Marketing strategy Corporate strategy and their marketing implications

Presentasi berjudul: "Marketing strategy Corporate strategy and their marketing implications"— Transcript presentasi:

1 Marketing strategy Corporate strategy and their marketing implications
(chapter 2) ninawati ninawati

2 Komponen strategik corporate
(1). Skope & misi organisasi (2). Tujuan perusahaan (3). Pengembangan strategi masa depan (4). Alokasi sumber daya perusahaan dari berbagai bisnis perusahaan (5). Sinergi lewat sharing sumberdaya, kompetensi, program bisnis atau lini produk. Beberapa pertanyaan penting dari masing-masing komponen ini ada di exhibit 2.1 (hal 36). ninawati

3 1. Corporate Scope-Defining The Firm’s Mission
Misi yang jelas penting bagi karyawan juga image positif perusahaan bagi pelanggan, investor dan para stakeholder lainnya. Misi itu harus dapat menjawab beberapa pertanyaan. Misalnya, apa bisnis kita, siapa pelanggangnya, nilai macam apa yg akan sajikan ke pelanggan dll. Contoh: Pepsi-Cola, membeli Frito-Lay, Pizza Hut, Taco Bell, kemudian scope menyempit lagi hanya untuk minuman (Lipton tea, aquafina) ninawati

4 Market Influences on the Corporate Mission
Misi harus sesuai dengan karakteristik internal dan kesempatan (opportunities) dan lingkungan eksternal. Misi harus kompatibel terhadap nilai-nilai yang ditanamkan, sumberdaya, dan kompetensi. Tetapi juga focus pada effort perusahaan di pasar dimana sumberdaya & kompetensinya akan menggandakan nilai bagi pelanggan, mengatasi pesaing dan bersinergi terhadp sejumlah produk-produknya ninawati

5 Criteria for Defining the Corporate Mission
Berbagai criteria dapat dipakai untuk mendefinisikan corporate mission. Umumnya dipakai term fisik, fokusnya produk/jasa atau pemakaian teknologi. Masalahnya, term-term seperti itu biasanya selalu kalah cepat dg perkembangan teknologi yang terjadi atau perubahan demand konsumen. ninawati

6 Criteria for Defining the Corporate Mission
Menurut Theodore Levitt lebih baik mendifinisikan misi perusahaan dengan “apa kebutuhan konsumen yang dapat dipuaskan dan fungsi perusahaan harus direalisasi untuk memuaskan pelanggan”. Argumennya, produk & teknologi selalu berubah. Tetapi basic consumer need cenderung tetap. Hanya saja, problemnya adalah difinisi Levitt itu terlalu luas untuk dapat memberi pedoman [krn misi itu nantinya dipakai untuk menurunkan hal2 yg lebih operasional] dan tidak dapat mengungkap apa kompetensi perusahaan yang spesifik ninawati

7 Criteria for Defining the Corporate Mission
Exhibit 2.2 (hal 37) menunjukkan bagaimana kriteria penentuan misi perusahaan. Fokus pada kebutuhan konsumen yang akan dipuaskan dan mengarahkan organisasi/perusahaan untuk memuaskan pelanggan haruslah disertai pula dengan spesifikasi target konsumen dan produk/teknologi yang dikonsentrasikan. Maka misi Burlington (lihat contoh hal 37) berbunyi “bisnis KA” atau “melayani kebutuhan transportasi bagi semua konsumen potensial”, akan lebih pas lagi jika bunyinya adalah “memberi layanan transportasi jarak jauh dengan volume yang besar seperti batubara dan grain (kayu, padi, besi)”. ninawati

8 Social Values & Ethical Principles
Banyak organisasi mendifnisikan misinya sebagai usaha untuk memagari strategi perusahaan secara sosial & etika. Boerden atau 3M, misalnya, melengkapi laporan tahunannya dengan “social responsibility”, yakni pedoman (outline) prinsip etis perusahaan dalam berhubungan dengan konsumen, supplier, pegawai, dan kebijakan yang berhubungan dengan isu-isu sosial seperti bantuan (karitas) dan soal lingkungan. Etika dalam misi penting. Ini bisa sebagai citra positif. Misalnya nggak mau sogok menogok ketika ikut tender atau berhubungan dengan pihak lain. Tetapi sekalipun demikian, pencantuman etika juga bisa merepotkan. Karena, etika berhubungan dengan perkembangan moral (masyarakat) untuk menilai tindakan dan situasi tertentu. ninawati

