TEORI SITUASIONAL LANJUTAN,…

Presentasi berjudul: "TEORI SITUASIONAL LANJUTAN,…"— Transcript presentasi:

1 TEORI SITUASIONAL LANJUTAN,…
No one leadership style is good for all situations Teori Kontingensi (Fiedler) Teori Kepemimpinan Situasional (Hersey dan Blanchard) Teori Jalur Tujuan /Path Goal Theory (Robert House) Teori Subtitusi Kepemimpinan (Kerr dan Jermier) Teori pertukaran pemimpin-anggota

2 TEORI JALUR TUJUAN (Path Goal Theory)
Seperti model kepemimpinan situasional atau kontingensi, model kepemimpinan Jalur Tujuan berusaha meramal-kan efektivitas kepemimpinan dalam berbagai situasi. Dua variabel situasional Karakteristik pribadi bawahan yang mencakup letak kendali, pengalaman dan kemampuan. Faktor lingkungan yang terdiri; struktur tugas, sistem otoritas formal dan kelompok kerja.

3 Dua Prinsip Teori Jalur - Tujuan
Perilaku pemimpin dapat diterima baik oleh bawahan sejauh mereka mempersepsikan perilaku tersebut sebagai suatu sumber kepuasan langsung atau sebagai instrumen untuk kepuasan mendatang (harapan). Perilaku pemimpin bersifat motivasional, sejauh membuat pemuasan kebutuhan bawahan dan mem-berikan mereka latihan, bimbingan dan dukungan untuk prestasi.

4 1. Pemimpin Direktif (Leader Directiveness)
House mengidentifikasikan empat perilaku/gaya kepemimpinan 1. Pemimpin Direktif (Leader Directiveness) Pemimpin memberitahu kepada pengikut apa yang diharapkan utk mereka lakukan, memberikan bimbingan, meminta bawahan mengi-kuti peraturan dan prosedur kerja, membuat jadwal dan mengkoordi-nasikan pekerjaan. Imbalan digunakan utk mengendalikan perilaku 2. Pempimpin Suportif (Leader Supportiveness) Pemimpin memberikan perhatian dan kepedulian akan kebutuhan & kesejahteraan bawahan, dan menciptakan iklim yang bersahabat dalam unit kerja. Imbalan digunakan untuk memperoleh dukungan

5 3. Kepemimpinan Partisipatif (Partisipative Leadership)
Pemimpin berkonsultasi dengan bawahan dan mempertibangkan saran dan opini mereka dalam mengambil keputusan. Sistem imbalan kelompok lebih disukai. 4. Kepemmpinan Berorientasi Prestasi (Achievement Oriented Leaadership) Pemimpin menetapkan sasaran yang menantang, dan yakin bawahan untuk berprestasi tinggi, terus mencari perbaikan kinerja, dan memperlihatkan keyakinan bahwa bawahan akan mencapai standar kinerja yang tinggi. Sistem imbalan yang mengkaikan dengan prestasi.

6 Gambar 7.1 : Model Jalur Tujuan
Manager Karakteristik Bawahan Letak kendali Pengalaman Kemampuan Menjelakan Hasil Kepuasan Kinerja Gaya Pemimpin Direktif Suportif Partisipatif Berorientasi prestasi ”jalan” untuk Faktor Lingkungan Struktur tugas Sistem otoritas formal Kelompok kerja Mencapai Tujuan (Imbalan)

7 Keterangan Gambar 7.1 Pemimpin berusaha membuat jalan kecil (path) untuk pencapaian tujuan berupa imbalan (goal) bawahannya Untuk dapat mewujudkan fasilitas path goal ini, pemimpin harus mempergunakan gaya yang paling sesuai dengan dua faktor situasional yang ada, yaitu karakteristik bawahan dan faktor lingkungan. Karakterisitik pribadi bawahan, menentukan bagaimana lingkungan dan perilaku pemimpin itu ditafsirkan, serta menentukan dorongan/motivasi bawahan dalam mencapai hasil, yaitu kepuasan dan kinerja

