Responding to immediate reputation risk

Presentasi berjudul: "Responding to immediate reputation risk"— Transcript presentasi:

1 Responding to immediate reputation risk
Manajemen Isu dan Krisis Program Studi Ilmu Komunikasi Universitas Pembangunan Jaya

2 Pengambilan Keputusan Secara Strategis

3 Ketika Perusahaan diumumkan terkena krisis :
Tim Manajemen Krisis (Crisis Management Team/ CMT) secara otomatis harus langsung melaksanakan tugas mereka. Tim tersebut harus diberikan kebebasan untuk melakukan berbagai fungsi strategis untuk melakukan penanganan terhadap masalah yang dihadapi perusahaan.

4 Dua Fungsi Utama dari Tim Manajemen Krisis/CMT:
Melihat secara luas apakah respon yang diperikan pada peristiwa atau isu sesuai untuk menangani krisis Merumuskan mengenai persepsi, dampak, pemulihan reputasi dan kemampuan perusahaan untuk bertahan

5 Contoh : Perusahaan Minyak yang salah satu kilangnya meledak dan terbakar
Situasi yang terjadi : beberapa karyawan tewas dan beberapa lainnya terluka parah. Kebakaran masih terjadi dan kebocoran minyak harus ditangani segera, karena dapat mencemari cadangan air bersih di kota. Hal ini dapat segera dikatakan sebuah peristiwa besar yang bila tidak ditangai dengan tepat dapat menjadi sebuah krisis bagi perusahaan.

6 Tugas Utama dari Tim Manajemen Krisis (CMT) :
Memastikan respon secara operasional berjalan sesuai dengan harapan Priorotas utama diberikan bagi keselamatan pihak yang terluka, dan penanganan yang cepat dilakukan untuk memadamkan api dan mencegah kebocoran CMT harus memastikan bahwa semua penanganan operasional dilaporkan langsung kepada tim agar tim dapat melihat kesinambungan dengan bagian lain yang terkait Tim harus menangani inti permasalahan dengan segera Memikirkan apa yang terjadi di balik semua insiden ini dan memahami mengapa perusahaan bisa berada di dalam krisis Menjaga kepercayaan para stakeholder dan reputasi yang dimiliki oleh perusahaan

7 Contoh Kasus : Recall Mobil Toyota (2009-2010)
Serangkaian kecelakaan yang dialami oleh pengguna mobil Toyota mengakibatkan munculnya isu mengenai keselamatan terkait dengan pedal akselerator yang terdapat pada mobil tersebut. Toyota lalu melakukan recall pada periode ini dan menarik kembali sekitar tujuh juta kendaraan di seluruh dunia. Namun respon yang diberikan sangat lambat. Setelah proses recall kedua dilakukan pada bulan Januari 2010, tidak ada komunikasi yang dilakukan dari Chairman dan Chief Executive Toyota, Akio Toyoda. Baru pada tanggal 5 Februari muncul ke hadapan publik. Hal ini memperlihatkan bahwa perusahaan ini tidak menyadari krisis yang akan dihadapinya.

8 Toyota selama ini dikenal sebagai mobil yang dibeli karena pengguna percaya akan kualitas dan keamanan dari kendaraan tersebut. Kejadian recall tersebut membuat persepsi publik kepada Toyota sebagai produsen kendaraan berkualitas dan aman menjudi berubah; dan ini adalah awal mulamunculnya krisis kepercayaan akan produk Toyota, karena pangsa pasar mereka adalah konsumen yang mencari kualitas dan keamanan. Selain itu, alasan lain yang menyebabkan krisis ini muncul adalah karena lambatnya penjelasanan dan tidak adanya komunikasi dari pihak Toyota.

9 Chief Executive Toyota lalu mengajukan permohonan maaf dan mengakui bahwa mereka sedang menekankan pada pengembangan usaha mereka. Pernyataan ini kemudian dianggap media bahwa keinginan Toyota menjadi manufaktur kendaraan terbesar di dunia menjadi alasan penurunan kualitas dan kesematan dalam kendaraan yang diproduksinya. Salah satu media kemudian mengatakan krisis recall Toyota terkait dengan keinginan sebuah perusahaan untuk menjadi nomor satu di dunia yang akhirnya menyebabkan tragedi.

