JOB DESIGN (perancangan jabatan)

Presentasi berjudul: "JOB DESIGN (perancangan jabatan)"— Transcript presentasi:

1 JOB DESIGN (perancangan jabatan)
Pengertian Job Design Kerangka Acuan Perancangan Jabatan Faktor-faktor Yang Mempengaruhi Perancangan Jabatan Perspektif Pada Perancangan Jabatan Perkembangan Perancangan Jabatan Model Karakteristik Pekerjaan & Motivasi Kerja JDS & MPS Teknik Perancangan Ulang Jabatan SIPA msdm/ie3113/mrn

2 Pengertian Job Design Peran departemen atau tim akan berubah seiring dengan perubahan lingkungan dan beradaptasi dengan tuntutan-tuntutan baru Artinya Sifat dan lingkup pekerjaan seseorang / anggota tim saat ini akan berubah, atau perlu diciptakan pekerjaan-pekerjaan baru msdm/ie3113/mrn

3 Pengertian Job Design Job design adalah spesifikasi isi, metode, dan hubungan berbagai pekerjaan untuk memenuhi tuntutan bisnis dan juga kebutuhan pribadi pemegang jabatan msdm/ie3113/mrn

4 Pengertian Job Design Tujuan dari Job design adalah:
Untuk memenuhi tuntutan organisasi dari segi efisiensi operasional, produktivitas, dan kualitas layanan Untuk memenuhi tuntutan organisasi dari segi fleksibilitas dan kemampuan melaksanakan proses kerja horisontal, secara hierarkis, dan terpisah-pisah Untuk memenuhi kebutuhan dari segi minat, tantangan, dan prestasi Untuk memastikan bahwa tanggung jawab tim ditetapkan sedemikian rupa, sehingga bisa meningkatkan kerjasama tim dan efektivitas tim msdm/ie3113/mrn

5 Kebutuhan-kebutuhan tersebut saling terkait satu sama lain
Pengertian Job Design Kebutuhan-kebutuhan tersebut saling terkait satu sama lain Selain itu, Tujuan dari Job design, salah satunya adalah: Untuk mengintegrasikan kebutuhan individu karyawan dengan kebutuhan organisasi msdm/ie3113/mrn

6 Pengertian Job Design Dalam mendesain pekerjaan, kita merakit sejumlah tugas menjadi sebuah pekerjaan atau sekelompok pekerjaan Seseorang mungkin melaksanakan tugas utama yang berisi sejumlah unsur atau fungsi yang terkait satu sama lain Atau fungsi tugas diaplikasikan pada sebuah tim yang bekerjasama dalam sebuah ‘sel’ manufaktur, sebuah unit pelayanan pelanggan, atau berjejer sepanjang lini perakitan msdm/ie3113/mrn

7 Pengertian Job Design Dalam pekerjaan yang lebih rumit, individu mungkin harus melaksanakan beragam tugas yang saling terkait, dimana setiap tugas memiliki sejumlah fungsi Demikian pula, sebuah tim, bisa menjalankan beragam tugas yang terkait satu sama lain Kompleksitas dalam sebuah pekerjaan merupakan pencerminan dari jumlah dan ragam tugas, beragamnya keterampilan yang digunakan, atau rangkaian dan lingkup keputusan yang akan dibuat msdm/ie3113/mrn

8 Struktur internal sebuah tugas mengandung 3 unsur, yaitu:
Pengertian Job Design Struktur internal sebuah tugas mengandung 3 unsur, yaitu: Perencanaan  memutuskan apa yang akan dilakukan, kapan waktu pelaksanaannya, dan berapa sumber daya yang dibutuhkan Pelaksanaan  melaksanakan rencana Pengendalian  memonitor kinerja dan perkembangannya, serta melakukan tindakan koreksi apabila perlu msdm/ie3113/mrn

9 Pengertian Job Design Sebuah pekerjaan yang terintegrasi secara menyeluruh, memasukkan pada masing-masing tugas yang tercakup Karyawan atau sekelompok karyawan yang telah diberi atau menyepakati sasaran dalam hal output (hasil), sasaran mutu, dan biaya, akan memutuskan mengenai: Bagaimana pekerjaan dilakukan Mengatur sumber daya yang digunakan Melakukan pekerjaan Memantau hasilnya, kualitasnya, dan biaya yang dikeluarkan msdm/ie3113/mrn

