Chapter 14 Mengelola Proses Pengendalian

Presentasi berjudul: "Chapter 14 Mengelola Proses Pengendalian"— Transcript presentasi:

1 Chapter 14 Mengelola Proses Pengendalian
Fundamentals of MANAGEMENT Core Concepts & Applications Griffin Third Edition Chapter 14 Mengelola Proses Pengendalian PowerPoint Presentation by Charlie Cook Copyright © 2003 Houghton Mifflin Company. All rights reserved.

2 Chapter Outline Sifat Pengendalian Pengendalian operasi
Tujuan Pengendalian Jenis Pengendalian Langkah-langkah dalam Pengendalian Pengendalian operasi Pengendalian awal Pengendalian penyaringan Pengendalian Postaction Pengendalian keuangan Pengendalian anggaran Alat Pengendalian Keuangan Lain Copyright © by Houghton Mifflin Company. All rights reserved.

3 Chapter Outline (cont’d)
Pengendalian struktural Pengendalian birokrasi Pengendalian klan strategis Pengendalian Mengintegrasikan Strategi dan Pengendalian Pengendalian Strategis Internasional Mengelola Pengendalian dalam Organisasi Karakteristik Pengendalian Efektif Perlawanan terhadap Pengendalian Mengatasi Perlawanan terhadap Pengendalian Copyright © by Houghton Mifflin Company. All rights reserved.

4 Learning Objectives Setelah mempelajari bab ini, Anda harus dapat:
Menjelaskan tujuan pengendalian , mengidentifikasi berbagai jenis pengendalian , dan menjelaskan langkah-langkah dalam proses pengendalian . Mengidentifikasi dan menjelaskan tiga bentuk pengendalian operasi. Jelaskan anggaran dan alat-alat lain dari pengendalian keuangan. Mengidentifikasi dan membedakan antara dua bentuk yang berlawanan dari pengendalian struktur. Diskusikan hubungan antara strategi dan pengendalian , termasuk pengendalian internasional. Identifikasi karakteristik pengendalian yang efektif, mengapa orang menolak pengendalian , dan bagaimana manajer dapat mengatasi hambatan ini. Copyright © by Houghton Mifflin Company. All rights reserved.

5 The Nature of Control pengendalian
Pengaturan kegiatan organisasi sehingga beberapa elemen target kinerja masih dalam batas yang dapat diterima. Menyediakan organisasi dengan indikasi seberapa baik mereka melakukan dalam kaitannya dengan tujuan mereka. Menyediakan mekanisme untuk menyesuaikan kinerja untuk menjaga organisasi bergerak dalam arah yang benar Copyright © by Houghton Mifflin Company. All rights reserved.

6 The Planning—Controlling Link
Source: Van Fleet, David D., and Tim Peterson, Contemporary Management, Third Edition. Copyright © 1994 by Houghton Mifflin Company. Used with permission. Copyright © by Houghton Mifflin Company. All rights reserved.

7 The Nature of Control (cont’d)
Tujuan Pengendalian Pengendalian merupakan salah satu dari empat fungsi manajemen dasar. Fungsi kontrol, pada gilirannya, memiliki empat tujuan dasar. Beradaptasi dengan perubahan lingkungan Membatasi akumulasi kesalahan Pengendalian membantu organisasi Mengatasi kompleksitas organisasi meminimalkan biaya Figure 14.1 Copyright © by Houghton Mifflin Company. All rights reserved.

8 The Nature of Control (cont’d)
Jenis Pengendalian Wilayah Pengendalian sumber daya Fisik -manajemen persediaan, pengendalian kualitas, dan peralatan pengendalian Sumber daya manusia-seleksi dan penempatan, pelatihan dan pengembangan, penilaian kinerja, dan kompensasi. sumberdaya Informasi -penjualan dan pemasaran perkiraan, analisis lingkungan, hubungan masyarakat, penjadwalan produksi, dan peramalan ekonomi. sumberdaya keuangan - pengelolaan dana modal dan arus kas, pengumpulan dan pembayaran utang. Copyright © by Houghton Mifflin Company. All rights reserved.

9 The Nature of Control (cont’d)
Types of Controls (cont’d) Levels of Control Strategic control Structural Operations Financial Figure 14.2 Copyright © by Houghton Mifflin Company. All rights reserved.

10 The Nature of Control (cont’d)
Jenis Pengendalian Tanggung Jawab Pengendalian Controller / Pengendali-posisi di organisasi yang membantu manajer lini dengan kegiatan kendali mereka. Copyright © by Houghton Mifflin Company. All rights reserved.

11 Responsibility for Control
Source: Van Fleet, David D., and Tim Peterson, Contemporary Management, Second Edition. Copyright © 1991 by Houghton Mifflin Company. Used with permission. Copyright © by Houghton Mifflin Company. All rights reserved.

12 The Nature of Control (cont’d)
Steps in the Control Process Establish standards Measure performance Compare performance against standards Maintain the status quo Correct the deviation Change Determine need for corrective action 2 1 4 3 Figure 14.3 Copyright © by Houghton Mifflin Company. All rights reserved.

