Kepemimpinan dalam organisasi

Presentasi berjudul: "Kepemimpinan dalam organisasi"— Transcript presentasi:

1 Kepemimpinan dalam organisasi
MATERI PERTEMUAN KE-12 MATA KULIAH JURNALISME ONLINE

2 Dalam sebuah organisasi..
Secara eksternal: harus berhubungan dengan pemangku kepentingan yang berbeda. Secara Internal: perlu menerima perubahan agar tetap stay in tune dengan perubahan lingkungan. Kehadiran internet telah mengubah atmosfer tempat kerja dan cara kita bekerja. Internet telah mengubah manajemen organisasi dengan watak kontrol komando dan formal menjadi lebih inklusif dan interaktif, dan menekankan poda keterlibatan dan perbincangan

3 Dalam sebuah organisasi..
Dalam organisasi media, salah satu faktor penting yang mempengaruhi jalannya organisasi adalah kepemimpinan (leadership). Kepemimpinan dan manajemen adalah dua istilah yang sering membingungkan, karena maknanya seolah-olah tumpang tindih. Menurut John Kotter dari Harvard Business School, manajemen adalah menangani kompleksitas. Manajemen yang baik membawa keteraturan dan konsistensi, dengan merancang rencana-rencana formal, mendesain struktur organisasi yang ketat, dan memantau hasil-hasilnya dibandingkan dengan rencana semula

4 Kepemimpinan adalah.. Kemampuan mempengaruhi suatu kelompok untuk pencapaian tujuan-tujuan. Sumber pengaruh ini bisa bersifat formal, seperti kepemilikan jabatan manajerial di organisasi. Maka orang bisa saja memegang peran kepemimpinan karena posisi yang ia pegang di organisasi

5 Kepemimpinan vs manajemen
Tidak semua pemimpin adalah manajer. Juga, tidak semua manajer adalah pemimpin. Meski seorang manajer memiliki hak-hak formal tertentu berkat jabatannya, belum tentu mereka bisa memimpin secara efektif. Ada juga kemampuan mempengaruhi yang berasal dari luar struktur formal organisasi, yang sama penting bahkan mungkin lebih penting daripada kepemimpinan formal. Organisasi membutuhkan kepemimpinan yang kuat dan manajemen yang kuat agar bisa mencapai keefektifan optimal

6 Teori-teori Sifat (Trait Theories)
Menurut teori ini, ada kualitas-kualitas dan ciri-ciri tertentu yang membedakan antara “tokoh-tokoh besar dalam sejarah” (pemimpin) dan massa pengikutnya (bukan pemimpin).  Ciri apa yang membedakan pemimpin efektif dan tidak efektif? Contoh: Keberhasilan steve jobs: memiliki kecerdasan, kharismatik dan entusiastik. Keberhasilan Jakoeb Oetama: dari penerbitan biasa menjadi sebuah konglomerasi besar. Memiliki sifat hati-hati, cermat, tekun, menghindari resiko yang tidak perlu, dsb.

7 Teori-teori Perilaku (Behavioral Theories)
Tidak lagi berfokus pada sifat-sifat dalam diri pemimpin, tapi lebih melihat pada aspek luar berupa perilaku atau tindakan. Menurut riset di Michigan State University pada akhir 1940-an, ada pola kepemimpinan tertentu yang menghasilkan kinerja efektif. Dari sekian banyak perilaku yang diamati, diturunkan dua bentuk dasar perilaku pemimpin, yaitu: perilaku pemimpin yang berpusat pada produksi (production-centred leaders), dan perilaku pemimpin yang berpusat pada karyawan (employee-centred leaders).   Penyelia (supervisor) yang berpusat pada produksi cenderung lebih menekankan pada penyelesaian tugas dan pekerjaan, ketimbang pada kesejahteraan karyawan. Sedangkan penyelia yang berpusat pada karyawan lebih memperhatikan kesejahteraan karyawannya. Secara umum, penyelia yang berpusat pada karyawan terlihat menghasilkan kelompok kerja yang lebih produktif ketimbang penyelia yang berfokus pada produksi.

8 Menurut riset di Ohio State University, ada dua kategori utama yang dilekatkan pada seorang pemimpin. Dua dimensi itu adalah memprakarsai struktur (initiating structure) dan pertimbangan (consideration).  Pemimpin yang menunjukkan perilaku initiating structure yang tinggi, artinya ia lebih menaruh perhatian terhadap penjabaran persyaratan dan tuntutan tugas, serta penjelasan aspek-aspek lain yang terkait dengan agenda kerja. Pemimpin ini sangat mirip dengan jenis pemimpin yang berpusat pada produksi (production-centred leaders).  Sedangkan pemimpin yang menunjukkan consideration yang tinggi, artinya ia peka terhadap perasaan orang lain (karyawan). Pemimpin ini sangat mirip dengan jenis pemimpin yang berpusat pada karyawan (employee-centred leaders). 