9 2. Corporate Objective Tujuan formal perusahaan memberi criteria yang merupakan panduan bagi unit bisnis dan karyawan menuju ke performans tertentu. Tujuan juga menjadi benchmark dimana actual performans bisa dievaluasi. Tujuan persh mesti spesifik dan bisa diukur. Tujuan terdiri dr 4 komponen: Performans/kinerja atau atribut yang dituju/dicari; Ukuran atau indeks untuk evaluasi progress; Target atau rintangan yang disasar; Time frame dimana target harus terpenuhi Exhibit 2.4 (hal 40) adalah kriteria performance/kinerja & pengukuran yang umum dipakai untuk objektif perusahaan, bisnis unit dan marketing. ninawati

10 Enhancing Shareholder Values: The Ultimate Objective
Umumnya tujuan utama pershn adalah meningkatkan economic return (pendapatan) shareholder yg dikukur lewat deviden dan harga saham. Di sini dirinci objective yang dikaitkan dengan keuntungan ekonomi shareholder. Biasanya, tujuan semacam ini tidak dapat menjadi guidance bagi karyawan di bawah manajer (lebih rendah posisinya). Selain itu, tujuan yang berpusat pada shareholder seperti itu berkemungkinan melupakan tujuan lain yang juga tidak kalah penting. Misalnya soal pelanggan/custumer dan mempertahankan kompetitif advantage. Karena, soal shareholder itu bersifat jangka pendek. Belakangan ada keyakinan, perusahaan akan memberi keuntungan yang baik bagi shareholder sejauh ia juga memberi keuntungan pada pelanggan. ninawati

11 The Marketing Implications of Corporate Objectives
Umumnya perusahaan memiliki objectif macam-macam (multiple objectives). Bagi perusahaan semacam ini, untuk mengurangi konflik objectif maka biasanya dibuat sub-sub objectives, dan mengelompokkan sub-sub itu dalam unit bisnis yang berbeda atau kelompok produk yang beda. Sub-objectif sangat beragam, sebanyak unit bisnis & produk yang ada. Ia juga tergantung pada attractiveness dan potensi industri, kekuatan posisi kompetitif mereka, dan keputusan alokasi sumberdaya yang dibuat para manajer. Karenanya, 2 manajer yang bertanggungjawab pada 2 produk yang berbeda kemungkinan memiliki tujuan & ekspektasi yang berbeda, sekali pun mereka bekerja di perusahaan yang sama. ninawati

12 3. Corporate Growth Strategies
Perusahaan dapt jalan dengan 2 tujuan untuk pertumbuhan di masa mendatang yakni lewat ekspansi bisnis yang saat ini ada atau lewat diversifikasi bisnis baru baik lewat pengembangan internal atau akuisisi. Outline ttg ini ada di exhibit 2.6 (hal 44). ninawati

13 Exhibit 2.6 Alternative Corporate Growth Strategies
Current products New products Market penetration strategies Increase market share Increase product usage Increase frequency of use Increase quantity used New applications Product development strategies Product improvements Product-line extensions New products for same market Current markets Market development strategies Expand markets for existing products Geographic expansion Target new segments Diversification strategies Vertical integration Forward/backward integration Diversification into related bus (concentric diversification) Diversification into unrelated businesses (conglomerate diversification) markets New ninawati 5

14 3. Corporate Growth Strategies
Expansion by Increasing Penetration of Current Product Market Expansion by Developing New Products for Current Customers Expansion by Selling Existing Product to New Segment or Countries Expansion by Diversifying: 1). Vertical integration, 2). Related (concentric) diversification, 3). Unrelated diversification ninawati

15 4. Allocation Corporate Resources
Diversifikasi memiliki beberapa keuntungan untuk mempersempit focus perusahaan. Lewat ini akan terbentuk area yang lebih luas dimana perusahaan dapat leluasa melakukan investasi, growth dan profit akan lebih stabil karena perusahaan dapat mengurangi yang satu dengan mendapatkan keuntungan lewat yang lain. Agar dapat dicapai hasil maksimal, manajer harus membuat keputusan yang cerdas berkenaan dengan alokasi sumberdaya financial dan manusia sesuai dengan macam bisnis perusahaan dan produk yang dilempar ke pasar. ninawati

