PUSAT-PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN (RESPONSIBILITY CENTERS)     ·  PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN ·  PUSAT PUSAT PENDAPATAN (REVENUE CENTER) ·  PUSAT BIAYA (COST.

Presentasi berjudul: "PUSAT-PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN (RESPONSIBILITY CENTERS)     ·  PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN ·  PUSAT PUSAT PENDAPATAN (REVENUE CENTER) ·  PUSAT BIAYA (COST."— Transcript presentasi:

1 PUSAT-PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN (RESPONSIBILITY CENTERS)     ·  PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN ·  PUSAT PUSAT PENDAPATAN (REVENUE CENTER) ·  PUSAT BIAYA (COST CENTER)

2 Pusat Pertanggungjawaban ·  Adalah unit organisasi yang dikepalai oleh seorang manajer yang bertanggung jawab terhadap aktivitas yang dilakukan ·  Perusahaan merupakan kumpulan pusat pertanggungjawaban, yang masing-masing digambarkan oleh kotak-kotak dalam bagan organisasi ·  Seksi  Bagian  Departemen  Divisi

3 Sifat Pusat Pertanggungjawaban ·  Muncul untuk mewujudkan satu atau lebih tujuan yang disebut objective (jangka pendek) ·  Tujuan Pusat Pertanggungjwaban untuk membantu mengimplementasikan strategi ·  Jika strategi baik, Pusat Pertanggungjawaban dapat mencapai tujuannya, maka tujuan organisasi akan tercapai

4 Hubungan Input dan Output ·  Manajemen bertanggung jawab untuk mengoptimalkan hubungan: input  output ·  Hubungan Input  Output -   Hubungan sebab akibat langsung Bahan baku  Produk jadi -   Hubungan tidak langsung Advertensi  Penjualan

5 Pengukuran Input ·  Input: bahan baku, tenaga kerja, dan jasa lain (jam, ton, kilo dan sebagainya)  satuan moneter  biaya/cost ·  Cost adalah satuan moneter sumber daya yang digunakan oleh Pusat Pertanggungjawaban ·  Input Rumah Sakit  bukan pasien, tetapi Sumber Daya untuk pelayanan pasien ·  Input Universitas  bukan mahasiswa, tetapi Sumber Daya pelayanan pendidikan

6 Pengukuran Output ·  Revenue  Output keseluruhan dari organisasi profit oriented, namun tidak dapat menggambarkan secara langsung output dari bagian lain, seperti: -   Riset dan Pengembangan -   Pelatihan Karyawan -   Promosi dan Advertensi Penjualan -   Hubungan Masyarakat ·  Banyak organisasi yang tidak berusaha mengukur output dari Pusat Pertanggungjawaban, namun ada yang berusaha mencari pengganti pengukur output atau menggunakan perkiraan

7 Efisiensi dan Efektivitas ·  Konsep input, output, dan biaya digunakan untuk menjelaskan makna efisiensi dan efektivitas, yang merupakan dua kriteria dimana kinerja pusat pertanggungjawaban dinilai. Kedua istilah ini digunakan dalam perbandingan, bukan dalam pengertian mutlak (absolut) ·  Efisiensi adalah perbandingan output terhadap input (Efisiensi = Input : Output  It does the things right) ·  Efektivitas adalah perbandingan output yang dihasilkan oleh pusat pertanggungjawaban dengan tujuan jangka pendek (objective) (Efektivitas = Output : Tujuan  It does the right things)

8 Jenis-jenis Pusat Pertanggungjawaban ·  Pusat Pendapatan ·  Pusat Biaya ·  Pusat Laba ·  Pusat Investasi

9 Pusat Pendapatan ·  Output diukur dalam satuan uang, tetapi tidak ada usaha formal untuk mengkaitkan input (beban atau biaya) dengan output ·  Dalam Pusat Pendapatan juga terdapat Pusat Biaya ·  Manajer tidak perlu melakukan trade-off pendapatan-biaya ·  Manajer tidak berwenang menentukan harga jual

10 Pusat Biaya ·  Seluruh Input diukur dengan satuan uang, namun Output tidak diukur dengan satuan uang ·  Jenis Pusat Biaya secara umum -  Biaya-biaya Teknik (Engineered Costs), yaitu biaya biaya yang jumlahnya “secara tepat” dan “memadai” dapat diperkirakan dengan keandalan yang rasional -  Biaya-biaya Kebijakan (Discretionary Costs/Managed Costs), yaitu biaya-biaya yang tidak tidak dapat diperkirakan perencanaannya.

