PERUBAHAN DAN PERKEMBANGAN ORGANISASI

Presentasi berjudul: "PERUBAHAN DAN PERKEMBANGAN ORGANISASI"— Transcript presentasi:

1 PERUBAHAN DAN PERKEMBANGAN ORGANISASI

2 Perubahan Organisasi Perubahan Radikal Demi Inovasi
Pada 7 Juni 1193, presiden Samsung, Kun- Hee Lee, secara resmi mengumumkan kebijakan ‘Manejemen Baru’ nya. Tujuannya untuk merombak sepenuhnya organisasi Samsung. Dimana pada waktu itu Alih-alih memusatkan diri untuk membuat berbagai produk murah yang merupakan barang tiruan, hasil rancangan perusahaan lain, Dia menantang stafnya untuk menjadikan Samsung perusahaan yang benar- benar inovatif, yang menerapkan teknologi termutakhir.

3 Satu dasawarsa kemudian, Lee berhasil mencapai tujuannya
Satu dasawarsa kemudian, Lee berhasil mencapai tujuannya. Kini Samsung yang bermarkas di Korea Selatan menjadi pemimpin dunia untuk produk- produk cip memori, LCD, monitor, dan tabung Braun. Perusahaannya juga memperkenalkan sejumlah produk inovati, termasuk telepon seluler kombinasi dan beragam perangkat genggam, TV layar datar, dan Laptop berukuran sangat tipis. Namun demikian menyusul pengumuman itu, Beliau menghadapi sejumlah kendala dalam mewujudkan perubahan di Samsung. Dua di antaranya sangat pelik.

4 Kendala yang pertama rendahnya perhatian terhadap mutu.
Para karyawan sangat takut untuk bersuara. Untuk mengatasi masalah tersebut Lee memperkenalkan sejumlah Perubahan Radikal. Untuk meningkatkan mutu, Ia menerapkan suatu sistem Line Stop, yang memungkinkan siapa pun bisa menghentikan produksi jika ditemukan sebuah cacat; mengadopsi program manejemen mutu yang menetapkan sasaran tidak lebih dari 3,4 cacat persatu juta komponen atau prosedur; dan memperkenalkan berbagai metode kendali mutu lain yang canggih.

5 Untuk mengatasi masalah ke dua; Untuk membabat sifat puas diri karyawan, Lee menantang mereka untuk ‘mengubah segala sesuatu kecuali suami/ istri dan anak-anak mereka’. Untuk merombak kultur Samsung, para karyawan yang ada di lapangan diberi wewenang untuk mengambil keputusan yang jauh lebih besar; para manajer senior disuruh meninggalkan kantor dan turun ke lapangan secara berkala; peraturan- peraturan yang tidak perlu dan tidak konsisten dihapuskan; pekerjaan-pekerjaan ditata ulang sehingga teknisi mesin dan seluruh perancang di perusahaan itu harus bekerjasama pada berbagai proyek; dan meninggalkan tradisi perusahaan berupa kerja seumur hidup yang yang sudah berjalan lama, sejumlah manajer senior diberhentikan untuk memberikan ruang kepada pemimpin- pemimpin yang lebih muda dan agresif.

6 Sementara banyak di antara para pesaing utamanya mengalami kerugian
Sementara banyak di antara para pesaing utamanya mengalami kerugian. Seperti; Fujitsu, Hitachi, Matsusita, Toshiba, Ericson, dan Gateway, sementara Samsung terus menangguk laba. Kesuksesan di Pasar global yang sangat kompetitif ini tidak dapat dilepaskan dari Manejemen Baru yang diperkenalkan Lee dan komitmennya untuk selalu senantiasa berubah.

7 KEKUATAN UNTUK PERUBAHAN Kekuatan kekuatan pendorong Perubahan 1
KEKUATAN UNTUK PERUBAHAN Kekuatan kekuatan pendorong Perubahan 1 .Keadaan angkatan kerja 2. Teknologi 3. Guncangan Ekonomi 4. Persaingan 5. Tren sosial 6. Perpolitikan dunia

8 Mengelola Perubahan Terencana
Apa Tujuan Perubahan Terencana Itu….? Pada hakekatnya ada dua tujuan perubahan Terencana ; Yang pertama, perubahan terencana bertujuan untuk meningkatkan kemampuan organisasi dalam menyesuaikan diri dengan perubahan yang terjadi di lingkungannya. Jika ingin bertahan hidup suatu organisasi harus menanggapi perubahan yang terjadi di lingkungannnya. Contoh kegiatan perubahan terencana yang diarahkan untuk menanggapi perubahan yang terjadi di lingkungannya yaitu; upaya-upaya untuk merangsang inovasi, memberdayakan karyawan, dan memperkenalkan kelompok kerja. Yang kedua, perubahan terencana bertujuan untuk mengubah perilaku karyawan. Karena kesuksesan dan kegagalan pada suatu organisasi pada hakikatnya disebabkan oleh karyawannya, maka perubahan terencana pun dikaitkan dengan perubahan perilaku individual dan kelompok dalam suatu organisasi.