8 Robbins (1996:53), mengemukakan beberapa contoh hipotesis yang telah berkembang dari dalam Teori Jalur-tujuan Kepemimpinan direktif membawa kepuasan yang lebih besar bila tugas-tugas itu berdwiarti ketimbang sangat terstruktur Kepemimpinan suportif menghasilkan kinerja dan kepuasan karyawan yang tinggi bila bawahan mengerjakan tugas yang terstruktur Kepemimpinan partisipatif akan efektif bila bawahan dengan pusat kendali internal Kepemimpinan yang berorientasi prestasi akan meningkatkan pengharapan bawahan bila tugas-tugas itu terstruktur secara dwiarti.

9 TEORI SUBTITUSI KEPEMIMPINAN
Kerr dan Jermier (1978) mengembangkan sebuah model untuk mengidentifikasi aspek situasi yang mengurangi pentingnya kepemimpinan oleh para manajer dan para pemimpin formal lainnya. Teori ini membedakan dua variabel situasional yaitu: Variabel Subtitusi, yaitu variabel yang membuat peri-laku pemimpin menjadi tidak penting dan berlebihan Variabel penetralisir, yaitu variabel yang mencegah pemimpin untuk berperilaku tertentu atau mengubah perilaku.

10 Variabel Situasional Teori ini membedakan dua variabel situasional yaitu: Variabel Pengganti atau Subtitusi, yaitu variabel yang membuat perilaku pemimpin menjadi tidak penting dan berlebihan Variabel penetralisir, yaitu variabel yang mencegah pemimpin untuk berperilaku tertentu atau mengubah perilaku. Subtitusi kepemimpinan dan penetralisir ini dapat ditemukan pada; Karakteristik bawahan, Karakteristik tugas Karakteristik organisasi

11 Karakteristik Bawahan
Saat bawahan memiliki pengalaman, kemampuan dan pelatihan yang cukup hanya diperlukan sedikit arahan, menjadi pengganti perilaku tugas. Para profesional yang secara internal termotivasi oleh nilai, etika profesi tidak perlu didorong atau diarahkan untuk melakukan pekerjaan yang berkualitas, menjadi pengganti perilaku tugas, maupun perilaku hubungan. Contoh , dokter spesialis, pilot, akuntan, dan profesional lain tidak membutuhkan banyak arahan dan pengawasan Para bawahan yang mengabaikan penghargaan organisasi berfungsi sebagai netralisator baik perilaku hubungan maupun perilaku tugas.

12 Karakteristik Tugas Tugas yang terstruktur dan berulang bawahan dapat melakukan tanpa banyak pengarahan, menjadi pengganti perilaku tugas. Bila tugas memberikan umpan balik secara otomatis , tidak banyak membutuhkan pengawasan, menjadi pengganti perilaku tugas. Bila tugasnya menarik dan menyenangkan, bawahan akan cukup termotivasi oleh pekerjaan itu sendiri , tanpa kebutuhan akan pemimpin untuk mendorong dan memberikan inspirasi bagi mereka, menjadi pengganti perilaku hubungan.

13 Karakteristik Organisasi
Kohesivitas kelompok dapat menggantikan upaya kepemim-pinan untuk memotivasi bawahan berkontribusi terhadap tugas kelompok. Kekuasaan posisi yang rendah cenderung menetralkan peng-gunaan penghargaan dan hukuman dlm memotivasi bawahan Peraturan dan prosedur kerja yang tertulis rinci hanya mem-butuhkaan sedikit arahan, menjadi subtitusi perilaku tugas Peraturan dan kebijakan yang tidak fleksibel dapat berfungsi sbg netralisator perilaku tugas. Perialaku pemimpin dapat dinetralkan bila bawahan tersebar secara geografis dan tidak sering kontak dengan pemimpin mereka

