Disusun oleh Rahmat Febrianto

Presentasi berjudul: "Disusun oleh Rahmat Febrianto"— Transcript presentasi:

1 Disusun oleh Rahmat Febrianto
Strategic Planning Chapter 8 Sistem Pengendalian Manajemen—Anthony & Govindarajan Disusun oleh Rahmat Febrianto Universitas Andalas

2 Nature of Strategic Planning
Waktu manajer (yang baik) sebenarnya banyak dihabiskan untuk memikirkan masa depan. Hasilnya: Pemahaman informal tentang arah masa depan Pernyataan formal tentang rencana spesifik tentang bagaimana mencapai tujuan masa depan. Pernyataan ini: rencana strategis. Prosesnya: perencanaan strategis atau perencanaan dan pemrograman jangka panjang. PS: proses penentuan program-program yang akan dijalankan DAN penentuan perkiraan jumlah sumberdaya yang akan dialokasikan dalam beberapa tahun ke depan. Sistem Pengendalian Manajemen—Anthony & Govindarajan Disusun oleh Rahmat Febrianto Universitas Andalas

3 Perencanaan strategis
Perumusan strategi Perencanaan strategis Proses penentuan sebuah strategi baru Manajer menghasilkan sasaran baru dan menciptakan strategi pencapaiannya. Proses penentuan bagaimana cara mengimplementasikan strategi-strategi. Sasaran dan strategi dianggap sebuah berian dan mengembangkan program untuk melaksanakan strategi dan mencapai sasaran secara efisien dan efektif. Sistem Pengendalian Manajemen—Anthony & Govindarajan Disusun oleh Rahmat Febrianto Universitas Andalas

4 Disusun oleh Rahmat Febrianto
Di dalam praktik Tumpang-tindih antara keduanya. Saat membuat perencanaan strategis, bisa jadi ditemukan kebutuhan perubahan sasaran atau strategi. Perumusan strategi bisa terdiri dari pertimbangan awal atas program-program yang akan diadopsi sebagai langkah untuk pencapaian sasaran. Sistem Pengendalian Manajemen—Anthony & Govindarajan Disusun oleh Rahmat Febrianto Universitas Andalas

5 Disusun oleh Rahmat Febrianto
Perencanaan strategis Sistematis Proses tahunan Prosedur dan tabel waktu yang tertulis jelas Sebagai respon atas peluang dan tantangan Inisiatif strategis bisa muncul Dari siapa saja Kapan saja Tidak semua perusahaan menyatakan secara eksplisit sasaran dan strategi Termasuk juga tidak mengkomunikasikannya kepada manajer. Sehingga pada perencanaan strategis, sasaran dan strategi harus dideskripsikan. Sistem Pengendalian Manajemen—Anthony & Govindarajan Disusun oleh Rahmat Febrianto Universitas Andalas

6 Evolusi perencanaan strategis
50 tahun yang lalu: Proses tidak sistematis Akhir 1950-an Beberapa perusahaan mulai sistem perencanaan strategis formal Banyak upaya yang gagal Adaptasi minor pada sistem penyiapan anggaran Dilaksanakan oleh staf, bukan manajer lini Banyak berupa pengisian formulir, bukan pemikiran yang mendalam Saat ini Banyak perusahaan yang telah menikmati manfaat dari pembuatan rencana untuk 3 hingga 5 tahun. Sistem Pengendalian Manajemen—Anthony & Govindarajan Disusun oleh Rahmat Febrianto Universitas Andalas

7 Manfaat: (1) Rerangka untuk pengembangan anggaran
Komitmen sumberdaya untuk tahun mendatang Arah yang dituju oleh organisasi Perencanaan strategis Memberikan rerangka yang lebih luas Sistem Pengendalian Manajemen—Anthony & Govindarajan Disusun oleh Rahmat Febrianto Universitas Andalas

8 Disusun oleh Rahmat Febrianto
Penganggaran Opsi strategis A Opsi strategis B Opsi strategis C Opsi strategis D Opsi strategis A Perencanaan strategis Opsi strategis A Penganggaran Opsi strategis B Opsi strategis C Opsi strategis C Opsi strategis D Sistem Pengendalian Manajemen—Anthony & Govindarajan Disusun oleh Rahmat Febrianto Universitas Andalas

9 Manfaat: (2) Alat pengembangan manajemen
Sebuah pendidikan dan pelatihan manajemen Proses pemikiran tentang strategi dan implementasi Proses jauh lebih penting daripada luaran dari proses—yang berupa sebuah dokumen rencana. Sistem Pengendalian Manajemen—Anthony & Govindarajan Disusun oleh Rahmat Febrianto Universitas Andalas

