PRODUKTIVITAS ARDI HIDAYAT FAJAR NUGRAHA REGI AGUNG ROBY KURNADI

Presentasi berjudul: "PRODUKTIVITAS ARDI HIDAYAT FAJAR NUGRAHA REGI AGUNG ROBY KURNADI"— Transcript presentasi:

1 PRODUKTIVITAS ARDI HIDAYAT FAJAR NUGRAHA REGI AGUNG ROBY KURNADI
PRESENTED BY : ARDI HIDAYAT FAJAR NUGRAHA REGI AGUNG ROBY KURNADI SYUKRON ALI

2 PRODUKTIVITAS KERJA Secara umum, produktivitas diartikan sebagai hubungan antara hasil nyata maupun fisik dengan masukan yang sebenarnya (ILO, 1979). Greenberg yang dikutip oleh Sinungan (1985) mengartikan produktivitas sebagai perbandingan antara totalitas pengeluaran pada waktu tertentu dibagi totalitas masukan selama periode tersebut

3 Produktivitas adalah suatu konsep yang bersifat universal yang bertujuan untuk menyediakan lebih banyak barang dan jasa untuk lebih banyak manusia, dengan menggunakan sumber-sumber riil yang makin sedikit.”

4 Produktivitas adalah suatu pendekatan interdisipliner untuk menentukan tujuan yang efektif, pembuatan rencana, aplikasi penggunaan cara yang produktivitas untuk menggunakan sumber-sumber secara efisien, dam tetap menjaga adanya kualitas yang tinggi. Produktivitas mengikutsertakan pendayagunaan  secara terpadu sumber daya manusia dan keterampilan, barang modal teknologi, manajemen, informasi, energi, dan sumber-sumber lain menuju kepada pengembangan dan peningkatan standar hidup untuk seluruh masyarakat, melalui konsep produktivitas semesta total

5 Konsep produktivitas kerja dapat dilihat dari dua dimensi, yaitu dimensi individu dan dimensi organisasian. Dimensi individu melihat produktivitas dalam kaitannya dengan karakteristik-karakteristik kepribadian individu yang muncul dalam bentuk sikap mental dan mengandung makna keinginan dan upaya individu yang selalu berusaha untuk meningkatkan kualitas kehidupannya. Sedangkan dimensi keorganisasian melihat produktivitas dalam kerangka hubungan teknis antara masukan (input) dan keluaran (out put). Oleh karena itu dalam pandangan ini, terjadinya peningkatan produktivitas tidak hanya dilihat dari aspek kuantitas, tetapi juga dapat dilihat dari aspek kualitas.

6 Menurut Maslow seperti yang dikutip (Supardi dan Anwar, 2004:52) berpendapat sebagai berikut: social need adalah tuntutan kebutuhan akan rasa cinta dan kepuasan akan menjalani hubungan dengan orang lain, kepuasan dan perasaan memiliki serta diterima dalam suatu kelompok, rasa kekeluargaan, persahabatan, dan kasih sayang. Menurut Hayes dan Abemathy (1980), dengan regas mengatakan sebagian besar tuduhan yang tidak adil ditunjukkan kepada para manajer yang sekarang dianggap tidak mempunyai dorongan kewiraswastaan dan wawasan teknologi yang luas (Timpe, 1999:3). Salah satu permasalahan penting bagi pimpinan dalam suatu organisasi ialah bagaimana memberikan motivasi kepada karyawan untuk melakukan pekerjaan dengan baik. Dalam hal ini, pimpinan dihadapkan suatu persoalan bagaimana dapat menciptakan situasi agar bawahan dapat memperoleh kepuasan secara individu dengan baik dan bagaimana cara memotivasi agar mau bekerja berdasarkan keinginan dan motivasi untuk berprestasi yang tinggi.

7 Menurut konsep sistem organisasi yang ideal, aktivitas atau pekerjaan suatu organisasi merupakan suatu kolektivitas sehingga dalam setiap penyelesaian rangkaian pekerjaan seorang karyawan dituntut untuk bekerja sama, saling terkait dan tidak akan melepaskan diri dengan karyawan lain dalam organisasi itu. Dalam sebuah organisasi, yang menjadi perhatian utama adalah bagaimana menciptakan keharmonisan dan keserasian dalam setiap pelaksanaan kegiatan atau aktivitas kerja tersebut. Keharmonisan dan keserasian tersebut dapat tercipta jika sistem kerja dibuat rukun dan kompak sehingga tercipta iklim yang kondusif. Hal ini akan membuat para karyawan termotivasi untuk bekerja dengan optimal yang pada akhirnya tujuan organisasi dapat terwujud dengan tingkat efisien dan efektivitas yang tinggi. Bila seseorang termotivasi, ia akan berusaha berbuat sekuat tenaga untuk mewujudkan apa yang diinginkannya. Namun belum tentu upaya yang keras itu akan menghasilkan produktivitas yang diharapkan, apabila tidak disalurkan dalam arah yang dikehendaki organisasi. Suatu kebutuhan yang tidak terpuaskan akan menciptakan tegangan yang merangsang dorongan-dorongan di dalam diri individu. Dorongan ini menimbulkan suatu perilaku pencarian untuk menemukan tujuan-tujuan tertentu yang apabila tercapai akan memenuhi kebutuhan itu dan mendorong ke pengurangan tegangan. Oleh karena itu, melekat di dalam definisi motivasi adalah bahwa kebutuhan individu itu sesuai dan konsisten dengan tujuan dan sasaran organisasi.