10 Pengertian Job Design Besarnya tanggung jawab sebuah pekerjaan diukur melalui besarnya wewenang yang dibutuhkan oleh individu atau tim untuk melaksanakan pekerjaan tersebut msdm/ie3113/mrn

11 Pengertian Job Design Faktor-faktor yang perlu dipertimbangkan dalam mendesain pekerjaan, antara lain: Buat atau modifikasi pekerjaan sehingga pekerjaan tersebut berisi tugas-tugas yang saling berhubungan secara logis. Bentuk unit-unit kerja secara alami Apabila dilakukan dengan benar, pekerjaan tersebut harus memberikan kontribusi yang tepat dan terukur pada pencapaian sasaran departemen atau tim msdm/ie3113/mrn

12 Pengertian Job Design Faktor-faktor yang perlu dipertimbangkan dalam mendesain pekerjaan, antara lain: Pekerjaan tersebut harus cukup berarti --> maksudnya pekerjaan tersebut harus menuntut perhatian dan pemikiran penuh untuk melaksanakannya Tuntutan pekerjaan, dalam hal upaya, konsentrasi, serta waktu, harus bisa dipenuhi oleh siapa pun yang mengerjakannya dengan irama kerja yang normal msdm/ie3113/mrn

13 Pengertian Job Design Faktor-faktor yang perlu dipertimbangkan dalam mendesain pekerjaan, antara lain: Tuntutan pekerjaan tidak boleh ditetapkan dibawah tingkat kemampuan normal rata- rata orang dan dibawah tekanan tidak semestinya Namun demikian, apabila mungkin, ditetapkan pula ‘suatu ruang’ untuk mengakomodasi mereka yang memiliki kemampuan di atas rata-rata bisa mencapainya, dan mendapat penghargaan atas pencapaian tersebut msdm/ie3113/mrn

14 Pengertian Job Design Faktor-faktor yang perlu dipertimbangkan dalam mendesain pekerjaan, antara lain: Tuntutan pekerjaan, kondisi diman pekerjaan tersebut dilaksanakan dan mesin,serta alat yang digunakan sebaiknya tidak membahayakan kesehatan atau menciptakan risiko kecelakaan Sepanjang memungkinkan, sebaiknya pekerjaan tersebut memasukkan tugas-tugas perencanaan, pelaksanaan, dan pengendalian msdm/ie3113/mrn

15 Pengertian Job Design Faktor-faktor yang perlu dipertimbangkan dalam mendesain pekerjaan, antara lain: Tuntutan fleksibilitas harus dipertimbangkan. Pemegang pekerjaan bisa melakukan beragam pekerjaan, baik sebagai individu atau anggota tim, serta menguasai beragam keterampilan untuk bisa menyelesaikan tugas Perlu diingat bahwa tuntutan pekerjaan akan selalu berubah, dan isi pekerjaan juga harus bisa diubah apabila perlu. Jadi, isi pekerjaan tidak boleh dianggap sebagai sesuatu yang sudah pasti, selamanya msdm/ie3113/mrn

16 Pengertian Job Design Faktor-faktor yang perlu dipertimbangkan dalam mendesain pekerjaan, antara lain: Pada akhirnya, yang penting bahwa desain pekerjaan harus memperhitungkan kemampuan dan minat karyawan yang akan melaksanakannya Desain pekerjaan bisa dimodifikasi untuk menyesuaikan orang-orang yang tersedia Desain pekerjaan juga harus bisa memperluas dan memperbesar tanggung jawab karyawan, sehingga pada akhirnya akan ‘memperkaya’ pekerjaan tersebut msdm/ie3113/mrn

17 Pengertian Job Design Faktor-faktor yang perlu dipertimbangkan dalam mendesain pekerjaan, antara lain: Pekerjaan yang memperbesar tanggung jawab karyawan bisa memotivasi karyawan dan menjadi basis untuk melakukan pengembangan dan peningkatan berkelanjutan msdm/ie3113/mrn

