STRUKTUR ORGANISASI Bab Kesebelas.

Presentasi berjudul: "STRUKTUR ORGANISASI Bab Kesebelas."— Transcript presentasi:

1 STRUKTUR ORGANISASI Bab Kesebelas

2 LIMA STRUKTUR ORGANISASI TRADISIONAL
Struktur Organisasi Sederhana (Simple Organizational Structure) Struktur Organisasi Fungsional Struktur Organisasi Divisi Struktur Organisasi Matriks Struktur Tim Produksi (Product-Team Structure)

3 Struktur Organisasi Sederhana (Simple Organizational Structure)
Struktur organisasi dimana terdapat seorang pemilik dan biasanya hanya memiliki beberapa karyawan; Perencanaan dari suatu tugas, tanggung jawab, dan komunikasi sangat informal dan dicapai melalui pengawasan langsung

4 Struktur Organisasi Sederhana (Simple Organizational Structure)
Keunggulan : Memaksimalkan peran dari pemilik Memungkinkan respon yang cepat terhadap perpindahan pasar/produk Memiliki kemampuan untuk mengakomodasi permintaan konsumen yang tidak biasa/unik tanpa kesulitan koordinasi yang berarti Kelemahan : Ketergantungan perusahaan kepada pemilik sebagai titik pusat dari semua keputusan dapat menghambat perkembangan mendatang dari kemampuan manajer untuk melaksanakan pekerjaannya, yang memungkinkan pemilik untuk memiliki waktu sebagai seorang pengatur strategi

5 Struktur Organisasi Fungsional
Keunggulan : mencapai efisiensi melalui spesialisasi mengembangkan keahlian fungsional diferensiasi dan delegasi keputusan operasional sehari-hari memelihara kendali terpusat atas keputusan- keputusan strategik struktur terkait erat dengan strategi melalui penunjukan kegiatan-kegiatan kunci sebagai unit-unit terpisah

6 Struktur Organisasi Fungsional
Kelemahan : Mendorong spesialisasi yang sempit dan persaingan atau konflik antar fungsi Menimbulkan kesulitan dalam koordinasi fungsional dan pengambilan keputusan antar- fungsional Membatasi pengembangan manajer umum (general manager) Mengandung potensi kuat untuk terjadinya konflik antar fungsi - prioritas diletakkan pada bidang fungsional, bukan keseluruhan bisnis

7 Struktur Organisasi Fungsional
CEO Engineering Production Personnel Finance and accounting Marketing

8 Struktur Organisasi Divisi
Keunggulan : mendorong koordinasi dan wewenang yang diperlukan ke tingkat yang sesuai demi ketanggapan yang cepat menempatkan pengembangan dan implementasi strategi dekat dengan lingkungan yang khas dari divisi yang bersangkutan membebaskan CEO untuk melakukan pengambilan keputusan yang lebih luas secara tajam memusatkan tanggung jawab atas kinerja memepertahankan spesialisasi fungsional dalam masing-masing divisi memberikan landasan pelatihan yang baik bagi para manajer strategik

9 Struktur Organisasi Divisi
Kelemahan : memupuk persaingan tidak sehat memperebutkan sumber daya tingkat korporat menimbulkan masalah mengenai seberapa besar wewenag yang harus diberikan kepada manajer divisi menimbulkan kemungkinan tidak konsistennya kebijakan di antara divisi menimbulkan masalah pendistribusian biaya overhead korporat yang dapat diterima oleh para manajer yang bertanggungjawab atas laba

10 Struktur Organisasi Divisi
CEO Vice President, Adminstrative Services Vice President, Operating Support General Manager Division/SBU B General Manager Division/SBU C General Manager Division/SBU A Manager, Human Resources Personnel Personnel Manager, marketing and sales Accounting and Control Accounting and Control Manager, marketing and sales Division Planning Division Planning Manager, marketing and sales Marketing Marketing Manager, Production/Operation Production/Operation Production/Operation

11 Struktur Organisasi Matriks
Keunggulan : mengakomodasi beragam kegiatan bisnis yg berorientasi pada proyek menyediakan dasar pelatihan manajemen untuk manajer strategik memaksimalkan pemanfaatan manajer- manajer fungsional secara efisien memupuk kreativitas dan banyak sumber keragaman memberikan kepada manajemen menegah kontak lebih luas dengan masalah-masalah strategik