16 Portofolio Models Salah satu portofolio model adalah matrik growth/share yang dikembangkan Boston Consulting Group. Model ini menganalisis dampak investasi sumberdaya pada bisnis yang berlainan guna beroleh pendapatan perasahaan mendatang dan cashflownya. Rincian soal ini ada di exhibit 2.8 (hal 47). Sumbu vertikal adalah industry growth rate, sementara yang mendatar adalah business relative market share. Asumsi model ini adalah perusahaan akan mendapat keuntungan dengan posisi kompetitif yang kuat dalam pasar yang mature. Market growth rate di sumbu vertical adalah pengukuran proxy dari maturity dan attractiveness. Sementara relative market share adalah proxy kekuatan kompetitif. ninawati

17 The BCG Growth Share Matrix
High Low Stars Dogs Question marks 10 0.1 Relative market share Market growth rate (in constant dollars) 10% 1 Source: Adapted from Barry Hedley, “Strategy and the Business Portfolio,” Long Range Planning 10 (February 1977). 5 6 9 8 7 Cash cows 4 13 2 3 11 12 A tool for allocating resources in diversified companies: The BCG Growth Share Matrix Why is the BCG model useful? It analyzes the impact of investing resources in different businesses on the corporation’s future earnings and cash flows. It gives a company a quick glance on where their business units fall in an industry in terms of market share and market growth. This in turn can help generate competitive strategies to improve or maintain a position in the market. What are its limitations? Market growth rate is an inadequate descriptor of overall industry attractiveness. Relative market share is inadequate as a descriptor of overall competitive strength. The outcomes of a growth-share analysis are highly sensitive to variations in how growth and share are measured While the matrix specifies appropriate investment strategies for each business, it provides little guidance on how best to implement those strategies. The model implicitly assumes that all business units are independent of one another except for the flow of cash. ninawati

18 Exhibit 2.9. Cash Flows Across Businesses in the BCG Portfolio Model
Question marks Stars High Growth rate (cash use) Cash Flows Low Dogs Cash cows High Low Relative market share Desired direction of business development ninawati 8

19 The GE Nine-Cell Matrix
competitive position Business’s High Low Medium Industry attractiveness 1 2 3 A tool for allocating resources in diversifies companies: The GE Nine-Cell Matrix How would you assess competitive position and industry attractiveness? Factors to assess competitive position Relative share Customer loyalty Margins Distribution Technology Marketing skills Patents Factors to assess industry attractiveness Size Growth Competitive intensity Price levels Profitability Technological sophistication Government regulations 1 Invest/grow 2 Selective investment/ maintain position 3 Harvest/divest ninawati

20 Value Based Planning Kelemahan portofolio model/analisis ini adalah bahwa perusahaan harus mengalokasikan sumberdaya financial tanpa mempertimbangkan strategi kompetitif bisnisnya. Portofolio karenanya hanya memberikan panduan yg terbatas. Sementara value based planning memungkinkan membandingkan return ekonomi yang didapatkan dari investasi bisnis yg berbeda lewat strategi yang berbeda atau dengan startegi alternative yang diadopsi oleh unit bisnis tertntu. Rinciannya ada di exhibit 2.11 (hal 51). ninawati

21 Factors Affecting the Creation of Shareholder Value (Exhibit 2.11.)
Creating shareholder value Shareholder return Dividends Capital gains Corporate objective Valuation components Cash flow from operations Discount rate Debt Value growth duration Sales growth Operating profit margin Income tax rate Working capital investment Fixed capital investment Cost of capital Value drivers Management decisions Operating Investment Financing Source: Reprinted with permission of The Free Press, A Division of Macmillan, Inc., from Crating Shareholder Value by Alfred Rappaport. Copyright © 1986 by Alfred Rappaport. ninawati 2-11 10

22 Knowledge-based synergies
5. Sources of Sinergy Knowledge-based synergies Corporate identity and corporate brand as source of synergy Corporate branding strategy – when does a strong corporate brand make sense? Synergy from shared resources ninawati