Total Quality Control (TQM)

Presentasi berjudul: "Total Quality Control (TQM)"— Transcript presentasi:

1 Total Quality Control (TQM)
TQC (Total Quality Control) adalah sistem manajemen yang dinamis yang mengikut sertakan seluruh anggota organisasi dengan penerapan konsep dan teknik pengendalian kualitas untuk tercapainya kepuasan pelanggan dan yang mengerjakannya.

2 MENTALITAS DASAR TOTAL QUALITY CONTROL
a. Kerjasama dan Partisipasi Agar karyawan mengetahui cara-cara dalam membangun sikap mental dasar di lingkungan pekerjaan masing-masing, tujuannya : Berorientasi kepada tanggung jawab kelompok Bersedia membuat lebih berpartisipasi dalam bidang yang berhubungan Menciptakan kesadaran kelompok Dapat saling menghargai antara golongan dan atau tingkatan

3 b. Berorientasi kepada Mutu
Yang dimaksud dengan mutu/ kualitas adalah : Disesuaikan dengan permintaan Sistemnya adalah pencegahan, sejak awal dikerjakan dengan benar Standarnya adalah harus tidak ada kesalahan Ukurannya adalah biaya untuk mencapai kualitas

4 PRINSIP-PRINSIP KUALITAS
Kepuasan pemakai, jadi berorientasi pada pemakai bukan pada standar Mencakup kualitas dari semua jenis pekerjaan Merupakan tanggung jawab setiap orang sehingga sejak awal harus dilaksanakan dengan benar Pengertian Kualitas mencakup Produk, orang dan aktivitas Biaya Pengiriman Keselamatan, dan Moral

5 Sistem manajemen Total Quality Control
Sistem manajemen Total Quality Control meliputi apa yang dimaksud dengan sistem manajemen, kebijakan manajemen, proses kerja gugus TQC, tujuan gugus kerja TQM dan program TQM. 1. Yang dimaksud sistem manajemen : Untuk mengetahui pengetahuan/konsep standar dan sistem manajemen seutuhnya Dapat memilih cara penerapan yang paling tepat dan efektif Sistem manajemen memilih tiga tingkat aktivitas sesuai dengan struktur piramidal organisasi dan setiap jenjang memiliki tugas membantu penerapan TQC sesuai dengan fungsinya masing-masing 2. Kebijakan Manajemen Dukugan dari manajer puncak dalam menetapkan kebijaksanaan dan memberi pengarahan Dukungan dari manajer menengah untuk berperan serta dalam TQC Pengawasan melekat harus diterapkan oleh setiap atasan/sub unit/ kelompok kerja dengan cara yang benar, agar kesalahan dapat diketahui sedini mungkin

6 3. Proses Kerja Gugus TQC Pengajuan masalah Analisis permasalahan Mencari pemecahan masalah Presentase pada pihak manajer, serta Manajer akan meninjau, menelusuri atau meminta tindak lanjut dari presentasi yang dimaksud. 4. Pelaksanaan Program TQC Dalam pelaksanaan program TQC terdapat dua hal yang harus diperhatikan agar TQC dapat sukses yaitu dari sisi karyawan dan manajer. Dari sisi karyawan : Menciptakan suasana yang cocok, Saling memberi informasi dan berkomunikasi, Dijadikan program suka rela, Memberi pengarahan dan latihan, Bersikap terbuka dan positif, Menyediakan waktu, sarana, fasilitas dan dana Dari sisi Manajer : Mengajukan dan menjelaskan program TQC kepada pucuk pimpinan, Menjelaskan tujuan dan hasil yang akan dicapai, Mendapat dukungan dari Pucuk Pimpinan.

7 Teori Kaizen : Kaizen merupakan suatu filosofi dari Jepang yang memfokuskan diri pada pengembangan dan penyempurnaan secara terus menerus atau berkesinambungan dalam perusahaan bisnis. Kaizen melibatkan pemodal, karyawan dan manajer semua lini dalam perusahaan untuk pengem-bangan perusahaan ke arah yang lebih baik. Kaizen diperkenalkan oleh Edward W. Deming guru manajemen mutu dari Amerika yang mengunjungi negara itu untuk memperbaiki keadaan di Jepang. Sejak saat itu, setelah terbukti efektif di Jepang, prinsip Kaizen menyebar ke seluruh dunia, dan selain untuk meningkatkan kinerja dan produktivitas organisasi bisnis, Kaizen juga diterapkan di tempat-tempat lain. Kaizen merupakan aktivitas harian yang pada prinsipnya memiliki dasar sebagai berikut: Berorientasi pada proses dan hasil. Berpikir secara sistematis pada seluruh proses Tidak menyalahkan, tetapi terus belajar dari kesalahan yang terjadi di lapangan.