10 Toyota akhirnya mampu bangkit kembali dari krisis dengan fokus pada kualitas dan kepercayaan yang diberikan konsumen. Namun respon terhadao krisis dan kurangnya komunikasi menyiratkan bahwa Tim Manajemen Krisis (diasumsikan Toyota membentuk tim ini) tidak menyadari adanya permasalahan yang fundamental dan tidak fokus pada operasi strategis secara jangka panjang

11 Respons Komunikasi secara Luas

12 Dua Peran utama dari Tim Krisis Manajemen (CMT) :
Ia harus memastikan adanya kontribusi pada keputusan yang diambil tim dengan kepala dingin Ia harus memantau peristiwa dan bertanggung jawab akan Tim Komunikasi Krisis (CCT) yang lebih rumit dan memerlukan keputusan yang cepat

13 Fungsi Kepala Departemen Komunikasi
Bertugas sebagai pimpinan Tim Krisis Komunikasi (CCT) dan sekaligus menjadi bagian dari Tim Manajemen Krisis (CMT) dan harus mendelagasikan peranan komunikasi pada bawahan yang bisa dipercaya. Hubungan antara Tim Krisis Komunikasi (CCT) dan Tim Manajemen Krisis (CMT) harus sejalan. Tugas Tim Krisis Komunikasi (CCT) meliputi berbagai peran, antara lain : media monitoring, membuat draft pernyataan perusahaan, melatih juru bicara yang ditunjuk, melakukan pengecekan fakta sebelum digunakan untuk keperluan komunikasi, menangani komunikasi, menjaga hubungan dengan stakeholder, menjembatani hubungan dengan bagian lain, memastikan komunikasi internal sejalan, menangani media sosial, dan masih banyak lagi.

14 Contoh Kasus : Kebocoran Gas di Laut Utara
Pada hari Minggu, 25 Maret 2012, dideteksi adanya kebocoran gas pada lapangan Elgin di Laut utara Inggris, 240 km dari kota Aberdeen. Kegiatan produksi langsung dihentikan, dan 238 pekerja dievakuasi. Kebocoran ini meluas delapan minggu kemudian pada tanggak 15 Mei 2012; dan respon yang dilakukan oleh operator, yaitu perusahaan energi Prancis, Total; telah diakui sebagai salah satu penanangan yang baik terhadap insiden dan menejemen krisis yang melanda perusahaannya.

15 Manajemen Total Sebagai perusahaan yang bergerak di sektor energi, Total telah memiliki struktur, proses dan tenaga- tenaga terlatih untuk merespon insiden yang terjadi. Manajer operasional di kota Aberdeen dengan segera menyadari ada sesuatu yang serius yang akan terjadi terkait dengan insiden kebocoran gas dan ia langsung mengaktifkan prosedur keselamatan gawat darurat lokal. Dengan segera, krisis segera dinyatakan di UK dan tim manajemen krisis baik di UK maupun di Paris langsung disiagakan.

16 Mengelola tekanan dari pihak luar
Respon komunikasi dilakukan secara terpusat dari Aberdeen, terutama pada awal terjadinya krisis. Tenaga penanganan media yang terlatih dari dalam perusahaan dan dari agensi lokal dimobilisasi untuk mengisi celah sumber-sumber komunikasi. Pada hari pertama dirilis lima pernyataan, 12 permintaan wawancara diterima dan satu wawancara sudah dilaksanakan. Website alternatif sudah disiapkan sebagai sumber informasi dan memberikan informasi terbaru kepada publik terkait dengan krisis yang terjadi. Website ini diaktivasi dalam hitungan jam setelah krisis terjadi, dan menjadi sarana penyampaian informasi utama bagi tim. Tim lokal di Aberdeen juga sudah menerima persetujuan terkait dengan protokol media sosial yang baru, sehingga tim dapat menggunakan saluran sosial media untuk menyampaikan keberadaan mereka.

17 Namun tim komunikasi di Aberdeen juga kewalahan dalam melakukan fungsinya karena perhatian media pada 24 jam pertama setelah peristiwa ini terjadi sangat besar. Tim berusaha memenuhi semua permintaan, mengeluarkan semua informasi yang diperlukan meski kadang masih dirasakan kurang mencukupi bagi para jurnalis. Prioritas diberikan dan pengelolaan dilakukan sebaik mungkin karena selain media masih banyak stakeholder lain yang terkait pada peristiwa ini dan mereka semua memiliki kepentingannya sendiri.

18 Total menurunkan tambahan tenaga komunikasi professional dari pihak internal maupun eksternal, termasuk ahli komunikasi pada sektor energi. Lima unit komunikasi dibentuk yang masing- masing bertugas menangani aspek yang berbeda- beda. Salah seorang senior berkata bahwa mereka menyadari kurangnya komunikator, dan mereka menghubungi semua orang yang dinilai memiliki kapabilitas untuk membantu mereka.

19 Respon dari Group Total
Meski sudah mengetahui informasi mengeni insiden ini sebelumnya, namun Group belum menyadari adanya tekanan, karena hubungan pihak luar ke kantor pusat Total di Paris sangat terbatas. Barulah ketika penutupan bursa saham Prancis hari itu terlihat bahawa insiden ini berdampak pada pasar. Group lalu melihat bahwa insiden di UK dapat mempengaruhi reputasi, kepentingan komersial dan finansial Total. Mereka lalu segera membentuk tim penanganan krisis yang terdiri dari pada eksekutif dan mulai efektif bekerja pada keesokan harinya.

