UKURAN KINERJA.

Presentasi berjudul: "UKURAN KINERJA."— Transcript presentasi:

1 UKURAN KINERJA

2

3 KINERJA ORGANISASI Kinerja disebut juga sebagai performance atau performansi yang artinya adalah pencapaian suatu target (keberhasilan) dari sesuatu yang direncanakan di dalam organisasi, Kinerja ini harus dinilai secara formal dengan mengunakan ukuran-ukuran dari suatu sistem pengukuran kinerja. KINERJA ORGANISASI TERDIRI DARI : KINERJA KEUANGAN Adalah kinerja (keberhasilan) yang dinilai berdasarkan ukuran- ukuran angka dalam satuan nilai uang, dengan cara membandingkan realisasi keuangan berdasarkan anggarannya, disebut tradisional karena tidak ada keharusan melakukan inovasi contoh : a. Pencapaian laba. b. Ketersediaan kas. d. Dan sebagainya. KINERJA NON KEUANGAN Adalah kinerja (keberhasilan) yang dinilai tidak berdasarkan ukuran-ukuran angka dalam satuan nilai uang, contoh : a. Kehadiran pegawai. b. Kualitas produk. c. Kepadatan telepon (telephone density). d. Dan lain sebagainya.

4 KERANGKA RANCANGAN SISTEM PENGUKURAN KINERJA
Apa yang penting diukur STRATEGI Apa yang diukur diselesaikan Apa yang diberi imbalan benar-benar penting Apa yang diselesaikan diberi imbalan KERANGKA RANCANGAN SUATU SISTEM PENGUKURAN KINERJA

5 Manfaat Pengukuran Kinerja
Mengelola operasi organisasi secara efektif dan efisien melalui pemotivasian personel secara maksimum. Membantu pengambilan keputusan yang berkaitan dengan penghargaan personel, seperti : promosi, transfer, dan pemberhentian. Mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan personel dan untuk menyediakan kriteria seleksi dan evaluasi program pelatihan personel. Menyediakan suatu dasar untuk mendistribusikan penghargaan.

6 SISTEM PENGUKURAN KINERJA
SISTEM PENGUKURAN KINERJA dapat diselenggarakan berdasarkan berbagai faktor/ukuran. Ukuran-ukuran yang dapat dipergunakan adalah faktor-faktor sukses penting (critical success factors) baik pada masa kini maupun yang akan datang, yang terdiri dari : Ukuran Kesuksesan Keuangan Perusahaan, misalnya tingkat pengembalian yang optimal bagi pemegang saham melalui pencapaian laba. Namun, hal ini ada kelemahannya sehingga tidak bisa untuk memastikan bahwa strategi akan dilaksanakan dengan sukses, yaitu : a. Hanya mementingkan target laba jangka pendek tanpa memperhatikan kepentingan perusahaan jangka panjang, mis : melalui pengiriman produk yang kualitasnya rendah kepada pelanggan. b. Manajer unit bisnis tidak mengambil tindakan yang berguna untuk jangka panjang, mis. : tidak melakukan investasi karena akan berakibat pada jangka pendek mengurangi laba.

7 SISTEM PENGUKURAN KINERJA
c. Menggunakan laba jangka pendek sebagai satu-satunya tujuan, sehingga terjadi distorsi komunikasi dengan Manajer Senior yang berakibat menetapkan target yang mudah dicapai saja. d. Pengendalian keuangan yang ketat dapat memotivasi Manajer untuk memanipulasi data dengan berbagai tindakan, mis. : memilih metode akuntansi tertentu atau menyediakan informasi yang tidak akurat. Menilai kesuksesan organisasi melalui pengukuran kinerja ibaratnya melihat panel instrument pada dash board mobil yang mempunyai berbagai indikator operasi, sehingga diperlukan juga adanya ukuran kinerja non keuangan.