10 Manajer cenderung “rabun jauh” (miopik).
Manfaat: (3) Mekanisma untuk mendorong manajemen berpikir jangka panjang Manajer cenderung “rabun jauh” (miopik). Manfaat: (4) Cara penyelarasan manajer dengan strategi perusahaan Manajer terlibat dalam perencanaan Mereka paham strategi dan tahu proses perumusan Sistem Pengendalian Manajemen—Anthony & Govindarajan Disusun oleh Rahmat Febrianto Universitas Andalas

11 Disusun oleh Rahmat Febrianto
Keterbatasan Terjebak dalam kegiatan “pengisian formulir”, birokratis, dan ketiadaan pemikiran strategis. Muncul departemen perencanaan strategis yang besar dan pendelegasian tugas tersebut ke departemen itu. Harusnya adalah fungsi manajemen lini Staf dept hanya sebagai fasilitator, katalis, edukator. Melelahkan dan mahal. Sistem Pengendalian Manajemen—Anthony & Govindarajan Disusun oleh Rahmat Febrianto Universitas Andalas

12 Perencanaan strategis berguna…
Bagi manajemen puncak yang yakin bahwa PS itu penting Bagi organisasi yang relatif besar dan kompleks Jika masa depan tidak pasti Sistem Pengendalian Manajemen—Anthony & Govindarajan Disusun oleh Rahmat Febrianto Universitas Andalas

13 Struktur dan Kandungan Program
Pada industri pemanufakturan, program: Produk atau kelompok produk PLUS R & D; aktivitas umum dan administratif; akuisisi terencana Atau yang lain yang tidak cocok dengan lini produk yang telah ada. Contoh: P&G: setiap lini produk adalah program GE: program berdasarkan pusat laba Industri jasa: Setiap jenis layanan yang diberikan oleh entitas Horizon: 5 tahun atau lebih? Sistem Pengendalian Manajemen—Anthony & Govindarajan Disusun oleh Rahmat Febrianto Universitas Andalas

14 Hubungan organisasional
Yang terlibat: Manajer atas dan manajer divisi agar ada komunikasi antara korporat dan divisi Kontroler bertugas Menyiapkan rencana strategis Memperhalus (fine-tuning) anggaran tahunan dan menganalisis variansi anggaran Staf bertugas Sebagai katalis Gaya manajemen atas Mempengaruhi proses dan hasil perencanaan Desainer sistem harus memahami gaya manajemen puncak Sistem Pengendalian Manajemen—Anthony & Govindarajan Disusun oleh Rahmat Febrianto Universitas Andalas

15 Usulan program yang baru
Bisa berasal dari mana saja di dalam organisasi 3M, Post It: muncul dari bawah R&D: ide produk atau proses baru Pemasaran: inovasi pemasaran Produksi: peralatan dan metoda pemanufakturan baru Proposal: reaktif atau proaktif Reaksi terhadap ancaman Inisiatif terhadap untuk memanfaatkan kesempatan. Iklim sangat menentukan Bukan sistem yang sangat terstruktur dan formal Sistem Pengendalian Manajemen—Anthony & Govindarajan Disusun oleh Rahmat Febrianto Universitas Andalas

16 Disusun oleh Rahmat Febrianto
Usulan produk baru Kelayakan teknis Produksi Penerimaan pelanggan Uji dan kembangkan Uji dan kembangkan Uji dan kembangkan Sukses? Implementasi penuh Sistem Pengendalian Manajemen—Anthony & Govindarajan Disusun oleh Rahmat Febrianto Universitas Andalas

17 Analisis investasi modal
Teknik: NPV atau IRR Alasan tidak menggunakan NPV Proposal sangat menarik, tak perlu NPV Estimat sangat tidak pasti Proposal tidak berhubungan dengan peningkatan laba Tidak layak untuk mengadopsi program tersebut Sistem Pengendalian Manajemen—Anthony & Govindarajan Disusun oleh Rahmat Febrianto Universitas Andalas

18 Disusun oleh Rahmat Febrianto
Aturan Harus tersedia panduan untuk: Pengajuan dan persetujuan usulan pengeluaran modal dengan nilai yang berbeda-beda Penyiapan proposal dan kriteria persetujuan proposal Usulan berkos rendah Usulan berkos tinggi Sistem Pengendalian Manajemen—Anthony & Govindarajan Disusun oleh Rahmat Febrianto Universitas Andalas

19 Pencegahan manipulasi
Proposal yang diajukan dibuat lebih menarik Untuk memenuhi kriteria Estimat optimistik Reputasi pengusul proyek Sistem Pengendalian Manajemen—Anthony & Govindarajan Disusun oleh Rahmat Febrianto Universitas Andalas