8 Faktor – Faktor Yang Dapat Mempengaruhi Produktivitas
a.Kemampuan, adalah kecakapan yang dimiliki berdasarkan pengetahuan, lingkungan kerja yang menyenangkan akan menambah kemampuan tenaga kerja. Perencanaan tenaga kerja merupakan bagian integral dari perencanaan pembangunan. Rencana pembangunan memuat berbagai kegiatan yang akan dilaksanakan di seluruh sektor atau sub sektor. Setiap kegiatan yang akan dilaksanakan membutuhkan tenaga kerja yang sesuai. Perencanaan tenaga kerja memuat perkiraan permintaan atau kebutuhan dan penawaran atau penyediaan tenaga kerja, serta kebijakan maupun program ketenagakerjaan yang diperlukan dalam rangka menunjang keberhasilan pelaksanaan pembangunan. Perencanaan tenaga kerja dapat dilakukan pada tahap perusahaan, lembaga pemerintah atau unit organisasi swasta lainnya. Perencanaan tenaga kerja seperti ini disebut perencanaan tenaga kerja mikro. Pemerintah biasanya juga membuat perencanaan tenaga kerja dalam cakupan wilayah tertentu maupun secara nasional. Jenis perencanaan tenaga kerja seperti itu dikenal sebagai perencanaan tenaga kerja makro, nasional atau perencanaan tenaga kerja regional.

9 Sistem perencanaan tenaga kerja menunjukkan kedudukan perencanaan tenaga kerja dalam kerangka perencanaan pembangunan secara keseluruhan. Perencanaan pembangunan yang disertai dengan data-data kependudukan dan informasi pasar kerja merupakan masukan utama dalam penyusunan perencanaan tenaga kerja. Hasil perencanaan tenaga kerja adalah berupa rencana tenaga kerja. Dalam sistem perencanaan pembangunan yang melihat perencanaan tenaga kerja sebagai bagian integral dari perencanaan pembangunan, maka proses perencanaan tenaga kerja akan melibatkan instansi. Proses perencanaan tenaga kerja itu sendiri menunjukkan langkah-langkah yang perlu ditempuh dalam pelaksanaan perencanaan tenaga kerja. b. Sikap, sesuatu yang menyangkut perangai tenaga kerja yang banyak dihubungkan dengan moral, semangat kerja yang akan menghasilkan kepuasaan kerja . Kepuasan kerja secara umum menyangkut sikap seseorang mengenai pekerjaannya. Karena menyangkut sikap, pengertian kepuasan kerja mencakup berbagai hal seperti kondisi dan kecenderungan perilaku seseorang. Kepuasankepuasan itu tidak tampak serta nyata, tetapi dapat diwujudkan dalam suatu hasil pekerjaan. Salah satu masalah yang sangat penting dalam bidang psikologi industry adalah mendorong karyawan untuk bekerja dengan lebih produktif. Untuk itu, perlu diperhatikan agar karyawan sebagai penunjang terciptanya produktivitas kerja dalam bekerja senantiasa disertai dengan perasaan senang dan tidak terpaksa sehingga akan tercipta kepuasan kerja para karyawan. Kepuasan kerja akan berbeda pada masingmasing individu. Sangat sulit untuk mengetahui ciri-ciri kepuasan dari masing-masing individu. Namun demikian, cerminan dari kepuasan kerja itu dapat diketahui.