12 Struktur Organisasi Matriks
Kelemahan : dapat menimbulkan kebingungan dan kebijakan-kebijakan yang kontradiktif menuntut koordinasi horisontal dan vertikal yang luar biasa dapat menimbulkan lalu lintas informasi dan pelaporan yang berlebihan dapat memicu konflik dan kehilangan tanggung jawab

13 Struktur Organisasi Matriks
CEO Vice President, Engineering Vice President, Production Vice President, Purchasing Vice President, Administration Project Manager A Engineering Staff Production Staff Purchasing Agent Administration Coordinator Project Manager B Engineering Staff Production Staff Purchasing Agent Administration Coordinator Project Manager C Engineering Staff Production Staff Purchasing Agent Administration Coordinator

14 Struktur Tim Produksi (Product Team Structure)
Bermula dari keinginan untuk menghindari kelemahan yang timbul dari struktur matriks yang permanen, dengan menggunakan struktur lapisan (overlay) sementara/yang fleksibel Menugaskan manajer-manajer fungsional dan spesialis (dalam beberapa kasus secara permanen) ke suatu produk baru atau ke dalam suatu tim perumus yang diberi kewenangan untuk membuat keputusan-keputusan penting mengenai produk yang dihasilkan Berakibat pada berkurangnya biaya koordinasi dan biasanya mengurangi jumlah tingkat manajemen di atas tingkat tim yang diperlukan untuk menyetujui keputusan dari tim tersebut Mengurangi biaya-biaya yang berhubungan dengan desain, kegiatan pabrik, dan pemasaran dengan sekaligus mempercepat respon terhadap konsumen dan inovasi Mengeliminasi kebutuhan akan satu atau lebih lapisan manajemen di atas tingkat tim

15 Struktur Tim-Produksi
CEO Engineering Research and Development Operations Finance Sales and Marketing

16 Lima Cara Untuk Mengembangkan Struktur Organisasi Tradisional
Mendefinisikan kembali peran dari kantor pusat korporat dari peran pengendalian ke peran pendukung dan koordinasi Menyeimbangkan permintaan untuk pengendalian/perbedaan dengan kebutuhan akan koordinasi/penggabungan Restrukturisasi untuk menonjolkan dan mendukung kegiatan-kegiatan yang penting secara strategik Merekayasa kembali proses kerja strategik Downsize and Self-Manage : Force Decisions to Operating Level

17 Organisasi Yang Cerdas (An Agile Organization)
Sebuah perusahaan yang mengidentifikasi suatu kumpulan pusat kemampuan kerja terhadap kegiatan yang sangat menguntungkan, lalu membangun suatu organisasi virtual di sekitar kemampuan-kemampuan tersebut, memungkinkan perusahaan tersebut untuk membangun bisnisnya di sekitar titik pusat, informasi yang sangat berharga, pelayanan, dan produk

18 Organisasi Virtual Suatu jaringan sementara dari perusahaan-perusahaan independen (pemasok, pelanggan, subkontraktor, bahkan pesaing) dihubungkan terutama oleh teknologi informasi untuk berbagi keahlian, akses kepada pasar, dan biaya-biaya

19 OUTSOURCING Memperoleh hasil pekerjaan dengan menggunakan sumber-sumber dari luar perusahaan, yang sebelumnya pekerjaan tersebut dilakukan oleh karyawan dari dalam perusahaan

20 Organisasi Modular (A Modular Organization)
Menyediakan produk atau pelayanan dengan menggunakan perusahaan atau spesialis yang berbeda-beda dan independen, untuk mengkontribusikan kegiatan utama atau pendukung mereka untuk menghasilkan outcome yang memuaskan

21 Business Process Outsourcing (BPO) :
Menggunakan jasa dari luar perusahaan untuk menangani berbagai macam kegiatan pengelolaan pekerjaan rutin yang sebelumya dilakukan oleh karyawan dari dalam perusahaan seperti HR, pengadaan barang persediaan, akuntansi dan keuangan, pelayanan konsumen, mata rantai persediaan logistik, hal-hal teknis, R&D, penjualan dan pemasaran, dan manajemen/pengembangan