13 The Nature of Control (cont’d)
Langkah-langkah dalam Proses Pengendalian Menetapkan Standar Standar pengendalian-target kinerja terhadap yang selanjutnya akan dibandingkan. Standar pengendalian harus dinyatakan dalam bentuk terukur. Standar pengendalian harus konsisten dengan tujuan organisasi.. Standar pengendalian harus diidentifikasi indikator kinerja. mengukur Kinerja Pengukuran kinerja adalah proses yang berkelanjutan. Ukuran kinerja harus indikator yang valid (misalnya, penjualan, biaya, unit yang diproduksi) dari kinerja. Copyright © by Houghton Mifflin Company. All rights reserved.

14 The Nature of Control (cont’d)
Langkah-langkah dalam Proses Pengendalian) Bandingkan Kinerja Terhadap Standar Menentukan apa yang diperbolehkan penyimpangan dari standar kinerja. Memanfaatkan jadwal yang tepat untuk pengukuran. Tentukan Kebutuhan Tindakan Perbaikan Mempertahankan status quo (tidakmelakukan apa-apa). Mengoreksi penyimpangan untuk membawa operasi menjadi sesuai dengan standar. Mengubah standar jika ditetapkan terlalu tinggi atau terlalu rendah. Copyright © by Houghton Mifflin Company. All rights reserved.

15 The Nature of Control (cont’d)
Forms of Operations Control Preliminary control Focuses on inputs to the organizational system Inputs Transformation Outputs Screening control Focuses on how inputs are being transformed into outputs Postaction control Focuses on outputs from the organiza- tional system Feedback Figure 14.4 Copyright © by Houghton Mifflin Company. All rights reserved.

16 Financial Control Pengendalian keuangan
Pengendalian sumberdaya keuangan (misalnya, pendapatan, investasi pemegang saham) karena mereka mengalir ke dalam organisasi yang diselenggarakan oleh organisasi (misalnya, modal , laba ditahan), aliran keluar dari organisasi (misalnya, pembayaran biaya) Copyright © by Houghton Mifflin Company. All rights reserved.

17 Financial Control (cont’d)
Pengendalian anggaran Anggaran dapat didirikan pada setiap tingkat organisasi. Anggaran biasanya selama satu tahun atau kurang. Anggaran dapat dinyatakan dalam istilah-istilah keuangan, Unit output, atau faktor terukur Lainnya.. Copyright © by Houghton Mifflin Company. All rights reserved.

18 Financial Control (cont’d)
Anggaran melayani empat tujuan: Membantu manajer mengkoordinasikan sumber daya dan proyek. Membantu menentukan standar yang ditetapkan untuk pengendalian. Menyediakan pedoman tentang sumber daya organisasi Dan harapan. Memungkinkan organisasi Untuk mengevaluasi kinerja dari Manajer dan Unit organisasi Copyright © by Houghton Mifflin Company. All rights reserved.

19 Financial Control (cont’d)
Types of Budgets Table 14.1a Copyright © by Houghton Mifflin Company. All rights reserved.

20 Financial Control (cont’d)
Types of Budgets (cont’d) Table 14.1b Copyright © by Houghton Mifflin Company. All rights reserved.

21 Financial Control (cont’d)
Types of Budgets (cont’d) Table 14.1c Copyright © by Houghton Mifflin Company. All rights reserved.

22 Financial Control (cont’d)
Operating unit budget requests Division budget requests Organizational budget • Prepared by budget committee Approved by budget committee, controller, and CEO Financial Control (cont’d) Developing Budgets in Organizations Figure 14.5 Copyright © by Houghton Mifflin Company. All rights reserved.

23 Financial Control (cont’d)
Kekuatan dan Kelemahan Anggaran Kekuatan Anggaran memfasilitasi pengendalian operasional yang efektif. Anggaran memfasilitasi koordinasi dan komunikasi antar departemen. Anggaran menetapkan catatan kinerja organisasi, yang dapat meningkatkan perencanaan. Kelemahan Anggaran dapat menghambat operasi jika diterapkan terlalu kaku. Anggaran dapat memakan waktu untuk berkembang. Anggaran dapat membatasi inovasi dan perubahan. Copyright © by Houghton Mifflin Company. All rights reserved.

24 Alat Pengendalian Keuangan Lain
Laporan Keuangan Sebuah laporan keuangan adalah profil dari beberapa aspek kondisi keuangan organisasi. neraca keuangan. neraca keuangan Sebuah daftar aset (lancar dan tetap), kewajiban (jangka pendek dan jangka panjang), dan ekuitas pada suatu titik waktu tertentu (biasanya setahun-akhir) yang merangkum kondisi keuangan organisasi. laporan laba rugi Ringkasan kinerja keuangan-pendapatan biaya kurang sebagai laba bersih (yaitu, keuntungan atau kerugian)-selama periode waktu tertentu, biasanya satu tahun. Copyright © by Houghton Mifflin Company. All rights reserved.