10 Kepuasan kerja berhubungan erta dengan faktor sikap
Kepuasan kerja berhubungan erta dengan faktor sikap. Seperti dikemukakan oleh Tiffin (1964) kepuasan kerja berhubungan erat dengan sikap dari karyawan terhadap pekerjaannya sendiri, situasi kerja, kerjasama antara pimpinan dengan sesama karyawan (dalam As'ad, 2003: 104). Sejalan dengan itu, Martoyo (2000:142) kepuasan kerja (job salisfaction) adalah keadaan emosional karyawan di mana terjadi ataupun tidak terjadi titik temu antara nilai balas jasa kerja karyawan dari perusahaan atau organisasi dengan tingkat nilai balas jasa yang memang diinginkan oleh karyawan yang bersangkutan. Balas jasa kerja karyawan ini, baik yang berupa finansial maupun yang nonfinansial. Kepuasan kerja merupakan persoalan umum pada setiap unit kerja, baik itu berhubungan motivasi, kesetiaan ataupun ketenangan bekerja, dan disiplin kerja. Menurut Hulin (1966) gaji merupakan faktor utama untuk mencapai kepuasan kerja. Pendapat ini tidak seluruhnya salah sebab dengan mendapatkan gaji ia akan dapat melangsungkan kehidupannya sehari-hari. Tetapi kenyataannya gaji yang tinggi tidak selalu menjadi faktor utama unluk mencapai kepuasan kerja. Kenyataan lain banyak perusahaan telah memberikan gaji yang cukup tinggi, tetapi masih banyak karyawan yang merasa tidak puas dan tidak senang dengan pekerjaannya. Gaji hanya memberikan kepuasan sementara karena kepuasan terhadap gaji sangat dipengaruhi oleh kebutuhan dan nilai orang yang bersangkutan (As'ad, 2003:113).

11 Siagian (2002:255), menyatakan bahwa yang diinginkan seseorang dari pekerjaannya pada umumnya adalah sesuatu yang mempunyai arti penting bagi dirinya sendiri dan bagi instansi. Menurut Heidjachman dan Husnan (2003:197), motivasi merupakan proses untuk mencoba mempengaruhi seseorang agar melakukan sesuatu yang kita inginkan. Untuk membangun produktivitas dan motivasi pekerja ada dua hal yang harus dilakukan: pertama, carilah pembayaran pekerjaan individual seseorang; dan kedua, bantu mereka mencapai pembayaran untuk setiap tugas tambahan yang diberikan sehingga baik kebutuhan instansi maupun individu tercapai (Timpe, 1999: 61). Menurut As'ad (2003:45), motivasi seringkali diartikan dengan istilah dorongan. Dorongan atau tenaga tersebut merupakan gerak jiwa dan jasmani untuk berbuat sehingga motivasi tersebut merupakan driving force yang menggerakkan manusia untuk bertingkah laku dan di dalam perbuatannya itu mempunyai tujuan tertentu. Lebih lanjut Wexley & Yukl (1977), yang dikutip oleh As'ad (2003: 45), memberikan batasan mengenai motivasi sebagai the process by which behavior is energized and directed. Motivasi merupakan hal yang melatar belakangi individu berbuat untuk mencapai tujuan tertentu. Seseorang yang denean sengaja mengikatkan diri menjadi bagian dari organisasi mempunyai latar belakang yang berbeda-beda, salah satunya adalah agar mereka dapat berinteraksi dengan manusia lainnya dan agar kebutuhan hidupnya dapat terpenuhi.

12 Menurut Hasibuan (2003:92) motivasi berasal dari kata latin movere yang berarti ‘dorongan atau daya penggerak’. Motivasi ini hanya diberikan kepada manusia, khususnya kepada para bawahan atau pengikut. Motivasi penting karena dengan motivasi ini diharapkan setiap individu karyawan mau bekerja keras dan antusias untuk mencapai produktivitas kerja yang tinggi. Motivasi harus dilakukan pimpinan terhadap bawahannya karena adanya dimensi tentang pembagian pekerjaan untuk dilakukan dengan sebaik-baiknya, bawahan sebetulnya mampu akan tetapi malas mengerjakannya, memberikan penghargaan dan kepuasan kerja. sebenarnya banyak pembahasan teori-teori motivasi, namun ada beberapa yang cukup menonjol adalah antara lain sebagai berikut: Teori Maslow, mengenai tingkatan dasar manusia yaitu: (a) kebutuhan fisiologi dasar, (b) keselamatan dan keamanan, (c) cinta/kasih sayang, (d) penghargaan, (e) aktualisasi diri (self actualization). Secara psikologis menunjukkan bahwa kegairahan semangat seorang karyawan dalam melaksanakan pekerjaannya sangat dipenuhi oleh motivasi kerja yang mendorongnya. Tegasnya, setiap karyawan memerlukan motivasi yang kuat agar bersedia melaksanakan pekerjaannya secara bersemangat, bergairah, dan berdedikasi (Nawawi, 1997:356). Persoalannya adalah bagaimanakah pengaruh kepuasan danmotivasi terhadap produktivitas kerja seseorang.