9 Resistensi terhadap Perubahan
Dalam satu temuan yang paling banyak tercatat kajian terhadap perilaku individual dalam organisasi adalah bahwa organisasi dan para karyawan menentang adanya perubahan. Dalam arti tertentu ini positif. Resistensi terhadap perubahan juga dapat menjadi sumber konflik Fungsional. Contohnya resisitensi terhadap sebuah rencana reorganisasi atau perubahan dalam sebuah lini produk dapat memicu munculnya perdebatan yang sehat tentang manfaat ide tersebut dan menghasilkan keputusan yang lebih baik. Akan tetapi ada segi negatif dari resistensi terhadap perubahan. Resistensi tersebut menghambat penyesuain dan kemajuan.

10 Mengatasi Resisitensi terhadap Perubahan
Pendidikan dan komunikasi Resistensi dapat dikurangi melalui komunikasi dengan para karyawan untuk membantu mereka untuk melihat logika (ALASAN) dari suatu perubahan. Partisipasi Sebelum melakukan perubahan, mereka yang menentang adanya perubahan perlu diikutsertakan dalam proses pengambilan keputusan. Dengan asumsi mereka berhak memberikan kontribusi yang signifikan, keterlibatan mereka dapat mengurangi resistensi, memenangkan komitmen, dan meningkatkan mutu keputusan perubahan.

11 Membangun dukungan dan komitmen.
Para agen perubahan dapat menawarkan upaya-upaya pendukung untuk mengurangi resistensi. Bilamana ketakutan dan kecemasan karyawan tinggi, konseling dan terapi karyawan, pelatihan keterampilan baru, atau cuti pendek berbayar bisa memudahkan penyesuaian. Negoisasi Dengan menawarkan suatu yang lebih berharga atau bernilai maka akan memperkecil resistensi. Sebagai contoh jika resistensi muncul dari berbagai individu yang kuat, paket imbalan tertentu dapat dinegoisasikan agar kebutuhan individu mereka terpenuhi.

12 Manipulasi atau kooptasi
Manipulasi mengacu pada upaya-upaya untuk mempengaruhi secara tersembunyi. Memelintir fakta, menyembunyikan informasi yang tidak diinginkan, dan membuat rumor palsu adalah contoh manipulasi. Kooptasi adalah mencoba menyogok para pemimpin kelompok resisten dengan memberi peran kunci dalam perubahan. Memilih Orang yang Menerima Perubahan Tampaknya orang yang mudah menerima perubahan adalah mereka yang terbuka terhadap pengalaman, memandang positif perubahan, berani dan bersedia menerima resiko, dan fleksibel dalam perilaku. Koersi Yakni penerapan ancaman atau paksaan langsung kepada orang-orang yang menentang.

13 Faktor pendorong dan penghambat perubahan
LEWIN: MODELANALISIS LAPAN GAN Menurut Lewin, pembahasan model analisis lapangan dibagi menjadidua bagian, yaitu faktor pendorong dan faktor penghambat. Faktor Pendorong Adalah hal yang mudah untuk melekat, bahwa lingkungan menjadi faktor pendorong terjadinya perubahan atas suatu perusahaan beserta pengelolaannya. Yang sulit dilihat adalah kompleksitas dan pengamh- pengaruh dan kekuatan­kekuatan tersebut terhadap dinamika organisasi. Seorang psikoiog, Kurt Lewin, mengembangkan suatu model analisis kekuatan lapangan, bagaimana suatu proses perubahan terjadi. Walaupun sudah dikembangkan sejak lima puluh tahun yang lalu, analisis model Lewin ini masih bisa digunakan untuk mengamati proses perubahan yang terjadi.

14 Model analisis lapangan ini di sisi lain menampilkan kekuatan yang memaksa terjadinya perubahan dalam suatu organisasi: teknologi komputer, persaingan di tingkat lokal maupun global, kondisi atau ciri demografi: Pada sisi yang lain analisis ini menampilkan kekuatan terjadinya perubahan dan penolakan terhadap perubahan status quo. Hambatan-hambatan ini secara umum disebut penolakan terhadap pentbahan, berkaitan dengan perilaku pegawai/ pekerja yang menghambat terjadinya proses pembahan. Stabilitas tercapai apabila kekuatan pendorong dan penghambat seimbang, karena kedua faktor tersebut merupakan kekuatan yang sama pada sisi yang berlawanan. Model analisis Lewin menekankan bahwa perubahan yang efektif adalah mencairkan (mengubah) situasi yang ada ke arah situasi yang diinginkan dan kenrudian membelcukan (menetapkan) sistem yang terbentuk supaya tetap seperti itu (kondisi yang baku atau tetap).