9 Teori perilaku berimplikasi bahwa kepemimpinan itu bisa dilatih
Teori perilaku berimplikasi bahwa kepemimpinan itu bisa dilatih. Orang bisa belajar bagaimana berperilaku seperti pemimpin. Sedangkan pada teori sifat, kita hanya bisa menyeleksi orang yang dipandang punya sifat kepemimpinan Namun, teori perilaku juga punya keterbatasan. Para pemimpin dengan kecenderungan perilaku yang sama bisa sukses di suatu situasi, namun bisa gagal di situasi yang berbeda. Tidak ada jaminan bahwa perilaku yang sama akan menjamin kesuksesan yang sama. Oleh karena itu, para peneliti menduga, faktor lingkungan dan situasi mungkin punya peran kritis dalam menentukan keberhasilan seorang pemimpin.

10 Teori-teori atau Perspektif Contingency
Menurut perspektif contingency, gaya kepemimpinan yang paling cocok tergantung pada situasi. Sebagian besar teori contingency mengasumsikan, pemimpin yang efektif harus penuh wawasan dan luwes. Mereka harus mampu menyesuaikan perilaku dan gayanya dengan situasi yang dihadapi. Dari beberapa teori contingency, teori kepemimpinan jalur-tujuan (path-goal leadership theory) adalah yang relatif paling bertahan menghadapi kritik. Teori ini berlandaskan pada teori pengharapan (expectancy) tentang motivasi, yang menghubungkan beberapa gaya kepemimpinan ke contingency situasional dan karyawan yang spesifik.

11 Path-Goal theory menyatakan, para pemimpin yang efektif memastikan agar karyawan yang melakukan pekerjaan dengan baik akan menerima imbalan yang lebih bernilai ketimbang mereka yang kinerjanya buruk. Pemimpin yang efektif juga memberikan informasi, dukungan, dan sumber-sumber lain yang dibutuhkan karyawan untuk menuntaskan tugas-tugas mereka. Ada empat gaya kepemimpinan path-goal dan beberapa faktor contingency, yang menjurus ke tiga indikator keefektifan kepemimpinan. Empat gaya kepemimpinan itu bisa dipilih oleh para pemimpin yang efektif, mana yang paling cocok dengan situasi. Para pemimpin mungkin secara serempak menggunakan dua atau tiga gaya kepemimpinan. Empat gaya itu adalah:

12 4 gaya kepemimpinan path-goal
Directive: Perilaku pemimpin memberi struktur psikologis pada bawahan. Pemimpin mengklarifikasi tujuan-tujuan kinerja, cara-cara untuk mencapai tujuan itu, dan standar yang digunakan untuk menilai kinerja. Ia juga menggunakan iming- iming imbalan dan langkah pendisiplinan. Ini sama dengan kepemimpinan yang berorientasi tugas. Supportive: Perilaku pemimpin memberi dukungan psikologis pada bawahan. Pemimpin bersikap bersahabat dan bisa didekati, membuat pekerjaan lebih menyenangkan, memperlakukan karyawan dengan rasa hormat yang sama, serta menunjukkan perhatian pada keadaan, kebutuhan, dan kesejahteraan karyawan.

13 4 gaya kepemimpinan path-goal
Participative: Perilaku pemimpin mendorong dan memfasilitasi keterlibatan bawahan dalam keputusan-keputusan melampaui aktivitas kerja normal mereka. Pemimpin berkonsultasi dengan karyawan, menanyakan saran mereka, dan mengambil gagasan ini untuk dipertimbangkan secara serius sebelum mengambil keputusan. Achievement-oriented: Pemimpin menekankan pada perilaku yang mendorong karyawan untuk mencapai kinerja puncak mereka. Pemimpin menetapkan tujuan- tujuan yang menantang, mengharapkan karyawan untuk memberi kinerja tertinggi, dan terus-menerus mengusahakan pengembangan dalam kinerja karyawan. Pemimpin menunjukkan kepercayaan yang tinggi bahwa karyawan akan menerima tanggung jawab dan mencapai tujuan-tujuan yang menantang.

14 Lima Tipe Kekuasaan Kekuasaan Organisasi (Organizational Power):
berasal dari posisi seseorang di dalam organisasi. Ketiga jenis kekuasaan itu pada hakikatnya dianggap lebih bersifat formal, yaitu:  Legitimate Power adalah kekuasaan yang berasal dari posisi otoritas di dalam organisasi dan kadang- kadang disebut sebagai “otoritas formal.” Orang dengan legitimate power memiliki hak untuk meminta pihak lain untuk melakukan sesuatu, yang dianggap berada dalam cakupan otoritasnya.  Ketika seorang Redaktur Pelaksana di sebuah media online meminta reporter untuk bekerja lembur, mengerjakan suatu liputan dan bukan liputan yang lain, atau bekerja lebih cepat, Redaktur Pelaksana itu telah mengerahkan legitimate power yang dimilikinya. Makin tinggi posisi seseorang di dalam organisasi, makin besar legitimate power yang dimilikinya. Legitimate power seorang Pemimpin Redaksi lebih tinggi daripada Redaktur Pelaksana.