13       Upah, upah atau gaji minimum yang tidak sesuai dengan peraturan pemerintah dapat menyebabkan penurunan produktivitas kerja. Pengertian ini mengisyaratkan bahwa keberadaannya di dalam suatu organisasi perusahaan tidak dapat diabaikan begitu saja. Sebab, akan terkait langsung dengan pencapaian tujuan perusahaan. upah yang rendah tidak dapat dipertanggungjawabkan, baik dilihat dari sisi kemanusiaan maupun dari sisi kelangsungan hidup perusahaan. Secara teoritis dapat dibedakan dua sistem upah, yaitu yang mengacu kepada teori Karl Mark dan yang mengacu kepada teori Neo-klasik. Kedua teori tersebut masing-masing memiliki kelemahan. Oleh karena itu, sistem pengupahan yang berlaku dewasa ini selalu berada diantara dua sistem tersebut. Berarti bahwa tidak ada satupun pola yang dapat berlaku umum. Yang perlu dipahami bahwa pola manapun yang akan dipergunakan seyogianya disesuaikan dengan kebijakan remunerasi masing-masing perusahaan dan mengacu kepada rasa keadilan bagi kedua belah pihak (perusahaan dan karyawan). Besarnya tingkat upah untuk masing-masing perusahaan adalah berbeda. Perbedaan tersebut disebabkan oleh beberapa faktor yang mempengaruhinya diantaranya, yaitu permintaan dan penawaran tenaga kerja, kemampuan perusahaan, kemampuan dan keterampilan tenaga kerja, peranan perusahaan, serikat buruh, besar kecilnya resiko pekerjaan, campur tangan pemerintah, dan biaya hidup.

14 Pendidikan dan latihan bagi tenaga kerja dapat diklasifikasikan kepada dua kelompok, pertama, yakni pendidikan dan latihan bagi tenaga kerja yang termasuk kepada kelompok tenaga kerja operasional, kedua, pendidikan dan latihan bagi tenaga kerja yang termasuk kepada kelompok tenaga kerja yang menduduki jabatan manajerial. Untuk masing-masing kelompok tenaga kerja tersebut diperlukan metode pendidikan yang berbeda satu sama lain g.      Perjanjian kerja, merupakan alat yang menjamin hak dan kewajiban karyawan. Sebaiknya ada unsur-unsur peningkatan produktivitas kerja. h.      Penerapan teknologi, kemajuan teknologi sangat mempengaruhi produktivitas, karena itu penerapan teknologi harus berorientasi mempertahankan produktivitas

15 PENILAIAN KINERJA Penilaian kinerja merupakan suatu kegiatan dalam mengukur dan menilai seorang karyawan dalam menyelesaikan tugas yang berkaitan dengan pekerjaannya.

16 TUJUAN PENILAIAN KINERJA
Mengetahui perkembangan, yang meliputi: a) identifikasi kebutuhan, b) umpan balik kerja, c) menentukan transfer dan penugasan dan d) identifikasi kekuatan dan kelemahan karyawan. Pengambilan keputusan administratif, yang meliputi: a) keputusan untuk menentukan gaji, promosi, mempertahankan atau memberhentikan karyawan, b) pengakuan kinerja karyawan, c) pemutusan hubungan kerja dan d) mengidentifikasi yang buruk. Keperluan perusahaan, yang meliputi: a) perencanaan SDM, menentukan kebutuhan pelatihan, c) evaluasi pencapaian tujuan perusahaan, d) informasi untuk identifikasi tujuan, e) evaluasi terhadap sistem SDM, dan f) penguatan terhadap kabutuhan pengembangan perusahaan. Dokumentasi, yang meliputi: a) krteria untuk validasi penelitian, b) dokumentasi keputusan-keputusan tentang SDM, dan c) membantu untuk memenuhi persyaratan minimum.

17 KEGUNAAN PENILAIAN KINERJA
Posisi tawar Perbaikan kinerja Penyesuaian kompensasi Keputusan penempatan Pelatihan dan pengembangan karier Perencanaan dan pengembangan karier Evaluasi proses staffing Defisiensi proses penempatan karyawan Ketidakakuratan informasi Kesalahan dalam merancang pekerjaan Kesempatan kerja yang adil Mengatasi tantangan-tantangan eksternal Elemen-elemen pokok sistem penilaian kinerja Umpan balik SDM

18 FAKTOR-FAKTOR YANG MENGHAMBAT DALAM PENILAIAN KINERJA
Kendala hukum/legal Bias oleh penilai (penyelia) Hallo effect. Kesalahan kecenderungan terpusat. Bias karena terlalu lunak dan terlalu keras. Bias karena penyimpangan lintasbudaya. Prasangka pribadi. Pengaruh kesan terakhir.