15 Faktor Penghambat Ketika perusahaan pengeboran minyak lepas pantai BP Norge mengenalkan program Self Directed Work Teams (tim kerja yang mandiri), program itu banyak mendapat hambatan dan para pekerjanya. Banyak pekerja yang bersikap skeptis dengan model kerja seperti itu. Enam Alasan Utama Pekerja Menghambat Terjadinya Perubahan Tidak dapat dipungkiri bahwa dalam suatu perusahaan ada pekerja-pekerja yang tidak menginginkan terjadinya perubahan. Ada enam alasan utama pekerja bentsaha menghambat terjadinya perubahan, yaitu: Direct Cost Alasan yang berkenaan dengan biaya (ongkos) yang harus ditanggung akibat adanya perubahan karena perubahan membutuhkan biaya yang banyak dan para pekerja khawatir akan berkurang pendapatannya dibanding dengan pendapatan yang mereka peroleh pada situasi sebelumnya. Saving Face Untuk menunjukkan bahwa perubahan adalah keputusan yang salah. Perubahan dianggap sebagai suatu strategi politik untuk mengatakan bahwa orang yang mendorong terjadinya perubahan sebagai orang yang tidak memiliki kompetensi.

16 Fear of The Unknown Orang menghambat suatu perubahan karena mereka khawatir tidak bisa menyesuaikan diri dengan situasi yang bane. Breaking Routing Orang cendenmg mempertahankan rutinitas karena mereka telah nyaman dengan situasi yang sudah ada. Incongruent Organizational Systems Sistem organisasi tidak mendorong terjadinya perubahan yang berkaitan dengan penggajian/upah, seleksi, pelatihan dan sistem kontrol. Incongruent Team Dynamics Tim perubahan dimaksudkan untuk menciptakan norma-norma baru yang mungkin kurang dapat diterima oleh para anggota organisasi. Perubahan dan Pembakuan Menurut model analisis lapangan yang disampaikan oleh Lewin, perubahan yang efektif terjadi dengan mencairkan situasi yang ada saat ini ke arah situasi yang diinginkan dan kemudian membekukan

17 membekukan sistem/situasi yang telah tercapai sehingga menjadi kondisi yang baku/tetap seperti yang dinginkan. Perubahan situasi bisa terjadi bilamana kekuatan pendorong lebih kuat daripada kekuatan penghambat. Kekuatan pendorong hams tents diperkuat sedangkan kekuatan penghambat hams diperlemah. Meningkatnya kekuatan pendorong akan men­ciptakan situasi yang mengarah pada kebutuhan akan adanya perubahan. Menciptakan Kebutuhan Akan Adanya Perubahan Faktor pendorong berperan seperti roket yang mendesak para .pekerja untuk keluar/meninggalkan wilayah "nyaman" yang sudah mereka rasakan selama ini. Kekuatan pendorong ini hares nyata/realistis, tidak akal-akalan, agar tidak menimbulkan keraguan pada agen-agen (pelaku) perubahan.

18 Pengertian Perkembangan Organisasi
Ada beberapa pengertian tentang Perkembangan Organisasi, diantaranya : a. Strategi untuk merubah nilai-nilai daripada manusia dan juga struktur organisasi sehingga organisasi itu dapat beradaptasi dengan lingkungannya. b. Suatu penyempurnaan yang terencana dalam fungsi menyeluruh (nilai dan struktur) suatu organisasi. c. Perkembangan Organisasi merupakan suatu proses yang meliputi serangkaian perencanaan perubahan yang sistematis yang dilakukan secara terus-menerus oleh suatu organisasi. d. Perkembangan Organisasi merupakan suatu pendekatan situasional atau kontingensi untuk meningkatkan efektifitas organisasi e. Perkembangan Organisasi lebih menekankan pada sistem sebagai sasaran perubahan. f. Perkembangan Organisasi meliputi perubahan yang sengaja direncanakan

19 Dari beberapa pengertian diatas, dapat kita simpulkan bahwa Pengembangan Organisasi merupakan program yang berusaha meningkatkan efektivitas keorganisasian dengan mengintegrasikan keinginan bersama akan pertumbuhan dan perkembangan dengan tujuan keorganisasian. Pengembangan organisasi (PO) sebagai suatu disiplin perubahan perencanaan yang menekankan pada penerapan ilmu pengetahuan dan praktek keperilakuan untuk membantu organisasi-organisasi mencapai efektivitas yang lebih besar. Para manajer dan staf ahli harus bekerja dengan dan melalui orang-orang untuk melaksanakan tugas-tugas mereka dan PO dapat membantu mereka membentuk hubungan yang efektif di antara mereka. Di dalam menghadapi akselerasi perubahan yang semakin cepat, PO diperlukan untuk bisa mengatasi konsekuensi-konsekuensi dari perubahan tersebut.

