Langkah menuju perubahan

Presentasi berjudul: "Langkah menuju perubahan"— Transcript presentasi:

1 Langkah menuju perubahan
Materi 2

2 Challenge Management CHANGE ?? Danger Zone Comfort Zone

3 Banyak orang yang jujur, setia, dan pinter ternyata tak menjadi apa-apa, bahkan mereka frustasi dan berpandangan negatif terhadap segala hal. Kenapa?, Karena mereka sejak awal berlindung di bawah selimut kenyaman (Confort Zone), padahal untuk berubah dibutuhkan keberanian untuk keluar dari selimut itu dan bergelut dengan ketidaknyamanan (Danger Zone) (Prof. Rhenald Kasali, P.hd, dlm James Gwee, 2008)

4 ?? Danger Comfort Zone Hukum “20-60-20” ?? Upaya + Resiko Reward
Ada 3 Tipe orang dalam perubahan: 20% Gung Ho 60% Wait & See 20% “Bruce Wills” Sumber : James Gwee, 2008

5 20% dari tim Anda adalah “Gung Ho”
Ketika Anda menawarkan Reward lebih besar dari upaya, anak buah Anda akan melihat hal ini sangat bagus Namun, tidak serta merta seluruh anggota Anda bergerak. Kenyataannya, hanya 20% yang akan menanggapi dan mulai melaksananakan. Kelompok 20% kita namakan ‘Gung Ho”. ‘Gung Ho’ adalah orang2 yang memiliki sikap positif dan selalu mendukung upaya manajemen, misalnya, Anda ingin memulai gerakan masuk kantor on time. Maka hanya 20% yang akan langsung mulai masuk on time. Inilah kelompok ‘Gung Ho’ Anda

6 60% dari tim Anda adalah W & S
Lalu Anda akan memiliki 60% orang yang kita sebut W & S (Wait & See) Orang2 ini memilih untuk menunggu (wait) dan mengamati (see) apakah kelompok Gung Ho, sanggup melakukan perubahan atau tidak. Bagi mereka, kalau Gung Ho yg adal dan tak ubahnya Kopasus, kita tidak sanggup, buat apa mereka mencoba jika Gung Ho gagal tiba di DZ, sang WS akan bilang Tuh..kan, saya bilang juga apa. SI Gung Ho aja gagal, apalagi kita! Untung saya tidak mencoba!, yang pintar ya saya,,,. Yang bego… si Gung Ho, reward sih boleh-boleh saja….., …. Nah setelah Gung Ho berhasil berubah, Kel. WS tuh mereka bisa, ikut beruh juga…Dong…, namun karena sifatnya memang suka Wait & See mereka tetap menunggu dan mengamati hal lain, menunggu apa lagi ? Kan mereka Gung Ho

7 20% dari tim Anda ‘Bruce Wills”
Setelah Gung Ho sukses dan mendapatkan Reward, kelompok W & S batu kan jalan, ketika sama2 jalan, kelompok itu ketemu dengan 20% orang lainnya yang kita sebut Brue Wills, kepaka kita sebut begitu ?, karena Bruce Wills terkenal dalam perannya di Film Die Hard, orang- orang ini alot tidak pernah mau berubah sampai kapanpun selalupun W & S sudah teriak-teriak ayo… jalan dong…, respon Bruce Wills enteng saja iya…., sialakan jalan saya disini saja, saya do’a in deh…., sukses…. Ya, mereka memberi argumen tambahan Dalam hidup ini mau mencapai apa lagi sih…, kalau mengejar materi terus itu tidak akan ada habisnya, 1 bulan 5 jt sudah cukup, nanti gaji semakin besar, targert makin besar, tambah stress trus…….sakit!

8 The 7 Stage Process of Managing Change
Step 1 Anticipate Change Step 7 Continuous Learning and Step 2 Identify The Change Step 5 Break Down Confort Zone Step 4 Sell Step 3 Mobilize Resource for Step 6 Reinforce Success

9 The 7 Stage Process of Managing Change
Anticipate Change (mengantisifikasi Perubahan) Identify The Change (mengidentifikasi perubahan) Mobilize Resource for Change (Menggalang Sumberdaya) Sell The Change (Menjual Perubahan) Break Down Comfort Zone (Mendobrak Zona Nyaman) Reinforce Success (Memberikan Penghargaan) Continuous Learning and Change (Belajar dari Pengalaman & Tidak Berhenti Berubah)

10 Step 1 : Anticipate Change (Mengantifikasi Perubahan)
Ini menyangkut mindset. Anda harus mempersiapkan tim Anda untuk sigap, mengubah mindset tentang perubahan dan selalu siap berubah.

11 Step 2 : Identify The Change (Mengidentifikasi Perubahan)
Agar terus berkembang dan memenangi persaingan, ada banyak perubahan yang harus kita lakukan. Mengingat sumber daya dan waktu selalu terbatas, perubahan mana saja yang perlu dilaksanakan dan mana yang perlu ditunda? Bagaimana cara menyusun prioritas perubahan .