20 Disusun oleh Rahmat Febrianto
Model Teknik yang tersedia: Analisis risiko Analisis sensitivitas Simulasi Perencanaan skenario Game theory Optimum pricing model Contingent claim analysis Decision tree analysis Sistem Pengendalian Manajemen—Anthony & Govindarajan Disusun oleh Rahmat Febrianto Universitas Andalas

21 Organisasi untuk analisis
Ada tim yang melakukan evaluasi Proses bisa lebih daripada satu tahun CEO bisa meminta penyempurnaan berkali-kali Tidak ada tabel waktu untuk penganalisisan proposal investasi Tidak selalu harus masuk ke dalam tahun anggaran tertentu Sistem Pengendalian Manajemen—Anthony & Govindarajan Disusun oleh Rahmat Febrianto Universitas Andalas

22 Disusun oleh Rahmat Febrianto
Value Chain Analysis Sebuah set aktivitas yang saling bertautan yang menciptakan nilai mulai dari pemerolehan bahan baku dasar dari pemasok komponen hingga pembuatan produk bagi pengguna akhir dan penyerahan kepada pelanggan akhir. Tujuan: memindahkan material dari vendor, melalui produksi, dan kepada pelanggan dengan kos termurah, dalam waktu yang paling singkat, dan dengan kualitas baik. Sistem Pengendalian Manajemen—Anthony & Govindarajan Disusun oleh Rahmat Febrianto Universitas Andalas

23 Pertautan dengan pemasok
Tujuannya: menguntungkan perusahaan dan pemasok Contoh: Coklat dikirim dalam bentuk cair, bukan batangan Semen dalam bentuk curah, bukan kantongan Gas dikirim melalui pipa, bukan tabung Sistem Pengendalian Manajemen—Anthony & Govindarajan Disusun oleh Rahmat Febrianto Universitas Andalas

24 Pertautan dengan pelanggan
Hubungan ini menguntungkan perusahaan dan pelanggan Contoh: Perusahaan botol berada di sebelah dengan perusahaan minuman dan melakukan penyerahan melalui ban berjalan ke perusahaan minuman Sistem Pengendalian Manajemen—Anthony & Govindarajan Disusun oleh Rahmat Febrianto Universitas Andalas

25 Pertautan proses dengan rantai nilai perusahaan
Aktivitas nilai di dalam perusahaan tidaklah independen, namun interdependen McD: penentuan saat kampanye promosional mempengaruhi kapasitas utilisasi di dalam produksi Sistem Pengendalian Manajemen—Anthony & Govindarajan Disusun oleh Rahmat Febrianto Universitas Andalas

26 Efisiensi ke arah dalam
Pengurangan jumlah vendor Sistem komputer untuk pemesanan secara otomatis Pembatasan pengiriman pada jumlah JIT Meminta vendor bertanggungjawab pada kualitas Sistem Pengendalian Manajemen—Anthony & Govindarajan Disusun oleh Rahmat Febrianto Universitas Andalas

27 Disusun oleh Rahmat Febrianto
Efisiensi produksi Peningkatan automatisasi Robot Penyusunan ulang mesin-mesin ke dalam sel-sel Masing-masing menjalankan rangkaian langkah produksi yang berhubungan Sistem pengendalian produksi yang lebih baik Sistem Pengendalian Manajemen—Anthony & Govindarajan Disusun oleh Rahmat Febrianto Universitas Andalas

28 Disusun oleh Rahmat Febrianto
Efisiensi ke arah luar Pelanggan memesan secara elektronis Merubah lokasi gudang Merubah saluran distribusi dan memberi/tidak penekanan pada distributor dan pedagang besar Peningkatan efisiensi operasi gudang Perubahan bauran antara truk perusahaan dan transportasi yang disediakan pihak luar Sistem Pengendalian Manajemen—Anthony & Govindarajan Disusun oleh Rahmat Febrianto Universitas Andalas

29 Disusun oleh Rahmat Febrianto
ABC > 60 tahun lalu: OH cost dialokasikan kepada produk menurut jam (rupiah) tenaga kerja langsung Sekarang: Kos sehubungan dengan material dipisahkan dari kos pemanufakturan lain Kos manufaktur dipisah-pisah menurut Departemen Mesin, atau Sel Sistem Pengendalian Manajemen—Anthony & Govindarajan Disusun oleh Rahmat Febrianto Universitas Andalas