19 SYARAT-SYARAT DALAM PENILAIAN KINERJA
Praktis Kejelasan standar Kriteri yang objektif Reliability Relevance, Sensivity Practically,

20 JENIS-JENIS PENILAIAN KINERJA
Penilaian hanya oleh atasan Penilaian oleh kelompok lini Penilaian oleh kelompok staf Penilaian melalui keputusan komite Penilaian berdasarkan peninjaun lapangan Penilaian oleh bawahan dan sejawat

21 ASPEK-ASPEK YANG DINILAI
>Kemampuan teknis >Kemampuan konseptual >Kemampuan hubungan >interpersonal

22 METODE PENILAIN KINERJA
>Skala peringkat (Rating Scale) >Daftar pertanyaan (Checklist) >Metode dengan pilihan terarah (forced choice methode) >Metode peristiwa kritis (Critical incident methode) >Manajemen berdasarkan sasaran (Management By Objective)

23 MEKANISME PENILAIAN KINERJA KARYAWAN
UMPAN BALIK KARYAWAN UKURAN KINERJA STANDAR KINERJA DOKUMEN KARYAWAN KEPUTUSAN SDM

24 TAHAP UTAMA PENILAIAN KINERJA METODE MBO
KARYAWAN KARYAWAN PEMBERIAN PEKERJAAN RENCANA KERJA PERIODE KERJA PENILAIAN KINERJA WAWANCARA PENILAIAN PRESTASI YANG DICAPAI 2. FAKTOR-FAKTOR YANG BERPENGARUH 3. POTENSI KARIER JANGKA PENDEK 4. GAGASAN MASA DEPAN 5. SARAN PENGEMBANGAN PEMBERIAN PEKERJAAN

25 CONTOH DRAFT PENILAIAN KINERJA
DRAFT PENILAIAN KINERJA TELLER BANK BNI CABANNG UPI 1 BANDUNG

26 Strategi meningkatkan produktivitas
Strategi adalah sebuah rencana komprehensif yang mengintegrasikan resources dan capabilities dengan tujuan jangka panjang untuk memenangkan kompetisi. Strategi is the overall plan for devloying resources to establish a favourable position for certain actions

27 faktor-faktor penentu keberhasilan peningkatan produktivitas kerja
Siagian (2002:10), faktor-faktor tersebut sebagian diantaranya adalah “..etos kerja yang harus dipegang teguh oleh semua pegawai dalam organisasi”. Menurutnya etos kerja adalah norma-norma yang bersifat mengikat dan ditetapkan secara eksplisit serta praktek-praktek yang ditrerima dan diakui sebagai kebiasaan yang wajar untuk dipertahankan dan diterapkan dalam kehidupan kekaryaan anggota dalam suatu organisasi

28 Etos Kerja 1 Perbaikan terus-menerus 2
Peningkatan mutu hasil pekerjaan 3 Pemberdayaan sumber daya manusia

29 Perbaikan terus menerus
Salah satu upaya untuk dapat meningkatkan produktivitas kerja adalah dengan melakukan perbaikan terus menerus oleh seluruh komponen organisasi. Pandangan ini bukan hanya merupakan salah satu kiat dalam mengelola organisasi dengan baik, tetapi merupakan salah satu etos kerja yang penting sebagai bagian dari manajemen mutakhir

30 Peningkatan mutu hasil pekerjaan
Peningkatan produktivitas kerja dapat dicapai melalui peningkatan hasil kerja oleh semua orang dan segala komponene organisasi. Mutu tidak hanya berkaitan dengan produk yang dihasilkan dan dipasarkan, baik berupa barang maupun jasa, akan tetrapi menyangkut segala jenis kegiatan yang diselenggarakan oleh semua pegawai dalam organisasi

31 Pemberdayaan sumber daya manusia
Sumber daya manusia merupakan unsure paling stratejik dalam organisasi, oleh karena itu pemberdayaan sumber daya manusia merupakan etos kerja yang sangat mendasar yang harus dipegang teguh oleh semua pimpinan dalam hierarki organisasi, manakala pimpinan berupaya untuk meningkatkan produktivitas kerja pegawainya.

32 strategi repositioning perilaku SDM
Strategi Inovasi Strategi ini lebih menekankan pada pengembangan perilaku kreatif, mandiri namaun kooperatif, dan siap menanggung resiko. Dalam implementasinya, setiap individu harus berorientasi pada target jangka panjang, memadukan aspek kualitas dengan kuantitas, serta mensinergikan proses dengan hasil berdasarkan kondisi input yang ada Implikasinya Perusahaan mempekerjakan karyawan yang memiliki keterampilan tinggi, sdikit melakukan pengawasan, menyediakan sumber daya yang cukup untuk eksperimen, dan melakukan penilaian kinerja jangka panjang.