11 Pusat Biaya Teknik ·  Input dapat diukur dalam satuan uang ·  Output dapat diukur dalam unit fisik ·  Jumlah optimum input dalam bentuk dolar/rupiah yang dibutuhkan untuk memproduksi sebuah unit output dapat ditentukan ·  Contoh: bagian produksi, marketing (gudang, distribusi, angkutan), controller (utang, piutang, bagian gaji), SDM (karyawan), sekretariat direksi (pemegang saham) dan pool kendaraan ·  Efisiensi unit organisasi dapat diukur ·  Aspek efektivitas harus dikendalikan ·  Tidak semua biaya yang terjadi dalam pusat biaya adalah biaya teknik

12 Pusat Biaya Kebijakan ·  Output tidak dapat diukur dalam satuan uang ·  Istilah “kebijakan’ tidak berarti bahwa manajemen dapat mengelurkan biaya dengan cara sembarangan, tetapi harus ada pedoman tertentu. Misal: pengeluaran harus sama, lebih besar atau lebih kecil daripada pengeluaran pemasaran pesaing, sesuai dengan tingkat pelayanan kepada pelanggan, layak bagi riset dan pengembangan ·  Manajemen dapat merubah secara drastis biaya ini ·  Perbedaan antara anggaran dan realisasi biaya bukan merupakan pengukur efisiensi ·  Anggaran bukan merupakan pengukur jumlah yang efisien ·  Contoh: Pusat Biaya Administrasi dan Pendukung, Pusat Riset dan Pengembangan, dan Pusat Marketing

13 Ciri-ciri Pengendalian Umum 1
Ciri-ciri Pengendalian Umum 1. Penyusunan Anggaran ·  Manajemen membuat keputusan anggaran bagi pusat biaya kebijakan yang terpisah dari pusat biaya teknik ·  Menentukan apakah anggaran operasi yang diajukan bisa menggambarkan biaya kinerja sebuah unit secara efisien ·  Tugas dapat dibedakan menjadi: Continuing dan Special ·  Dapat digunakan teknik Management by Objective, yaitu proses formal usulan anggaran untuk mencapai tujuan khusus dan pernyataan alat yang digunakan untuk mengukur pencapaian tujuan tersebut ·  Ada dua pendekatan/cara yang digunakan: Penganggaran Tambahan (Incremental Budgeting) dan Penilaian Berbasis Nol ( Zero-Base Review)

14 2. Anggaran Inkrementa (Incremental Budgeting) ·  Tingkat biaya sekarang dipakai sebagai titik awal setelah disesuaikan dengan inflasi dan antisipasi perubahan pekerjaan ·  Bila ada penambahan aktivitas, maka ada penambahan anggaran ·  Kelemahan:   Tingkat pengeluaran yang ada dari pusat biaya kebijakan, diterima dan tidak diuji ulang selama proses penyiapan anggaran   Para manajer pusat ini biasanya ingin meningkatkan level pelayanan dan dengan demikian cenderung menuntut penambahan sumber daya.

15 3. Penilaian Berbasis Nol (Zero-Base Review) ·  Analisis setiap biaya discretionary secara mendalam untuk jangka waktu lima tahun yang akan datang. Analisis ini dipakai sebagai base yang baru. Pada akhir tahun ke lima dibuat base lagi ·  Perlu dilakukan “bench-marking”, sehingga diketahui aktivitas yang terlalu mahal ·  Kelemahan:   Memakan waktu dan dapat menimbulkan pengalaman traumatik bagi seorang manajer yang akan direview   Para manajer tidak hanya akan melakukan hal yang terbaik untuk menyesuaikan tingkat pengeluaran mereka, tetapi juga mungkin berusaha untuk menghalangi pekerjaan yang sedang berjalan   Memberikan keraguan pada tim pencari keterangan seperti memberikan jawaban yang tidak meyakinkan, yang akan mengakibatkan status quo

16 4. Variasi Biaya ·  Biaya teknik sangat dipengaruhi oleh perubahan volume jangka pendek – biaya kebijakan cukup terlindungi dari fluktuasi jangka pendek ·  Para manajer cenderung menyetujui perubahan yang diperlukan untuk mengatasi perubahan volume penjualan ·  Dikelompokkan sebagai biaya tetap