8 Contoh Teori Kaizen diterapkan di Industri di Indonesia :
Penerapan Kaizen pada bagian operasional dilakukan secara bertahap dan dilakukan evaluasi dengan melihat hasil kerja setiap personil dalam pelaksanaan proses perbankan di Cabang PT Bank Mega Tbk untuk meminimalisir risiko yang dapat terjadi. Penelitian ini penting dilakukan di PT Bank Mega untuk mengetahui tingkat efektifitas kerja dan efisiensi waktu dalam proses operasional perbankan sesudah setiap personil melakukan perbaikan berkesinambungan dari konsep Kaizen yang sudah disesuaikan dengan Standar Operasional Prosedur yang sudah diatur perusahaan Implikasi Manajerial yang ditimbulkan dari pelaksanaan Kaizen adalah lebih mudahnya manajemen waktu dan diikuti dengan penurunan biaya-biaya yang terkait secara operasional sehingga hal tersebut dapat dijadikan acuan untuk melakukan penilaian kinerja baik antar personil maupun bagian. Dengan Melaksanakan proses Manajemen berdasarkan teori Kaizen perbaikan berkesinambungan dapat dilakukan dan menghasilkan kinerja operasional perbankan yang lebih baik dan tercapai tujuan untuk efisiensi dan efektifitas tiap bagian pada PT.Bank Mega Tbk.

9 Pelaksanaan Kaizen Event di Perusahaan Non-Manufaktur
Untuk melaksakanakan Kaizen event di perusahaan non-manufaktur, yang pertama dilakukan (seperti pada awal setiap proyek improvement) adalah membentuk tim kerja yang akan segera mengidentifikasi masalah, mencari penyelesaian, dan menetapkan target. Anggota tim ini akan meninggalkan pekerjaan sehari-hari mereka selama beberapa hari untuk fokus pada pelaksanaan Kaizen. Tim ini mereview proses yang ditargetkan untuk mengidentifikasi celah perbaikan yang dapat dilakukan dengan Kaizen. Seringkali, tim memilih masalah yang mudah diatasi; “buah yang tergantung di dahan paling rendah”, karena paling mudah digapai dan akan membuahkan hasil secara cepat. Selama review berlangsung, tim menggunakan beberapa tool yang akan membantu mereka dalam memperoleh gambaran menyeluruh mengenai proses, seperti time value analysis, process map, atau value stream mapping. Tools tersebut akan membantu mereka untuk memahami proses yang menjadi target perbaikan. Ketika tim telah memahami proses dengan baik, mereka mengidentifikasi celah-celah perbaikan yang relevan, lalu mengembangkan solusi untuk menuntaskan masalah tersebut. Alternatif perbaikan tersebut lalu dites dan dievaluasi selama event berlangsung. Ini akan memungkinkan tim dan process owner untuk memperkirakan efektifitas dari setia alternatif dan membuat penyesuaian jika diperlukan. Seluruh alternatif perbaikan diimplementasikan setelah disetujui oleh process owners.

10 Pada tahap akhir Kaizen, tim mengevaluasi keuntungan-keuntungan yang dihasilkan oleh event tersebut. Tim mengajukan pertanyaan-pertanyaan seperti: “Seberapa banyak aktifitas non-value-add yang dieliminasi?” “Seberapa besar peningkatan produktifitas yang terjadi?” “Berapa besar biaya yang berhasil dihemat?” “Seberapa besar peningkatan revenue yang terjadi?” “Apakah efek dari semua keuntungan terhadap moral karyawan?” Mengevaluasi keuntungan (benefit) yang dihasilkan adalah suatu tahap yang sangat esensial dalam Kaizen event. Pelaksanaan Kaizen event kini jelas sesuai dengan perusahaan non-manufacturing, karena Kaizen bergantung pada sebuah siklus yang telah terbukti efektif: menetapkan standard operasional, mengukur operasional yang telah terstandardisasi, estimasi pengukuran terhadap kebutuhan, dan inovasi untuk memenuhi kebutuhan dan meningkatkan produktifitas. Kaizen event memberikan benefit yang signifikan dan akan meningkatkan kemampuan perusahaan (manufaktur ataupun non-manufaktur) untuk mengatasi banyak masalah secara efektif.

