PERUMUSAN DAN PERENCANAAN STRATEGI (STRATEGIC FORMULATION AND STRATEGIC PLANNING) . PENGERTIAN . PERBEDAAN ANTARA STRATEGIC PLANNING DAN – STRATEGIC.

Presentasi berjudul: "PERUMUSAN DAN PERENCANAAN STRATEGI (STRATEGIC FORMULATION AND STRATEGIC PLANNING) . PENGERTIAN . PERBEDAAN ANTARA STRATEGIC PLANNING DAN – STRATEGIC."— Transcript presentasi:

1 PERUMUSAN DAN PERENCANAAN STRATEGI (STRATEGIC FORMULATION AND STRATEGIC PLANNING) . PENGERTIAN . PERBEDAAN ANTARA STRATEGIC PLANNING DAN – STRATEGIC FORMULATION . EVOLUSI PERENCANAAN STRATEGI . MANFAAT PERENCANAAN STRATEGI . KETERBATASAN PERENCANAAN STRATEGI . STRUKTUR DAN ISI PROGRAM . PROSES PERENCANAAN STRATEGI

2 PENGERTIAN Perencanaan strategi adalah proses menentukan program yang akan dijalankan suatu organisasi, serta jumlah sumber daya yang dialokasikan pada setiap program untuk beberapa tahun mendatang.

3 PERBEDAAN ANTARA STRATEGIC PLANNING DAN STRATEGIC FORMULATION 1
PERBEDAAN ANTARA STRATEGIC PLANNING DAN STRATEGIC FORMULATION 1. Menentukan tujuan dan cara mencapai tujuan Perumusan strategi adalah proses menentukan strategi-strategi baru, sedangkan perencanaan strategi adalah proses menentukan cara melaksanakan strategi tersebut. Dalam proses perencanaan strategi, pihak manajemen menentukan tujuan organisasi dan menciptakan strategi-strategi utama untuk mencapai tujuan tersebut. Sedangkan perumusan strategi kemudian mengembangkan program-program untuk mencapai tujuan- tujuan tersebut secara efektif dan efisien. 2. Proses kreatifitas dan inovatif Studi yang dilaksanakan selama proses perumusan strategi dapat mengindikasikan keinginan untuk mengubah tujuan atau strategi. Sebaliknya, perencanaan strategi biasanya mencakup pertimbangan awal mengenai program yang akan diambil.

4 3. Kurang sistematis Perencanaan strategi bersifat sistematis; ada proses perencanaan strategis tahunan, dengan prosedur dan jadwal tertentu Formulasi strategi bersifat tidak sistematis; strategi yang ada diuji kembali sebagai respon terhadap kesempatan atau ancaman baru. 4. Tujuan dan strategi sudah ada Dalam perencanaan strategi, tujuan dan strategi kurang dinyatakan secara eksplisit atau dikomunikasikan dengan jelas pada para manajer yang dimanfaatkannya sebagai kerangka dalam keputusan program mereka, sedangkan dalam formulasi strategi tujuan dan strategi sudah dinyatakan secara eksplisit dan dikomunikasikan dengan jelas pada para manajer.

5 EVOLUSI PERENCANAAN STRATEGI ·  Lima puluh tahun yang lalu perencanaan strategi tidak sistematis. ·  Perencanaan jangka panjang untuk perusahaan utilitas (Listrik, PAM) tahun. ·  Sedikit perusahaan yang melakukan perencanaan strategi secara sistematis  gagal, karena tidak dijabarkan dalam anggaran. ·  Sekarang perencanaan strategi untuk jangka waktu 3-5 tahun.

6 5. Cenderung terlembaga Proses perencanaan strategi cenderung dilembagakan, serta mengurangi kegiatan-kegiatan kreatif. Formulasi strategi sebaliknya menjadi kegiatan yang kreatif dan pemikiran inovatif sangat dibutuhkan di dalam formulasi strategi. 6. Ada prosedur dan jadwal waktu Dalam perencanaan strategi formal, langkah awal yang penting adalah mencantumkan deskripsi dari tujuan dan strategi organisasi. Sedangkan formulasi strategi dapat dilakukan tanpa menunggu jadwal yang ditentukan.

7 MANFAAT PERENCANAAN STRATEGI 1
MANFAAT PERENCANAAN STRATEGI 1.  Rerangka acuan untuk penyusunan anggaran tahunan 2.  Alat pengembangan manajemen 3.  Mekanisme untuk memaksa manajemen berpikir ke depan 4.  Membantu manajemen untuk pengarahan masa depan 5.  Membantu untuk memikirkan tindakan jangka pendek yang diperlukan untuk mengimplementasikan strategi

8 KETERBATASAN PERENCANAAN STRATEGI 1
KETERBATASAN PERENCANAAN STRATEGI 1.  Adanya bahaya kegiatan perencanaan strategi hanya berupa pengisian formulir saja. 2.  Penyusunan perencanaan strategi didelegasikan pada pegawai staf, tidak dilakukan oleh manajer lini. 3.  Penyusunan perencanaan strategi memerlukan waktu lama dan mahal.

9 PELAKSANAAN PERENCANAAN STRATEGI Perencanaan Strategi Formal dilakukan bila: 1.  Manajemen puncak yakin bahwa perencanaan strategi penting 2.  Perusahaan relatif besar dan kompleks 3.  Terdapat ketidakpastian tentang masa depan, namun organisasi tersebut fleksibel

10 STRUKTUR DAN ISI PROGRAM ·  Manufktur: Produk, riset dan pengembangan, aktivitas umum dan administratif, rencana akuisisi atau aktivitas penting lain yang saat ini tidak sesuai dengan produk yang ada. ·  Jasa: Program-program cenderung disesuaikan dengan tipe jasa yang ada. ·  Rencana strategis umumnya memiliki periode 5 tahun, karena merupakan periode yang cukup lama untuk memperkirakan konsekuensi dari keputusan program yang dibuat. ·  Jumlah rupiah setiap program harus dirinci untuk pendapatan, biaya dan pengeluaran modal.  