14 Gambar 7.2 Subtitusi dan Kepemimpinan
Karakteristik Perilaku Hubungan Perilaku Tugas Bawahan Pengalamam, kemampuan, Pelatihan Orientasi profesional Mengabaikan penghargaan organisasi Pengganti Penetralisir Pengganti Penetralisir Tugas Terstruktur dan rutin Umpan balik dalam tugas Tugas yang memuaskan secara instrinsik Pengganti Pengganti Organisasi Kelompk kerja yang kohesif Kekuasaan posisi pemimpin yang rendah Formalisasi (peraturan dan prosedur) Tidak fleksibel (peraturan dan kebijakan) Secara fisik pemimpin terisolisir dari bawahan Pengganti Penetralisir Pengganti Penetralisir

15 TEORI PERTUKARAN PEMIMPIN ANGGOTA (Leader-Member Exchange –LMX- Theory)
Menurut teori LMX seorang pemimpin tak jarang bertindak dengan cara berbeda terhadap bawahan yang satu dengan yang lain. Teori LMX menyatakan bahwa karena desakan waktu, pemimpin membangun suatu hubungan khusus dengan suatu kelompok kecil (‘Kesayangan”) dari para pengikutnya. Mereka dipercaya, dan memperoleh perhatian lebih dari pemimpin. Pemimpin memilih anggota kelompok kesayangan mungkin karena: Mereka mempunyai karakteristik kepribadian dan sikap yang mirip dengan pemimpin tersebut. Mereka memiliki tingkat kompetensi yang lebih tinggi daripda anggota bukan kesayangan. Mereka memiliki kepribadian ekstrovet (terbuka)

16 Contoh Bawahan yang yang memiliki orientasi penguasaan keahlian tertentu mengembangkan sistem pertukaran pemimpin-anggota yang lebih mantap karena karyawan semacam itu selalu berkiblat kepada atasan mereka untuk mencari informasi dan pengalaman berharga yang bisa memberi mereka prospek untuk mengembangkan keterampilan dan perbaikan diri yang selanjutnya bisa menguntungkan perusahaan.

17 Gambar : Teori Pertukaran Pemimpin Anggota
Kesesuaian pribadi, kompetensi bawahan dan atau kepribadian ekstrovert PEMIMPIN Hubungan-hubungan Formal Hubungan-hubungan Informal Kepercayaan Interaksi yg tinggi Kelompok Kesayangan Bawahan A B C Kelompok bukan Kesayangan Bawahan D Bawahan E F Sumber: Robbins & Judge Perilaku Organisasi, h.67

18 KESIMPULAN Model kontingensi Fiedler mengusulkan bahwa prestasi kelompok tergantung pada interaksi dari gaya kepemim-pinan dan kenyamanan situasional. Model TKS Blanchard menekankan kekuatan dalam diri pemimpin dan bawahan. Kekuatan ini berinteraksi dan harus didiagnosa secara benar jika efektivitas ingin dicapai Model Jalur -Tujuan berkutat dengan perilaku pemimpin yang spesifik yaitu bagaimana pemimpin mempengaruhi persepsi pengikutnya pada tujuan kerja dan jalan untuk mencapai tujuan. Model substitusi kepemimpinan menekankan situasi tertentu , bawahan, tugas, dan organisasi dapat mengganti perilaku pemimpin.

19 TERIMA KASIH

20 H P-A Baik 30 Buruk -10 S T Tinggi 21 Tinggi 21 Rendah -7 KPP Kuat 9 Lemah -3 Jumlah 60 48 32 20 8 -8 -20 Inti teori jalur tujuan adalah bahwa merupakan tugas pemimpin untuk memberikan informasi, dukungan, fasilitas dan sumber-sumber lain yang dibutuhkan kepada pengikut agar mereka bisa mencapai berbagai tujuan mereka.