11 Implementasi Kaizen : Sistem Produksi Toyota dikenal karena kaizen, di mana semua personil lini diharapkan untuk menghentikan lini produksi bergerak mereka jika terjadi kelainan dan, bersama dengan atasan mereka, menyarankan perbaikan untuk mengatasi kelainan yang dapat memulai sebuah kaizen. Siklus PDCA (Plan Do Check Act) : dalam Konsep PDCA (Plan, Do, Check, Action) : Langkah pertama dari kaizen adalah menerapkan siklus PDCA (plan, do, check action) sebagian sarana yang menjamin terlaksananya kesinambungan dari kaizen. Hal ini berguna dalam mewujudkan kebijakan untuk memelihara dan memperbaiki atau meningkatkan standar. Siklus ini merupakan konsep yang terpenting dari proses kaizen (Imai, 2005: 4). Rencana (plan) berkaitan dengan penetapan target untuk perbaikan, karena kaizen adalah cara hidup, maka harus selalu ada perbaikan untuk semua bidang, dan perumusan rencana guna mencapai target tersebut. Periksa (check) merujuk pada penetapan apakah penerapan tersebut berada pada jalur yang sesuai rencana dan memantau kemajuan perbaikan yang direncanakan. Tindak (action) berkaitan dengan standarisasi prosedur baru guna menghindari terjadinya kembali masalah yang sama atau menetapkan sasaran baru bagi perbaikan berikutnya (Imai, 2005: 5).

12 Teori Kanban Kanban adalah sebuah konsep yang bisa digunakan untuk memperoleh sebuah sistem produksi yang lean dan JIT (Just-in-time). Cara kerja dari kanban ini adalah memberikan sinyal kepada sistem untuk melakukan tindakan. Sinyal yang diberikan tersebut adalah informasi mengenai jenis item,waktu penggunaannya dan seberapa banyak yang akan diproses. Selain itu, kanban juga berfungsi untuk menunjukkan permasalahan, karena apabila jumlah kanban yang beredar kurang maka pasti ada permasalhan yang terjadi. Dengan kata lain kanban juga dapat membantu terjadinya Kaizen. Salah satu contoh industri jepang yang berhasil adalah Panasonic: Panasonic Corporation adalah perusahaan yang bergerak di bidang industri elektronik. Perusahaan ini berpusat di kawasan Kodoma,Jepang. Sebuah kawasan yang merupkan salah satu pusat perindustrian besar Jepang. Perusahaan ini berdiri sejak tahun 1918 dan didirikan oleh Konosuke Matsushita dengan produk awal soket lampu duplek. Sejak itulah perusahaan ni tumbuh menjadi salah satu raksasa elektronik dari jepang. Sukses dengan produk pertamanya, panasonic memperbanyak varian produk mereka namun tetap pada segmen pasar yang sama. Sebagai perusahan elektronik, perusahaan ini tidak hanya fokus terhadap bisnis semata namun perusahaan ini juga membentuk klub sepak bola dimaksudkan untuk menarik dan meningkatkan perhatian masyarakat atau pelanggan. Hal tersebut menjadi kunci keberhasilan perusahaan ini.

13 Hubungan dengan metode kaizen dan kanban adalah perusahaan Panasonic ini berfokus pada pelanggan, dimana penopangnya adalah fokus pandangan jangka panjang terhadap kebutuhan pelanggan. Perusahaan yang menerapkan kaizen memfokuskan seluruh kegiatan produksinya pada suatu pencapaian yaitu memanjakan pelanggan-pelanggannya dengan kepuasan yang muncul dari produk yang diciptakan. Merupakan tanggung jawab pribadi setiap orang dalam perusahaan untuk memastikan produknya (dan pelayanan untuk menyampaikannya ke tangan pelanggan) memenuhi kebutuhan pelanggannya. Pada awalnya yang menjadi fokus dalam penerapan kaizen adalah mutu produk. Namun dalam perkembangannya, tidak lagi dapat dibedakan dan dipisahkan antara menciptakan produk bermutu tinggi serta menghasilkan kepuasan pelanggan yang tak tergantikan.