8 Balance Score Card Balance Score Card merupakan salah satu model pengukuran kinerja gabungan antara ukuran kinerja keuangan dan non keuangan. Oleh sebab itu unit bisnis harus diberi cita-cita dan diukur dari 4 (empat) perspektif, yaitu : Keuangan, contoh : margin laba, ROA, arus kas, dll. Pelanggan, contoh : pangsa pasar, indeks kepuasan pelanggan (CSI). Bisnis internal, contoh : retensi karyawan, pengurangan waktu siklus. Inovasi dan pembelajaran, contoh : persentase penjualan produk baru. BSC bertujuan untuk memelihara keseimbangan antara ukuran-ukuran strategis yang berbeda dengan pencapaian cita-cita untuk mendorong karyawan agar bertindak sesuai kepentingan terbaik organisasi

9 SISTEM PENGUKURAN KINERJA
HUBUNGAN SEBAB AKIBAT ANTARA UKURAN PERSPEKTIF CONTOH UKURAN PERSPEKTIF INOVASI DAN PEMBELAJARAN KETRAMPILAN MANUFAKTUR PERSPEKTIF BISNIS INTERNAL WAKTU SIKLUS PESANAN PERSPEKTIF KONSUMEN KEPUASAN PELANGGAN PERSPEKTIF KEUANGAN PERTUMBUHAN PENDAPATAN PENJUALAN

10 FAKTOR KUNCI KEBERHASILAN
Faktor Kunci Keberhasilan  ini meliputi beberapa ukuran “non keuangan” atau juga disebut “faktor kunci keberhasilan”, terdiri dari : a. Variabel Kunci yang Berfokus Pada Pelanggan 1) Pemesanan 2) Pesanan tertunda 3) Pangsa pasar 4) Kepuasan pelanggan 5) Retensi pelanggan 6) Loyalitas pelanggan b. Varibel Kunci yang Berkaitan dengan Proses Bisnis Internal 1) Utilisasi kapasitas 2) Pengiriman tepat waktu 3) Perputaran persediaan 4) Kualitas 5) Waktu siklus, rumusnya = Waktu Pemrosesan + Waktu Penyimpanan + Waktu Pemindahan + Waktu Inspeksi

11 IMPLEMENTASI SISTEM PENGUKURAN KINERJA
Implementasi Sistem Pengukuran Kinerja meliputi 4 (empat) langkah yaitu : a. Mendifinisikan strategi  kemudian didifiniskan scorecard agar cita-cita organisasi dinyatakan secara eksplisit dan targetnya telah ditetapkan. Departemen fungsional pada suatu unit bisnis perlu memiliki scorecard tersendiri dan diselaraskan dengan unit dibawahnya. b. MendifinisIkan ukuran-ukuran strategi  organisasi harus mengembangkan ukuran-ukuran strategi, tetapi harus fokus pada yang penting-penting saja, sehingga manajemen tidak melihat banyak indikator pada dashboard organisasi, tetapi harus dilihat ukuran sebab-akibatnya. c. Mengintegrasikan Ukuran Strategi ke Dalam Sistem Manajemen  scorecard harus diintegrasikan dengan struktur formal dan non formal dari organisasi, budaya dan praktek sumber daya manusia. d. Meninjau Ukuran Strategi dan Hasilnya secara Berkala  scorecard harus ditinjau secara konsisten dan terus menerus oleh Manajemen Senior, hal ini meliputi :

12 Kesulitan/kelemahan BSC
Kadang-kala terdapat korelasi yang buruk antara ukuran keuangan dengan non keuangan karena tidak ada jaminan bahwa profitabilitas masa depan mengikuti pencapaian target non keuangan. Oleh sebab itu perlu dikembangkan ukuran-ukuran yang mewakili kinerja masa depan. Terpaku pada Hasil Keuangan . Bukan hanya manajer senior yang terlatih dan terbiasa dengan ukuran keuangan, tetapi mereka juga mendapatkan tekanan tentang kinerja keuangan perusahaan. Akibatnya tekanan ini akan mengurangi perhatian terhadap ukuran non keuangan dalam jangka waktu panjang. Atas kinerja kuangan ini diberikan insentif, sehingga manajer lebih peduli terhadap ukuran keuangan dari pada yang lainnya. Ukuran-ukuran tidak diperbarui. Banyak perusahaan tidak punya mekanisme formal untuk memperbaharui ukuran-ukuran tersebut agar selaras dengan perubahan strateginya. Yang terjadi ukuran-ukuran strategi yang lalu tetap digunakan sehingga menimbulkan kemalasan.

13 Kesulitan/kelemahan BSC (lanjutan)
d. Terlalu banyak pengukuran  Berapa banyak ukuran penting yang dapat diikuti seorang manajer dalam waktu yang sama?, jika terlalu banyak ukuran maka resikonya adalah manajer kehilangan fokus karena pada waktu yang sama banyak hal hal dilakukan. e. Kesulitan menerapkan trade-off  Beberapa perusahaan menggabungkan ukuran keuangan dan non keuangan kemudian diberi bobot, jika tidak demikian maka sulit untuk melakukan trade off.