12 Step 3 : Mobilize Resource for Change (Menggalang Sumber Daya untuk Perubahan)
Apabila Anda menjalankan langkah 3 dengan baik, Anda harus segera menggalang sumber daya sehingga mereka melihat bahwa Anda telah mulai melakukan perubahan. Namun, kalau Anda lamban dalam menggalang sumber daya, orang-orang Anda tidak melihat gerakan apapun dan semangat mereka akan pudar.

13 Step 4 : Sell The Change (Menjual Perubahan)
Ini adalah langkah paling penting apabila langkah ini dilakukan dengan baik, tim Anda akan lebih mau dan bersemangat untuk berubah. Jika Anda tidak menangani hal ini dengan baik, mereka akan lebih enggan (atau bahkan menentang) untuk berubah.

14 Step 5 : Break Down Comfort Zone (Mendobrak Zona Kenyaman)
Langkah ini sungguh penting untuk mendukung serta memperlancar dan mempercepat proses perubahan.

15 Step 6 : Reinforce Success (Memberikan Penghargaan)
Langkah ini sangat penting untuk menghargai mereka yang melakukan perubahan, untuk memperkuat upaya mencapai sukses, dan untuk menunjukan kepada kelompok W & S bahwa Anda menepati janji reward Anda. Ingat, kelompok W & S Anda selalu mengamati

16 Step 7 : Continuous Learning and Change (Belajar dari Pengalaman dan tidak berhenti berubah)
Selamat. Anda telah berhasil memimpin dan mengelola tim Anda untuk melakukan perubahan, Anda telah selesai melewati satu putaran. Sekarang mari kita sambut perubahan pada ronde berikutnya!

17 PENYEBAB KEGAGALAN DALAM PERUBAHAN (1)
Tidak mampu menumbuhkan perasaan diantara anggota organisasi bahwa perubahan merupakan satu hal yang sangat mendesak dan sebuah keharusan ( no sense of urgency ) Tidak mampu menggalang kelompok pendukung perubahan yang kuat.

18 PENYEBAB KEGAGALAN DALAM PERUBAHAN (2)
Tidak ada visi atau visi yang kurang jelas. Tidak mengkomunikasikan visi secara intensif dan dengan baik agar visi tersebut menjadi visi bersama dan menjadi bermakna bagi anggota organisasi. Tidak menghilangkan hambatan terhadap tumbuhnya dan berkembangnya visi dan sikap baru, khususnya hambatan yang bersumber pada sistem dan struktur lama.

19 PENYEBAB KEGAGALAN DALAM PERUBAHAN (3)
Tidak ada perencanaan dan usaha sistematik untuk mencapai keberhasilan jangka pendek. Terlalu cepat merasa berhasil Tidak berhasil mentransformasikanpandangan, cara-cara atau sikap baru menjadi budaya organisasi

20 DASAR TEORI DALAM MENGIMPLEMENTASIKAN PERUBAHAN
Organizational Development Approach (Richard Beckhard), dengan karakteristik : Terencana berdasarkan kesesuaian dengan sumberdaya. Manajemen puncak berkomitmen pada proses perubahan Ditujukan untuk meningkatkan efektivitas organisasi dalam mencapai misi Berjangka panjang (2-3 tahun) Berorientasi pada “action” Merubah sikap dan perilaku Berbasis pada pengalaman Berbasis pada bentuk grup dan tim.

21 MENGKAITKAN VISI DENGAN PERUBAHAN (ch. 9)
Konten Visi yang bermakna Konteks mempengaruhi visi Proses melahirkan visi Kegagalan visi Mengkaitkan visi dengan perubahan

22 Karakteristik visi yang baik
Jick (1989) Kotter (1996) Jelas dan ringkas Dapat dibayangkan Mudah diingat Diharapkan Menarik dan menantang Layak dicapai Terpusat pada keunggulan Fleksibel, mudah disesuaikan Stabil sekaligus fleksibel Mudah dikomunikasikan Dapat dicapai dan nyata

23 Konteks mempengaruhi visi
Organisasi kaku Organisasi berani berubah Organisasi “overmanaged” (gaya lama) Organisasi bebas berubah

24 Proses melahirkan visi (Nutt and Backoff)
Pendekatan Dominasi pemimpin : Pemimpin menetapkan visi, anggota menjalankan proses kegiatan Pendekatan “Pump-priming”: Pimpinan memberikan ide dasar, kelompok/grup/tim dibiarkan mengembangkan visi Pendekatan Fasilitasi : Pengembangan visi secara bersama-sama melibatkan anggota