11 Hubungan Organisasi 1. Proses perencanaan strategi menyangkut manajemen senior dan manajemen unit bisnis, dibantu oleh staf, agar komunikasi di antara keduanya dapat ditingkatkan, sehingga dapat dicapai persamaan tujuan dan rencana. Manajer departemen biasanya tidak ikut dilibatkan. 2. Pada beberapa organisasi, perencanaan strategi disusun oleh kontroler atau staf lain. Namun umumnya bagian ini tidak memiliki keahlian analitik dan pandangan luas yang diperlukan dalam penyusunan perencanaan strategi. Kontroler dan staf perencanaan hanya memiliki keahlian analitik yang diperlukan dalam menjabarkan ke dalam anggaran tahunan dan analisis selisih antara jumlah realisasi dan anggaran

12 3. Anggota staf kantor pusat menyediakan kemudahan dalam penyusunan perencanaan strategi, tetapi jangan terlibat terlalu jauh. Perannya hanya sebagai katalisator yang menjamin bahwa proses penyusunan perencanaan strategi sudah dilaksanakan dengan tepat. Jika manajer unit bisnis merasa bahwa perencanaan strategi disusun oleh staf kantor pusat, mereka akan enggan mendiskusikannya.

13 Analisis Usulan Program Baru 1
Analisis Usulan Program Baru 1.  Ide program baru dapat timbul darimana saja dalam suatu organisasi. 2.  Usulan program dapat bersifat reaktif atau proaktif. 3.  Kesuksesan perusahaan tergantung pada kemampuannya untuk mengimplementasikan program. 4.  Jika mungkin program dilaksanakan secara bertahap dalam suatu rangkaian tindakan, tidak sekaligus.  

14 Analisis Investasi Modal Teknik analisis yang banyak digunakan untuk analisis adalah: 1. Net Present Value dari proyek – selisih dari nilai sekarang dari penerimaan kas dan investasi yang ditanam. 2. Internal Rate of Return yang menunjukkan hubungan antara kas masuk dan kas keluar.  

15 Alasan Tidak Menggunakan Teknik Present Value dalam menganalisis setiap usulan: 1. Usulan program jelas amat menarik tanpa harus dilakukan perhitungan dengan NPV. Pengembangan mesin baru yang mampu mengurangi biaya dengan besar, misalnya akan dianggap lunas dalam jangka waktu setahun. 2. Estimasi yang terkait begitu tidak pasti sehingga perhitungan Present Value menjadi tidak berguna-seseorang tidak dapat membuat kesimpulan yang baik dengan data yang tidak dapat diandalkan. 3. Usulan program yang diajukan bukan untuk meningkatkan profitabilitas perusahaan. Pendekatan present value memiliki fungsi objektif yaitu untuk peningkatan laba, namun banyak usulan yang disetujui karena mampu meningkatkan moral pegawai, citra perusahaan, atau keselamatan kerja. 4. Tidak ada alternatif/pilihan yang layak untuk menggunakan proposal.

16 Pertimbangan untuk Mengevaluasi Program: ·  Rules (peraturan) dan prosedur untuk persetujuan usulan pengeluaran modal dengan berbagai tingkat. ·  Penghindaran manipulasi  sponsor yang mengetahui proyek yang NPV negatif tidak akan menyetujui. ·  Model-model lain sebagai tambahan bagi model anggaran modal yang mendasar: -  Analisis Risiko -  Analisis Sensitivitas -  Simulasi -  Perencanaan skenario -  Teori Permainan -  Model penentuan harga opsi (Option Pricing Model) -  Analisis pohon keputusan (Decision Tree Analysis) 

17 Analisis untuk Program Berjalan 1
Analisis untuk Program Berjalan 1. Analisis Rantai Nilai (Value Chains Analysis) Merupakan seperangkat aktivitas terkait yang menciptakan nilai dari tiap bagiannya, mulai dari memperolah bahan mentah dasar untuk komponen pemasok sampai menghasilkan produk siap pakai serta mengantarnya pada konsumen akhir. Konsep Rantai Nilai mempertimbangkan: -  Keterkaitan dengan pemasok  hubungan dengan pemasok harus dijaga sehingga baik perusahaan maupun pemasoknya memperoleh manfaatnya   Keterkaitan dengan pelanggan  keterkaitan dengan pelanggan sama pentingnya dengan pemasok   Keterkaian di dalam proses perusahaan  analisis rantai nilai secara eksplisit menunjukkan fakta bahwa aktivitas yang meningkatkan nilai produk perusahaan memiliki sifat saling tergantung.

18 2. Activity Based Costing Yaitu perhitungan biaya sampai produk tersebut sampai ke tangan konsumen dan semua biaya aktivitas dihitung.  

19 Proses Perencanaan Strategi 1
Proses Perencanaan Strategi 1.  Mereview dan memutakhirkan perencanaan strategi tahun yang lalu 2.  Memutuskan asumsi dan pedoman yang digunakan 3.  Interasi pertama perencanaan strategi baru 4.  Analisis 5.  Iterasi kedua perencanaan strategi baru 6.  Mereview dan menyetujui