20 Pengembangan organisasi mengukur prestasi suatu organisasi dari segi efisiensi, efektifitas dan kesehatan: 1. Efisien dapat diukur dengan perbandingan antara masukan dan keluaran, yang mengacu pada konsep Minimaks (Masukan minimum dan keluaran maksimum). 2. Efektifitas adalah suatu tingkat prestasi organisasi dalam mencapai tujuannya artinya kesejahteraan tujuan yang telah ditetapkan dapat dicapai 3. Kesehatan organisasi adalah suatu fungsi dari sifat dan mutu hubungan antara para individu dan organisasi yaitu hubungan yang dinamis dan adaptabilitas

21 Sifat-sifat dasar Pengembangan Organisasi
Sifat-sifat dasar dari Suatu Perkembangan Organisasi adalah sebagai berikut : 1. Pengembangan organisasi merupakan suatu strategi terencana dalam mewujudkan perubahan organisasional, perubahan yang dimaksud harus mempunyai sasaran yang jelas dan didasarkan pada suatu diagnosis yang tepat mengenai permasalahan yang dihadapi oleh organisasi. 2. Pengembangan organisasi harus berupa kolaborasi antara berbagai pihak yang akan mengalami dampak perubahan yang akan terjadi, keterlibatan dan partisipasi para anggota organisasi harus mendapat perhatian. 3. Program Pengembangan organisasi menekankan cara-cara baru yang diperlukan guna meningkatkan kinerja seluruh anggota organisasi

22 4. Pengembangan organisasi mengandung nilai-nilai humanistic dalam arti bahwa dalam meningkatkan efektifitas organisasi, potensi manusia harus menjadi bagian yang penting 5. Pengembangan organisasi menggunakan pendekatan kesisteman yang berarti selalu memperhitungkan pentingnya inter relasi, interaksi dan inter dependensi 6. Pengembangan organisasi menggunakan pendekatan ilmiah untuk mencapai efektivitas organisasi.

23 Nilai-nilai dalam Pengembangan Organisasi
Nilai-nilai yang terkandung dari Perkembangan Organisasi Ini adalah : 1. Penghargaan akan orang lain 2. Percaya dan mendukung orang lain, sedangkan individu sendiri harus mempunyai tanggung jawab. 3. Pengamanan kekuasaan (mengurangi tekanan pada wewenang). 4. Konfrontasi (masalah yang tidak disembunyikan). 5. Partisipasi (melibatkan orang-orang yang mempunyai potensi dalam proses pengembangan organisasi).

24 Ciri-ciri pengembangan organisasi, antara lain:
• Pengembangan organisasi merupakan usaha yang dilakukan secara berencana. • Pengembangan organisasi mencerminkan suatu proses yang berlangsung terus-menerus • Pengembangan organisasi berorientasi masalah organisasi yang harus dipecahkan. • Pengembangan organisasi merupakan usaha ke arah penyempurnaan organisasi. • Pengembangan organisasi merupakan tanggapan terhadap berbagai perubahan yang terjadi diluar organisasi, dsb.

25 Alasan akan pentingnya pengembangan Organisasi
Perubahan adalah pertanda kehidupan Perubahan memberikan harapan Pengembangan merupakan tanggapan atas perubahan Pengembangan merupakan usaha untuk menyesuaikan dengan hal baru (perubahan)

26 Metode Pengembangan Organisasi
· Metode Pengembangan Perilaku Latihan kepekaan Pembentukan Tim Umpan Balik Survei · Metode Pengembangan Ketrampilan dan sikap On the job training (Latihan ditempat kerja) Job Instruction Training (Latihan instruksi kerja) Of the job training (Latihan diluar tempat kerja) Vestibule training (Latihan ditempat tiruan)

27 Akibat Serta Pengaruh Perkembangan Organisasi
Akibat serta Pengaruh didalam PO terjadi pada nilai, proses dan teknologi. a. Geseran / perubahan nilai yang dibawa PO diantaranya adalah: Penggunaan seluruh sumber-sumber yang tersedia. Pengembangan potensi manusia. Efektivitas dan kesehatan organisasi. Pekerjaan yang menarik dan menantang. Kesempatan untuk mempengaruhi lingkungan kerja. b. Perkembangan Organisasi Berpengaruh Kepada proses yang meliputi: Proses efektif Proses manajemen Proses pelaksanaan kerja Perubahan teknologi, karena yang diutamakan adalah teknologi yang bisa menjawab kualifikasi posisi manusia.