15 Reward Power ada ketika seseorang menguasai kontrol atas sumberdaya atau imbalan, yang diinginkan orang lain. Misalnya, para manajer umumnya memiliki kontrol terhadap kenaikan gaji, evaluasi kinerja, pemberian penghargaan, pemilihan tugas yang disukai, dan sumberdaya yang mungkin dibutuhkan untuk melaksanakan tugasnya secara efektif. Mereka dengan reward power memiliki kemampuan untuk mempengaruhi orang lain jika orang yang dipengaruhi tersebut percaya bahwa ia akan mendapat imbalan jika berperilaku dengan cara tertentu.  Coercive Power ada ketika seseorang memiliki kontrol terhadap hukuman di dalam organisasi. Coercive power beroperasi terutama dengan prinsip rasa takut. Coercive power ini ada manakala seorang karyawan percaya bahwa orang lain atau atasannya memiliki kemampuan untuk menghukumnya, dan ia berkehendak menggunakan power tersebut.  Misalnya, seorang manajer mungkin memiliki hak untuk memecat, merumahkan, atau mengurangi gaji seorang karyawan. Coercive power umumnya dianggap sebagai bentuk kekuasaan yang kurang baik jika digunakan terus-menerus, karena cenderung menimbulkan perasaan negatif pada mereka yang jadi sasarannya.

16 Kekuasaan Pribadi (Personal Power)
Kemampuan untuk mempengaruhi orang lain tidak cuma berasal dari posisi resmi di dalam organisasi, tetapi juga bisa berasal dari sunber-sumber lain. Sumber-sumber lain yang tercakup dalam kekuasaan pribadi, yaitu: Expert Power adalah kekuasaan yang berasal dari keahlian, keterampilan, atau pengetahuan yang dimiliki seseorang, di mana pihak lain tergantung pada kemampuan yang dimiliki orang tersebut. Ketika seseorang dikenal memiliki prestasi kinerja yang tinggi, kemampuan untuk memecahkan persoalan, atau pengetahuan spesifik yang dibutuhkan untuk menuntaskan tugas-tugas, mereka akan mampu mempengaruhi orang lain yang membutuhkan keterampilan tersebut. Di media berita, misalnya, kita mengenal jurnalis yang sangat ahli dalam melakukan liputan investigatif, atau fotografer yang sangat piawai dalam mengambil gambar-gambar menawan untuk dimuat di halaman 1 suratkabarnya. Meski tidak punya jabatan tinggi di medianya, mereka punya pengaruh yang muncul dari keahlian khususnya

17 Referent Power ada ketika orang-orang memiliki hasrat untuk mengidentifikasikan dan diasosiasikan dengan seseorang. Hasrat ini umumnya muncul dari afeksi, kekaguman, atau kesetiaan terhadap individu tertentu. Walaupun fokus kita adalah pada individu di dalam organisasi, banyak contoh pemimpin politik, selebritis, dan tokoh olahraga yang memiliki tingkatan referent power yang tinggi. Seperti Bung Karno, Barack Obama, atau Nelson Mandela. Artis atau musisi seperti Iwan Fals, Agnes Monica, Slank, juga memiliki tingkatan kekuasaan referent yang tinggi. Hal yang sama berlaku pada para pemimpin di dalam organisasi yang memiliki reputasi yang baik, kualitas pribadi yang atraktif, atau tingkatan kharisma tertentu. Tokoh-tokoh media seperti Mochtar Lubis, pemimpin redaksi suratkabar Indonesia Raya yang berprinsip teguh dalam memberitakan kasus-kasus korupsi, termasuk di antaranya. Tentu saja, dimungkinkan bagi seseorang untuk memiliki seluruh bentuk kekuasaan itu sekaligus pada waktu yang sama. 

18 Dari sudut pandang bawahan atau pengikut, kadang-kadang sulit untuk meraba, jenis kekuasaan mana yang paling penting. Seringkali kita tidak tahu persis apa jenis kekuasaan yang dimiliki para pemimpin sampai mereka mengerahkan kekuasaan tersebut.  Secara umum, bentuk-bentuk personal dari kekuasaan memiliki hubungan yang lebih kuat terhadap komitmen organisasi dan kinerja pekerjaan dibandingkan bentuk-bentuk kekuasaan yang bersifat organisasional. Jika kita membayangkan tentang atasan kepada siapa karyawan mau bekerja paling keras, para atasan itu kemungkinan adalah mereka yang memiliki sebentuk keterampilan atau kharisma, bukan sekadar kemampuan untuk menghukum atau memberi imbalan.