20 Komunikasi Digital Komunikasi secara digital menjadi pilar utama dalam respon yang dilakukan. Melalui koordinasi antara tim di Aberdeen dan paris, website penanganan krisis yang dibuat untuk insiden ini menjadi sumber informasi utama dan sarana yang sangat penting untuk referensi para stakeholder. Website ini mempublikasikan 28 press releases, 55 ‘visuals’, termasuik foto, video dan diagram, termasuk publikasi dari analisis yang dilakukan oleh pihak ketiga. Penggunaan grafik menjadi bagian penting dalam komunikasi karena membantu penjelasan hal teknis yang kompleks kepada media.

21 Media sosial juga menjadi sarana respon yang penting
Media sosial juga menjadi sarana respon yang penting. Total merupakan perusahaan pertama yang menggunakan sosial media untuk menangani insiden semacam ini. Namun beberapa minggu setelah krisis berlangsung, penggunaan sosial media dibatasi karena adanya bahaya penciptaan berita melalui media sosial. Salah satu pimpinan komunikasi di Total mengatakan bahwa dalam krisis media sosial baik dalam menyampaikan informasi namun tidak membantu dalam menyampaikan opini sehingga hal ini harus dihindari.

22 “Meja” Informasi Dalam minggu pertama Total menerima 800 panggilan, sehinggakoordinasi terkait informasi yang sudah disetujuai menjadi tantangan tersendiri. Totalmembentuk struktur pelaporan yang jelas. “Meja” informasi utama dibentuk di Paris, dimana komunikator dapat meminta informasi terkini yang sudah disetujui, statement terkini, percakapan yang detail, dan berbagai dokumen-dokumen lainnya. Hal ini bukan merupakan bagian dari prosedur krisis yang resami, namun menjadi elemen yang sangat berharga karena memastikan semua yang disampaikan melalui media sudah divalidasi dan disetujui.

23 Juru Bicara Penujukan juru bicara langsung dilakukan pada awal krisis. Di UK juru bicara adalah orang Prancis yang sudah fasih berbahasa Inggris, dan merupakan komunikator yang professional. Ia telah mendapatkan pelatihan sebelumnya selama empat tahun, dan meski mengakui awalnya merasa kesulitan namun ia berhasil mengarahkan agenda pembicaraan terkait dengan krisis.

24 Pengelolaan Stakeholder : Internal dan Eksternal
Stakeholder kunci adalah pemerintah UK, sehingga pihak Total bekerjasama erat dengan pemerintah karena stakeholder ini yang merupakan bagian vital dari penanganan krisis. Secara keseluruhan insiden ini menyangkut 383 stakeholder, yang berada di seluruh dunia dan dihubungi oleh pihak Total. Komunikasi internal dijadikan prioritas utama dengan penyampaian informasi melalui sarana internal (intranet, briefing internal dan newsletter) sebelum informasi tersebut disampaikan kepada pihak eksternal.

25 Mengelola Beban Kerja Krisi s ini berjalan selama beberapa minggu dan banyak karyawan bekerja selama 17 jam per hari termasuk di akhir pekan tanpa istirahat yang cukup. Meskin pihak Total mengakui mereka memerlukan perencanaan kerja yang lebih baik, namun semua tim sangat kompeten dan bersedia melakukan pekerjaan ini. Banyak diantara mereka yang merasa terlibat langsung sehingga tidak mau meninggalkan pekerjaan. Sehingga meski lelah, banyak yang memiliki komitmen dan tidak mau beranjak dari pekerjaan mereka.

26 Keberhasilan Total Total dipuji karena penanganan krisis yang mereka lakukan pada insiden ini, baik dalam hal operasional dan strategi komunikasi yang transparan. Namun pihak Total mengatakan bahwa penanganan yang dilakukan meski terlihat baik, namun tetap sebuah masalah yang harus diselesaikan, dan ini bukanlah hal yang positif, dan pengalaman ini membuat kita menjadi rendah hati dan selalu kita ingat.

27 Manajemen Media dalam Krisis

28 Dari kasus Total : Bagian terbesar dari fungsi komunikasi dalam sebuah krisis adalah melakukan manajemen media. Tim Manajemen krisis (CMT ) tidak boleh didikte oleh media, namun jadikan media sebagai alat bagi organisasi dalam menangani krisis dan menghubungkan organisasi dengan stakeholder, dan publik. Media bukanlah audiens yang utama namun tepat merupakan saluran utama yang menentukan reputasi perusahaan

29 Strategi Manajemen Media dalam Krisis
setting objectives and devising strategy; content and message; the apology the spokesperson role managing the volume of mainstream media interest managing online media.

30 Sinergi Komunikasi dengan fungsi lainnya

31 Legal Bagian penting dalam Tim manajemen Krisis Menegaskan berbagai aspek hukum terkait dokumen, informasi, praktek dan hal lain yang disampaikan kepada media HRD Berkomunikasi pada staf terkait atau keluarga mereka Berkomunikasi pada organisasi lain saat pihak-pihak tertentu masih dalam kondisi yang kurang baik

32 Thank you and see you next week...