33 strategi repositioning perilaku SDM
Strategi kualitas Strategi ini lebih menekankan pada pengembangan perilaku repetitive, prediktif, mau bekerja sama, namun kurang berani menanggung resiko. Dalam implementasinya, setiap individu cenderung berorientasi pada pencapaian target jangka menengah dan memprioritaskan pencapaian kualitas, melalui proses yang terkontrol Implikasinya Perusahaan akan mempekerjakan sedikit karyawan yang memliki komitmen tinggi terhadap tujuan organisasi, dan melakukan pengawasan secara intensif

34 strategi repositioning perilaku SDM
Strategi pengurangan biaya: Strategi ini lebih menekankan pada perilaku repetitive, prediktif, focus jangka pendek, lebih mengutamakan pada kegiatan individu dan otomatisasi, lebih memperhatikan kuantitas daripada kualitas, kurang berani mengambil resiko, lebih menyukai kegiatan (pekerjaan) yang bersifat stabil. Implikasinya: Perusahaan akan lebih banyak menggunakan tenaga part-time atau sub kontrak. Hal ini akan didukung ol;eh berbagai program penyedrhanaan (simplikasi), penggungaan teknik otomatisasi, perubahan aturan kerja, dan fleksibilitas penugasan.

35 STRATEDI SAMUDRA MERAH
Pergeseran Paradigma dari strategi samudra merah ke samudra biru STRATEDI SAMUDRA MERAH STRATEGI SAMUDRA BIRU >Bersaing pada market space yang sama >Mengalahkan kompetitor yang sudah ada >Ekploitasi demand yang sudah ada >Mengikuti Value-Cost trade-off >Aliansi sistem dan aktifitas pada differensiasi atau low cost >Menciptakan market space yang baru >Kompetitor sudah tidak relevan lagi >Menciptakan dan menangkap demand baru >Memecahkan value-cost trade- off >Aliansi sistem dan aktifitas mengejar differensiasi baru dan lowcost

36 Perencanaan Peningkatan system produktivitasEGRATED DISTRIBUTION
INTEGRATED Perencanaan Peningkatan system produktivitasEGRATED DISTRIBUTION > Menyiapkan informasi yang menyeluruh tentang program-program peningkatan produktivitas yang akan dilakukan oeh organisasi itu > Menyiapkan saluran-saluran untuk penyampaian umpan-balik (feedback) > Memilih berbagai media untuk menciptakan kesadaran dan memeperoleh umpan balik, misalnya: menggungakan surat dari manajemen puncak, membuat poster-poster, medali-medali khusus, rapat-rapt,dll. > Menciptakan suatu kesan yang bersugguh-sungguh melalui komunikasi dan tindakan nyata yang menunjukan bahwa peningkatan produktivitas merupakan prioritas utama dari organisasi. > Melakukan suatu survey atau angket untuk mengetahui reaksi awal yang akan timbul apabila program-program peningkatan produktivitas akan diterapkan.

37 Menerapkan Program Reduksi Biaya
Program reduksi biaya merupakan suatu program yang dilakukan oleh pihak manajemen industri, di mana untuk menghasilkan output dengan kuantitas yang sama, kita menggunakan input dalam jumlah yang lebih sedikit. Peningkatan produktivitas melalui program reduksi biaya berarti: output tetap dibagi input lebih sedikit

38 Mengelola Pertumbuhan
Peningkatan produktivitas melalui pengelolaan pertumbuhan akan efektif apabila permintaan pasar sedang meningkat, sehingga output yang diproduksi perlu ditambah. Dalam situasi ini, peningkatan produktivitas dicapai melalui peningkatan output dalam kuantitas yang lebih besar sesuai permintaan pasar dengan meningkatkan penggunaan input dalam kuantitas yang lebih kecil

39 Bekerja Lebih Tangkas Stratgi ini dilakkan apabila permintaan pasar meningkat sehingga output perlu ditingkatkan, namun peningkatan output itu dicapai melalui penggunaan input denga kuantitas yang tetap, karena tenaga kerja telah bekerja lebih tangkas atau lebih cerdik. Dengan demikian produksi meningkat sesuai permintaan pasar, namun tingkat penggunaan input konstan (tetap dalam jumlah).