30 Disusun oleh Rahmat Febrianto
ABC Basis alokasi atau cost driver mencerminkan penyebab keterjadian kos Menjelaskan mengapa jumlah kos yang terjadi di pusat kos atau aktivitas bervariasi Sistem Pengendalian Manajemen—Anthony & Govindarajan Disusun oleh Rahmat Febrianto Universitas Andalas

31 Yang bisa diberikan oleh ABC
Kos desain dan produksi produk yang rumit > produk yang lebih sederhana Kos per unit produk dengan volume yang lebih rendah > produk dengan volume tinggi Kos unit dari produk dengan setup dan perubahan rekayasa > produk lain Info ini bisa merubah: Harga produk Keputusan beli-atau-buat Keputusan bauran produk Penambahan atau pengurangan produk Eliminasi aktivitas tanpa nilai tambah Penyusunan ulang pabrik dan kesederhanaan desain produk Sistem Pengendalian Manajemen—Anthony & Govindarajan Disusun oleh Rahmat Febrianto Universitas Andalas

32 Proses perencanaan strategis
Pereviewan dan pemutakhiran rencana strategis tahun lalu Penentuan asumsi dan panduan Pelaksanaan pertama rencana strategis yang baru Analisis Pelaksanaan yang kedua rencana strategi yang baru Review akhir dan penyetujuan Sistem Pengendalian Manajemen—Anthony & Govindarajan Disusun oleh Rahmat Febrianto Universitas Andalas

33 Pereviewan dan pemutakhiran rencana strategis tahun lalu
Keputusan perubahan rencana strategis bisa dibuat kapanpun dibutuhkan Implikasi keputusan untuk 5 tahun ke depan harus dimasukkan ke dalam rencana strategis Proses perencanaan strategis harus mengkaji dan memutakhirkan rencana strategis yang disepakati tahun lalu. Angka-angka akuntansi bisa membantu pencapaian Pendapatan, aliran kas, biaya, pengeluaran modal, dll Sistem Pengendalian Manajemen—Anthony & Govindarajan Disusun oleh Rahmat Febrianto Universitas Andalas

34 Penentuan asumsi dan panduan
Rencana strategis yang telah dimutakhirkan menyertakan asumsi-asumsi umum Yang dikaji lagi dan diubah jika diperlukan Implikasi terhadap pendapatan, biaya, dan aliran kas dari fasilitas ops yang ada dan dari perubahan fasilitas karena pembangunan pabrik baru, perluasan, penutupan, pengalihan, dll. Tidak harus secara rinci Sistem Pengendalian Manajemen—Anthony & Govindarajan Disusun oleh Rahmat Febrianto Universitas Andalas

35 Iterasi pertama rencana strategis yang baru
BU dan unit ops yang lain bersiap untuk menjalankan rencana strategis yang baru Bisa merupakan rencana ops yang berbeda, misalnya taktik pemasaran yang baru Manajer BU berkomunikasi dengan manajer korporat dan staf korporat memantau pelaksanaan di BU Rencana strategis yang baru berisi L/K dan laporan lain; jumlah pegawai; info penjualan dan produksi; pengeluaran untuk pabrik dan akuisisi modal; dll Sistem Pengendalian Manajemen—Anthony & Govindarajan Disusun oleh Rahmat Febrianto Universitas Andalas

36 Disusun oleh Rahmat Febrianto
Analisis BU menyampaikan rencana/taktik baru kepada pusat Setiap rencana yang masuk dari banyak BU harus digabung dan diuji keselarasannya dengan rencana strategis perusahaan secara keseluruhan Adakah slack di dalam usulan? Apakah rencana sebuah BU konsisten dengan rencana BU yang lain? Pengiriman dari X senilai penjualan Y Planning gap bisa muncul setelah seluruh rencana BU digabungkan Tujuan perusahaan ada yang tidak tercapai Sistem Pengendalian Manajemen—Anthony & Govindarajan Disusun oleh Rahmat Febrianto Universitas Andalas

37 Iterasi kedua dari rencana strategis
Setelah penyerahan rencana yang pertama Revisi bisa terjadi di satu BU Bisa merubah asumsi dan panduan Sebagian perusahaan tidak membutuhkan revisi Hanya negosiasi perubahan secara informal Sistem Pengendalian Manajemen—Anthony & Govindarajan Disusun oleh Rahmat Febrianto Universitas Andalas

38 Review akhir dan penyetujuan
Mendiskusikan rencana yang telah direvisi Bisa disajikan kepada BOD Persetujuan berasal dari CEO Sebelum proses penganggaran dimulai Sistem Pengendalian Manajemen—Anthony & Govindarajan Disusun oleh Rahmat Febrianto Universitas Andalas