25 Sebab kegagalan visi Terlalu spesifik Terlalu samar-samar
Kurang memadai Tidak realistis

26 Mengkaitkan visi dengan perubahan
Tiga perdebatan visi dikaitkan dengan perubahan organisasi Apakah visi menjadi penggerak proaktif perubahan atau muncul sebagai lawan perubahan Apakah visi membantu perubahan atau menghalangi perubahan Apakah visi baik untuk pemimpin yang heroik, kharismatik

27 STRATEGI DAN KETRAMPILAN MENGKOMUNIKASIKAN PERUBAHAN (ch. 10)
Proses komunikasi Pemodelan proses komunikasi Pengaruh bahasa, kekuasaan, jender, dan emosi Strategi mengkomunikasikan perubahan Dapatkah berkomunikasi terlalu sering ? Batasi kata-kata, tingkatkan partisipasi Pendekatan Kontinjensi Media Komunikasi Media richness : Bulletin>Memo>Telephon> Tatap muka

28 Bauran Komunikasi Content Voice Tone Message Audience Medium Frequency

29 Potensi masalah dalam proses komunikasi
Pesan terlalu banyak Melebihi kapasitas kemampuan penerima pesan. Distorsi dalam pesan Misinterpretasi karena beda keinginan Pesan membingungkan Visi perubahan tidak secara jelas diterjemahkan kedalam rencana tindakan

30 Mengkomunikasikan untuk perubahan Pertanyaan untuk dicermati
Tips Pertanyaan untuk dicermati Jelaskan perubahan apa Spesifikasikan maksud perubahan Mengapa perlu berubah? Diskusikan kebutuhan untuk berubah Jelaskan mengapa Perubahan seperti apa ? Buat kasus bisnis yang membutuhkan perubahan Biarkan staff memahami lingkup perubahan, baik buruknya Siapa yang akan terlibat ? Tentukan rencana perubahan Gunakan bantuan gambar Bagaimana proses perubahan berjalan ? Buat komunikasi dua arah Kapan perubahan dilaksanakan ? Supervisor-supervisor sasaran Dukung perubahan dengan cara belajar yang baru Menunjukkan kemajuan yang berasal dari perubahan Jangan batasi komunikasi Pelembagaan aliran informasi Buat sendiri model perubahan MENGKOMUNIKASIKAN PERUBAHAN

31 KETRAMPILAN MENGKOMUNIKASIKAN PERUBAHAN (ch. 11)
Ketrampilan komunikasi untuk melibatkan orang lain dalam proses perubahan Mendengarkan sebagai ketrampilan komunikasi : dialog, membangun komunitas, pemahaman bersama dalam pikiran dan perasaan, tidak mengadili, mengidentifikasi asumsi (menghindari salah paham), bertanya dan bercermin (untuk membangun pemahaman bersama yang baru). Menceritakan Kisah-kisah (perubahan) Menjual ide perubahan dari bawah ke atas Toxic – Handlers Mengambil alih kekacauan, kesedihan, frustasi, kemarahan yang ada dalam organisasi Ketrampilan tanya-jawab tentang perubahan Organisasi

32 MENGKONSOLIDASIKAN PERUBAHAN
Langkah-langkah mengkonsolidasikan perubahan Desain ulang peran-peran Desain ulang sistem penghargaan (reward) Kaitkan keputusan seleksi pada tujuan perubahan Bertindak konsisten melalui langkah advokasi Berikan dukungan pada tindakan sukarela berinisiatif Mengukur progres perubahan Rayakan setiap keberhasilan Pertahankan yang sudah dicapai

33 MENGKONSOLIDASIKAN PERUBAHAN (ch. 12)cont.
Beberapa hal perlu mendapat perhatian Mengharap hasil yang tak terduga. Hasil baik dan hasil buruk bisa saja terjadi. Waspada dengan keterbatasan-keterbatasan pengukuran.Cara-cara baru menuntut pengukuran baru. Pengukuran lama tidak lagi mampu menjelaskan cara baru. Jangan menyatakan keberhasilan terlalu dini. Merayakan keberhasilan, wajar. Menyatakan menang perang dapat mengakibatkan bencana. Hati-hati dengan meningkatnya komitmen. Tidak semua perubahan berhasil. Jika hasilmya tidak baik, dapat dipertimbangkan kembali. Terlalu berkomitmen justru merugikan organisasi Kegagalan yang produktif lebih baik daripada kesuksesan yang tidak produktif. Kegagalan yang mendorong perbaikan, lebih baik, dibanding keberhasilan yang membutakan.

34 PENGEMBANGAN ORGANISASIONAL
Menurut Cummings & Worley diarahkan untuk sebuah perubahan yang terencana (planned change) guna meningkatkan keefektifan dan kapabilitas untuk melakukan perubahan itu sendiri Dilakukan oleh manajer, seringkali dibantu praktisi OD dari dalam atau luar Planned change ini dilakukan untuk: memecahkan persoalan, belajar dari pengalaman, membentuk dan men-shared persepsi, beradaptasi dengan perubahan lingkungan, meningkatkan kinerja, dan mengkondisikan perubahan di masa depan.