40 Bekerja Lebih Efektif Peningktan produktivitas melalui penerapan strategi ini akan efektif apabila permintaan pasar meningkat sehingga output perlu ditingkatkan. Dalam strategi bekerja lebih efektif, penigkatan produktivitas dicapai melalui pengkatan output sesuai pengkatan permintaan pasar dan penurunan penggunaan input. Melalui bekerja lebih efektif, kita akan memperoleh jumlah output dalam jumlah yang lebih banyak dengan menggunakan input yang lebih sedikit

41 Mengurangi aktivitas Dalam situasi perekonomian yang menurun, seperti dalam kondisi resesi ekonomi, tingkat inflasi tinggi. Strategi penigkatan produktivitas melalui pengurangan aktivitas akan sangat efektif. Strategi ini diterapkan dengan cara mengurangi produksi serta menghilangkan atau menjual kemblai asset yang tidak produktiv. Jadi, produktivitas perusahaan ditingkatkan melalui pengurangan sedikit output sesuai dengan permintaan pasar dan mengurangi banyak input yang tidak perlu.

42 Model peningkatan system produktivitas berorientasi proses
PEMASOK PELANGGA N AKTIVITAS (PROSES) INPUT OUTPUT Pengukuran Produktivitas IMPLEMENTASI PROGRAM PENINGKATAN PRODUKTIVITA S EVALUASI PRODUKTIVITAS (Identifikasi Masalah Produktivitas) PERENCANAAN PROGRAM PENINGKATAN PRODUKTIVITAS (Menghilangkan Akar Penyebab Masalah Produktivitas)

43 Model tersebut diberi nama sebagai: Model peningkatan produktivitas proses bisnis global (Global Bussines Process Productivity Improvement Model). Dari gambar di atas tamapak model peningkatan produktivitas proses bisnis global mengkaji keseluruhan rantai pemasok – pembuat – pelanggan, dimana suatu kebutuhan dari pelanggan merupakan masukan bagi industry untuk diteruskan pada pemasok. Penigkatan produktivitas proses bisnis global dimulai dari penetapan pengukuran produktivitas yang dilakukan pada keseluruhan sistem bisnis, dimana apabila ditemukan adannya masalah produktivitas berupa penurunan produktivitas atau tidak mencapai sasaran produktivitas yang ditetapkan, maka masalah produktivitas itu hanya diidentifikasi, untuk seterusnya dianalisis akar penyebab masalah produktivitas yang ada dan terjadi dalam proses bisnis secara keseluruhan

44 Definisi: Kitab Suci Al-Qur’an: “ Sesungguhnya Allah tidak merubah keadaan sesuatu kaum sehingga mereka merubah keadaan yang ada pada diri mereka sendiri ” (Qs Ar R’ad:13) as-sunnah: Rasulullah SAW bersabda, "Barangsiapa yang hari ini lebih baik daripada hari kemarin, maka dialah orang yang beruntung. Barangsiapa yang hari ini seperti hari kemarin, ia adalah orang yang rugi. Dan barangsiapa yang hari ini lebih jelek dari hari kemarin, maka dia adalah orang yang tertipu".

45 Aa-gym: “Perubahan adalah kata kunci bagi mereka yang mau beruntung dan sukses dalam hidup. kita meningkatkan kemampuan diri, baik itu ilmu keterampilan atau pun amal kita. Semua itu harus terus-menerus kita programkan sebagai bagian dari persiapan menghadapi kondisi sesulit apapun. Kalau hari-hari yang kita lewati tidak disertai dengan bertambahnya kemampuan diri, maka lambat-laun kita akan digilas oleh cepatnya roda perubahan.”

46 Samuel Cook: “Manajemen Perubahan adalah proses dimana kita berpindah dari kondisi yang berlaku menuju ke kondisi yang diinginkan, yang dilakukan oleh para individu, kelompok-kelompok serta organisasi-organisasi dalam hal bereaksi terhadap kekuatan-kekuatan dinamik “internal maupun eksternal”.

47 Menurut Stephen P. Robbins ada enam Macam kekuatan Bagi Perubahan
1. Sifat angkatan kerja yang berubah; 2. Teknologi; 3. Kejutan-kejutan ekonomi; 4. Tren sosial yang berubah; 5. Politik dunia “baru”; 6. Sifat persaingan yang berubah. (secara singkat dinyatakan: “change: making things diffrerent”)

48 Tentangan Individual Terhadap Perubahan
Pemrosesan informasi secara selektif Kebiasaan Penolakan Individual Perasaan Takut terhadap hal-hal yang tidak diketahui Kepastian Faktor-faktor Ekonomi Stephen P. Robbins

49 Tentangan Organisasi Terhadap Perubahan
Inertia Struktural Ancaman terhadap alokasi sumber-sumber daya yang berlaku Tentangan Keorganisasian Ancaman terhadap hubungan-hubungan kekuasaan yang sudah mapan Fokus Perubahan Yang terbatas Ancaman bagi ekspertis Stephen P. Robbins

50 Mengatasi Tentangan Terhadap Perubahan
Pendidikan dan komunikasi; Partisipasi; Fasilitas dan bantuan; Negosiasi; Manipulasi dan kooptasi (kooptasi merupakan sebuah bentuk manipulasi dan partisipasi); Paksaan (coercion) Stephen P. Robbins