17 5. Tipe Pengendalian Keuangan ·  Memperbolehkan manajer mengendalikan biaya dengan cara ikut aktif dalam perencanaan ·  Sasarannya membuat biaya yang kompetitif dengan menentukan standarnya dan mengukur biaya sebenarnya terhadap standar tersebut ·  Pengendalian biaya dilakukan dengan cara tugas apa yang boleh dilakukan dan tingkat usaha untuk setiap tugas tersebut ·  Pengendalian keuangan dilakukakan sebelum pengeluaran terjadi

18 6. Pengukuran Kinerja ·  Tujuan utama manajer adalah mencapai output yang diinginkan ·  Pengeluaran sesuai dengan anggaran = memuaskan ·  Orang diberi motivasi untuk mengeluarkan biaya yang kurang dari anggaran tanpa mengurangi output ·  Pengeluaran melebihi anggaran harus dengan ijin atasan

19 Pusat Administrasi dan Pendukung ·  Pusat Administrasi meliputi manajemen perusahaan tingkat atas dan manajemen unit bisnis, serta para manajer unit- unit pendukung ·  Pusat Pendukung merupakan unit-unit yang menyediakan layanan kepada pusat penanggungjawab ·  Problem Pengendalian -   Kesulitan dalam pengukuran hasil produksi (output) -   Ketiadaan keselarasan tujuan ·  Penyusunan Anggara -   Basic Cost -   Discreationary Activities -   Penjelasan kenaikan anggaran

20 Pusat Penelitian dan Pengembangan ·   Permasalahan dalam Pengendalian ·   Rangkaian Kesatuan Kerja Penelitian dan Pengembangan ·   Program Penelitian dan Pengembangan (Litbang) ·   Anggaran tahunan ·   Pengukuran Kinerja

21 Permasalahan Pengendalian ·  Output sulit diukur secara kuantitatif -   Output semitangible: paten, produk baru, proses baru -   Hubungan input dan output sulit diukur dengan nilai -   Estimasi sulit dilakukakan dengan handal ·  Ketiadaan keselarasan tujuan ·  Efektifitas jarang diukur secara tahunan

22 Rangkaian Kesatuan Kerja Penelitian dan Pengembangan ·  Aktivitas penelitian dan pengembangan jangka panjang, terutama untuk penelitian dasar (butuh waktu tahun sebelum dapat diluncurkan menjadi produk) ·  Sistem pengendalian keuangan hanya bernilai kecil dalam mengelola penelitian dasar ·  Untuk pengujian produk, waktu dan keuangan dapat ditaksir ·  Jumlah anggaran cenderung meningkat dari tahun ke tahun

23 Program Penelitian dan Pengembangan (Litbang) ·  Besarnya biaya sekian persen dari pendapatan rata-rata setahun ·  Program tahunan beberapa proyek ditambah cadangan untuk penelitian tidak terencana ·  Program direview setiap tahun oleh manajemen senior atau komisi riset ·  Program riset ditentukan dengan cara membagi anggaran riset tidak dengan menambahnya

24 Anggaran Tahunan Penelitian dan Pengembangan ·  Program penelitian dan pengembangan  Penyusunan Anggaran tahunan ·  Penyusunan anggaran merupakan peluang untuk melihat program lain ·  Untuk menjamin bahwa pengeluaran tidak melebihi anggaran tanpa persetujuan manajemen  

25 Pengukuran Kinerja penelitian dan Pengembangan ·  Realisasi dibandingkan dengan anggaran (bulanan, kuartalan, tahunan) untuk setiap pusat pertanggungjawaban dan setiap proyek ·  Perbandingan total cost dengan jumlah yang disetujui untuk proyek yang aktif ·  Laporan realisasi biaya dengan anggaran untuk pusat pertanggungjawaban

26 Pusat Marketing ·  Aktivitas Logistik (Order Filling) ·  Aktivitas Marketing (Order Getting)   Aktivitas Logistik ·  Aktivitas yang terjadi setelah ada pemesanan ·  Banyak engineered cost-nya ·  Pengendalian via standar dan anggaran disesuaikan dengan tingkat volume   Aktivitas Pemasaran ·  Aktivitas yang terjadi sebelum ada pemesanan ·  Output dapat diukur, namun sulit dipakai untuk mengukur efektivitasnya, karena dipengaruhi oleh lingkungan yang tidak terkendali ·  Komitmen terhadap anggaran diperlukan