22 Keuntungan dari Outsourcing :
dapat menekan biaya-biaya yang timbul ketika kegiatan yang sebelumnya dilaksanakan di dalam perusahaan dilakukan di luar perusahaan dapat mengurangi jumlah modal yang harus diinvestasikan oleh suatu perusahaan dalam kapasitas produksi atau pelayanan manajer dan personel perusahaan dapat berkonsentrasi dalam kegiatan-kegiatan yang lebih penting Memungkinkan perusahaan untuk mengendalikan dan meningkatkan sumber daya perusahaan yang menguntungkan dan kompetitif pemilihan yang tepat terhadap partner di luar perusahaan memungkinkan perusahaan untuk dapat belajar dan mengembangkan kemampuannya melaui ide-ide, dan kemampuan yang muncul dari keahlian dan lingkup kerja yang dilakukan oleh partner dari luar perusahaan untuk beberapa perusahaan lain

23 Kelemahan dari Outsourcing :
melibatkan hilangnya sebagian kontrol dan ketergantungan terhadap “pihak luar” dapat menciptakan pesaing-pesaing di masa yang akan datang hilangnya keahlian yang penting untuk suatu produk atau pelayanan dapat mengakibatkan reaksi negatif dari pihak publik dan investor sulit untuk menyusun suatu perjanjian/kesepakatan yang bagus dan sah, terutama untuk pelayanan perusahaan dapat terikat ke dalam suatu kontrak jangka panjang dengan resiko suatu saat kontrak tersebut tidak kompetitif lagi dapat mengarah ke arah meningkatnya budaya kerja yang terpecah dimana pekerja dengan upah yang rendah menyelesaikan pekerjaan dengan antusias dan inisiatif yang rendah

24 Organisasi Tak Terbatas (Boundaryless Organization)
Struktur organisasi yang memperbolehkan seseorang untuk berhubungan/berinteraksi dengan orang lain di dalam suatu organisasi tanpa perlu menunggu sebuah hierarki untuk mengatur hubungan tersebut dalam melewati batasan fungsi, kerja, dan wilayah Batasan horisontal : aturan tentang komunikasi, akses, dan protokol dalam berhubungan dengan departemen, proses, atau fungsi yang berbeda di dalam perusahaan Batasan Vertikal : pembatasan dalam interaksi, hubungan, dan akses di antara personel manajemen dan operasi; antara tingkat manajemen yang berbeda; dan di antara bagian-bagian organisasi yang berbeda seperti korporat versus unit divisi

25 Organisasi Tak Terbatas
Batasan Geografis : pembatasan dalam interaksi dan hubungan antara orang-orang di dalam perusahaan berdasarkan pada lokasi fisik yang berbeda, baik secara domestik atau global External Interface Boundaries : aturan formal dan informal, lokasi, dan protokol yang memisahkan dan/atau mendikte interaksi antara anggota dari suatu organisasi dan mereka yang ada di luar organisasi – pelanggan, supplier, partner, regulator, rekan-rekan, dan bahkan pesaing

26 Ambidextrous Learning Organization
Organisasi pembelajaran : organisasi yang dibangun di sekitar ide bahwa organisasi diatur sedemikian rupa sehingga dapat dimungkinkan pembelajaran, untuk berbagi pengetahuan, untuk mencari pengetahuan, dan untuk menciptakan kesempatan dalam menciptakan pengetahuan baru. Hal ini akan menciptakan suatu pasar dimana akan ada pembelajaran tentang pasar tersebut daripada hanya menempatkan suatu merek/brand ke pasar, atau mencari sumber daya untuk dieksploitasi ke dalamnya

27 Ambidextrous Learning Organization
Ambidextrous Organization : struktur organisasi yang lebih dikenal akan kekurangannya dalam struktur, dimana pengetahuan dan menempatkan pengetahuan ke tempat yang tepat secara cepat adalah kunci utama untuk organisasi. Manajer menjadikan pengetahuan sebagai acuan yang dapat merumitkan jaringan hubungan pribadi – di dalam dan di luar organisasi formal – yang secara konstan, dan biasanya informal, terkoordinasi untuk menciptakan kegiatan yang berhasil dan relevan