51 Proses Perubahan yang Direncanakan (Planned Change)
Tujuan: 1. Menyusaikan organisasi dengan lingkungannya 2. Mengubah perilaku para karyawan

52 Skema (Planned Change)
Awal Laksanakan Penilaian tentang Lingkungan Mencari pendekatan-pendekatan untuk melaksanakan perubahan Implementasi Perubahan Tetapkan tujuan-tujuan Laksanakan penilaian Terhadap Perubahan tersebut Tetapkan Celah Kerja Kurangi Penolakan Laksanakan diagnosis masalah-masalah keorganisasian Identifikasi sumber-sumber penolakan

53 Skema faktor-faktor berhasilnya manajemen perubahan
Menentukan apa yang diubah Agen Perubahan Keberhasilan Perubahan Evaluasi Perubahan Jenis Perubahan yang dilakukan Para Individu yang dipengaruhi oleh peubahan tersebut

54 10 butir manajemen perubahan efektif (McCalman dan Paton)
1. Perubahan bersifat pervasif (menyebar) secara menyeluruh; 2. Perubahan efektif, memerlukan bantuan manajemen senior secara aktif; 3. Perubahan merupakan sebuah kegiatan yang bersifat multidisipliner; 4. Perubahan berhubungan dengan persoalan manusia; 5. Perubahan berhubungan dengan keberhasilan; 6. Perubahan merupakan sebuah proses yang berkelanjutan; 7. Perubahan efektif memerlukan agen perubahan yang kompeten; 8. Ditinjau dari sisi pandang metodologi, maka tidak ada cara satu-satunya yang terbaik; 9. Perubahan menyangkut kepemilikan; 10. Perubahan menyangkut persoalan kegembiraan, tantangan, dan peluang.

55 STUDY KASUS Manajer Senior Korporat & Komunikasi PT Amway Indonesia Tina Prabowo yang memiliki 31 anak buah menilai, pertimbangan kemampuan dan kemauan anak buah sangat berperan dalam proses pemberdayaan. Dengan mengetahui kemampuan dan kemauan anak buah, akan terlihat area mana yang bisa diperdalam sehingga mereka bias maju sesuai dengan keinginan dan target perusahaan. Melihat kemampuan anak buah juga sangat terkait dengan pemilihan pelatihan dan pendidikan yang perlu diberikan, sehingga proses pemberdayaan bisa berjalan dengan baik dan sesuai harapan. Artinya, kembali lagi, right man in the right place menjadi kunci sukses pemberdayaan. Karena itu, dalam memberikan tugas, yang terpenting adalah bertujuan supaya anak buah sukses. Ukuran sukses tentunya harus mengandung tantangan yang cukup, proses belajar yang menunjang, dan dukungan yang memadai. Bagaimana dengan kemampuan anak buah yang berbeda? Menurut Judhi, manajer jangan terjebak pada kekurangan dan kelemahan anak buah. Ia justru harus menyeimbangkannya dengan kekuatan mereka. Proses pengembangan dengan mendasarkan pada kekuatan mereka akan mempercepat konstribusi mereka pada organisasi. Memberdayakan anak buah haruslah dibarengi dengan skap legowo menerima kesalahan dan ketidaksempurnaan mereka. Memberdayakan anak buah harus dimulai dari diri manajer. Ia harus menyadari, pemberdayaan akan membuat pekerjaannya lebih ringan dan lebih mudah. Pemberdayaan anak buah juga kesempatan untuk tumbuh dan berkembang. Manajer harus mengenali area tugas atau pekerjaan-pekerjaan di bagian yang dipimpinnya, sekaligus mengenal dampak setiap keberhasilan dan kegagalan anak buah. Karena itu, manajer harus mumpuni dalam memberikan penugasan disertai parameter keberhasilan yang jelas. Proses pemberdayaan anak buah akan efektif jika manajer juga mampu memberikan umpan balik, dukungan, dan penghargaan yang seimbang.

56 Kesimpulan Produktivitas kerja merupakan kondisi untuk mengukur tingkat kemampuan dalam menghasilkan produk: individual, kelompok, dan organisasi. Produktivitas ditentukan oleh dukungan oleh semua sumber daya organisasi yang dapat diukur dari segi efektivitas dan efesiensi, yang difokuskan pada aspek-aspek: 1) hasil akhir (produk nyata) yang dicapai: kualitas dan kuantitasnya 2) durasi atau lamanya waktu yang digunakan untuk mencapai hasil akhir 3) penggunaan sumber daya secara optimal 4) kemampuan beradaptasi dengan permintaan pasar atau pengguna

57 HATUR NUHUN