan Balanced Scorecard
Para manajer hrs memasukkan baik keuntungan maupun kerugian suatu inisiatif yg ditempatkan dlm balanced scorecard: kerugiannya kadang terlupakan Para manajer tdk boleh mengabaikan ukuran nonkeuangan ketika mengevaluasi karyawan Para manajer seharusnya tdk memakai ukuran yg terlalu banyak

19 Mengevaluasi Strategi
Analisis Strategis Laba Operasi – tiga bagian: Komponen Pertumbuhan – mengukur perubahan laba operasi yg hanya disebabkan oleh perubahan kuantitas output yg terjual antara periode berjalan dgn periode sebelumnya Komponen Pemulihan-Harga – mengukur perubahan laba operasi yg hanya disebabkan oleh perubahan harga input dan output antara periode berjalan dgn periode sebelumnya

20 Mengevaluasi Strategi
Analisis Strategis Laba Operasi Komponen Produktivitas – mengukur perubahan biaya yg disebabkan oleh perubahan kuantitas input antara periode berjalan dgn periode sebelumnya

21 Efek Pertumbuhan pada Pendapatan

22 Efek Pertumbuhan pada Biaya untuk Biaya Variabel

23 Efek Pertumbuhan pada Biaya utk Biaya Tetap
Dgn mengasumsikan Kapasitas berjalan yg Adekuat (Mencukupi) :

24 Efek Pertumbuhan pada Biaya utk Biaya Tetap
Dgn mengasumsikan Kapasitas Berjalan yg Tidak Adekuat:

25 Efek Pemulihan Harga pada Pendapatan

26 Efek Pemulihan Harga pada Biaya
Biaya variabel:

27 Efek Pemulihan Harga pada Biaya
Biaya Tetap dengan Kapasitas Adekuat:

28 Efek Pemulihan Biaya pada Harga
Biaya Tetap tanpa Kapasitas Adekuat

29 Efek Produktivitas pada Biaya utk Biaya Variabel

30 Efek Produktivitas pada Biaya utk Biaya Tetap
Dengan Kapasitas Adekuat:

31 Efek Produktivitas pada Biaya utk Biaya Tetap
Tanpa Kapasitas Adekuat:

32 Manajemen Kapasitas Manajer dpt mengurangi biaya tetap berbasis kapasitas dgn mengukur dan memanajemeni kapasitas tak terpakai Kapasitas Tak Terpakai adalah jumlah kapasitas produktif yg ada di atas kapasitas produktif yg digunakan utk memenuhi permintaan pelanggan pada periode berjalan

33 Analisis Kapasitas Tak Terpakai
Dua fitur penting: Biaya Rekayasa berasal dari hubungan sebab akibat antara penggerak biaya dan sumber daya yg dipakai utk memproduksi output tsb. Biaya Diskretioner mempunyai dua bagian: Biaya tsb muncul dari keputusan (tahunan) periodik menyangkut jumlah maksimum yg akan dipakai Biaya tsb tdk mempunyai hubungan sebab akibat dgn output dan sumber daya yg dipakai

34 Memanajemeni Kapasitas Tak Terpakai
Perampingan adalah pendekatan yg terintegrasi dlm merencanakan proses, produk, dan orang-orang utk mencocokkan biaya dgn aktivitas yg harus dilakukan agar dpt beroperasi secara efektif dan efisien pada saat sekarang dan pada masa depan