25 Alat Pengendalian Keuangan Lain
Analisis rasio Perhitungan dari satu atau lebih rasio keuangan untuk menilai beberapa aspek kesehatan keuangan organisasi. Audit keuangan Audit-penilai independen akuntansi organisasi, keuangan, dan sistem operasional. Eksternal audit-keuangan penilaian yang dilakukan oleh para ahli yang bukan karyawan dari organisasi. Audit internal-penilaian yang dilakukan oleh karyawan organisasi. Copyright © by Houghton Mifflin Company. All rights reserved.

26 Structural Control organisasi Pengendalian Dimension
Employee compliance Goal of control approach Strict rules, formal controls, rigid hierarchy Directed toward minimum levels of acceptable performance Tall structure, top-down influence Directed at individual performance Limited and formal Employee commitment Group norms, culture, self-control Directed toward enhanced performance above and beyond the minimum Flat structure, shared influence Directed at group performance Extended and informal Performance expectations Degree of formality Organization design Reward system Participation Bureaucratic Control Clan Control Figure 14.6 Copyright © by Houghton Mifflin Company. All rights reserved.

27 Structural Control (cont’d)
Pengendalian birokrasi Suatu bentuk pengendalian organisasi ditandai dengan pengaturan struktur formal dan mekanistik. Pengendalian klan Suatu pendekatan untuk mengendalikan organisasi Ditandai dengan Pengaturan struktural informal dan organik. Copyright © by Houghton Mifflin Company. All rights reserved.

28 Strategic Control Mengintegrasikan Strategi dan Pengendalian
pengendalian strategis Pengendalian bertujuan untuk memastikan bahwa organisasi ini menjaga keselarasan dengan lingkungan yang efektif dan bergerak menuju pencapaian rencana strategis. Berfokus pada struktur, kepemimpinan, teknologi, sumber daya manusia, dan sistem informasi dan operasional. Fokus pada sejauh mana strategi diimplementasikan mencapai tujuan organisasi. Copyright © by Houghton Mifflin Company. All rights reserved.

29 Strategic Control (cont’d)
Integrating Strategy and Control (cont’d) Pengendalian Strategis Internasional Berfokus pada apakah untuk mengelola organisasi global dari perspektif terpusat atau desentralisasi. Sentralisasi menciptakan lebih banyak kontrol dan koordinasi, sedangkan desentralisasi mendorong adaptasi dan inovasi. Copyright © by Houghton Mifflin Company. All rights reserved.

30 Managing Control in Organizations
Karakteristik Pengendalian Efektif Integrasi dengan Perencanaan pengendalian yang lebih terkait dengan perencanaan, maka sistem pengendalian lebih efektif. fleksibilitas sistem pengendalian harus cukup fleksibel untuk mengakomodasi perubahan. ketepatan Informasi akurat hasil dalam pengambilan keputusan yang buruk dan tindakan manajerial tidak pantas. Copyright © by Houghton Mifflin Company. All rights reserved.

31 Managing Control in Organizations (cont’d)
Characteristics of Effective Control (cont’d) ketepatan waktu Sebuah sistem pengendalian harus menyediakan informasi sesering diperlukan. keobyektifan Sebuah sistem pengendalian Harus bebas dari bias dan distorsi. Copyright © by Houghton Mifflin Company. All rights reserved.

32 Managing Control in Organizations (cont’d)
Perlawanan terhadap Pengendalian Overcontrol Mencoba untuk mengendalikan detail terlalu banyak menjadi bermasalah ketika pengendalian mempengaruhi perilaku karyawan dan karyawan menganggap upaya pengendalian tidak masuk akal. Fokus tidak pantas Sistem pengendalian mungkin terlalu sempit atau mungkin terlalu berfokus pada variabel terukur dan tidak meninggalkan ruang untuk analisis atau interpretasi. Copyright © by Houghton Mifflin Company. All rights reserved.

33 Managing Control in Organizations (cont’d)
Resistance to Control (cont’d) Imbalan untuk Ketidakefisienan Imbalan untuk Ketidakefisienan operasional dapat menyebabkan karyawan untuk berperilaku dengan cara yang tidak dalam kepentingan terbaik organisasi. Terlalu banyak tanggung jawab Pengendalian yang efisien ditentang dengan kinerja Karyawan yg buruk. Copyright © by Houghton Mifflin Company. All rights reserved.

34 Overcoming Resistance to Control
Perlawanan terhadap pengendalian dapat diatasi dengan : Merancang Pengendalian yang efektif yang benar terintegrasi dengan perencanaan organisasi dan selaras dengan tujuan organisasi dan standar. Menciptakan Pengendalian yang fleksibel, akurat, tepat waktu, dan obyektif. Menghindari overcontrol dalam pelaksanaan Pengendalian. Menjaga agar tidak menciptakan Imbalan untuk Ketidakefisienan . Copyright © by Houghton Mifflin Company. All rights reserved.

35 Overcoming Resistance to Control (cont’d)
Resistance to control can be overcome by (cont’d): Mendorong partisipasi karyawan dalam perencanaan dan pelaksanaan dari sistem kontrol. Mengembangkan sistem checks and balances dalam sistem kontrol melalui penggunaan standar ganda dan sistem informasi yang memungkinkan organisasi untuk memverifikasi keakuratan indikator kinerja. Copyright © by Houghton Mifflin Company. All rights reserved.