18 Pengertian JOB DESIGN (perancangan jabatan)
Merupakan pengembangan dari analisis jabatan, terkait dengan upaya untuk memperbaiki efisiensi, efektivitas, dan produktivitas perusahaan dan kinerja karyawan Memperhatikan hubungan antara teknologi dengan manusia Memfasilitasi pencapaian tujuan perusahaan, serta mengetahui kapasitas dan kebutuhan karyawan yang melaksanaan pekerjaan msdm/ie3113/mrn

19 Pengertian JOB DESIGN (perancangan jabatan)
Hal yang populer dalam Perancangan Jabatan, yaitu : Job enlargement (perluasan pekerjaan) Job enrichment (pengayaan pekerjaan msdm/ie3113/mrn

20 Pengertian JOB DESIGN (perancangan jabatan)
Umpan balik Muatan Jabatan: Kemajemukan tugas,Otonomi tugas, Kompleksitas tugas,Kesulitas tugas, Identitas tugas Fungsi-fungsi Jabatan: Tanggung-jawab,Otoritas,Arus informasi,Metode-metode Kerja, Kebutuhan-kebutuhan koordinasi Hubungan-hubungan: Hubungan dengan jabatan lain Peluang-peluang kerjasama Kebutuhan-kebutuhan tim kerja Pencapaian tugas: Produktivitas Efektivitas Efisiensi Reaksi karyawan: Ketidakhadiran Kepuasan Perputaran karyawan Dimensi-dimensi peranc jabatan Hasil-hasil kinerja msdm/ie3113/mrn

21 3(tiga) hal penting yang harus diperhatikan dalam perancangan jabatan :
Hasil rancangan harus mencerminkan pemenuhan tuntutan lingkungan Mencapai hasil dan kepuasan pekerjaan yang maksimal Para pelaksana harus mampu berperan sebagai umpan balik Secara umum, perancangan jabatan yang baik dan tepat akan menghasilkan tingkat efisiensi, efektivitas, produktivitas, dan kepuasan kerja yang tinggi msdm/ie3113/mrn

22 Faktor-faktor yang Mempengaruhi Perancangan Jabatan
1. Faktor ORGANISASIONAL Wahana utamanya adalah pendekatan yang bersifat mekanis. “Gerakan Manajemen Ilmiah” yang dipelopori oleh F.W.Taylor, merupakan “Gerakan EFISIENSI”. Hasil temuannya dikenal sebagai “time and motion study” Contohnya : dalam satu hari setiap pekerja harus dapat mencapai target produksi atau penelitian dengan jumlah yang sudah ditentukan Melalui pendekatan ini, pekerja terdorong untuk bekerja semaksimal mungkin msdm/ie3113/mrn

23 Faktor-faktor yang Mempengaruhi Perancangan Jabatan
Faktor Organisasional ….(lanjutan) Kelemahan pendekatan ini terletak pada aplikasinya. Contohnya : hanya cocok diterapkan pada pekerjaan spesialis dan repetitive, seperti di manufaktur dan pabrik produksi, bukan pada pekerjaan yang menuntut kreativitas dan inovasi seseorang Faktor organisasional dalam merancang suatu jabatan adalah masalah arus dan kebiasaan-kebiasaan dalam melakukan pekerjaan Pertimbangan organisasional dalam merancang jabatan baru, mencakup juga hal-hal : Pemilihan struktur organisasi Pola tanggung-jawab dan wewenang tugas Prasarana kerja dan tradisi perusahaan Perlu tidaknya pengembangan dan pelatihan msdm/ie3113/mrn

24 Faktor-faktor yang Mempengaruhi Perancangan Jabatan
Faktor LINGKUNGAN Mempengaruhi perancangan jabatan dimana pekerja beriteraksi dengan masyarakat sekitar Beberapa hal yang perlu diperhatikan, mencakup : a. Jabatan seperti apa yang memang perlu diciptakan b. Tersedia atau tidaknya tenaga kerja pelaksana c. Perlu tidaknya pemanfaatan teknologi canggih d. Tradisi atau budaya masyarakat sekitar msdm/ie3113/mrn

25 Faktor-faktor yang Mempengaruhi Perancangan Jabatan
Faktor PERILAKU Sangat signifikan dalam meningkatkan mutu kehidupan berkarya seseorang di suatu organisasi Keleluasaan dalam melaksanakan tugas dan tanggung-jawab akan berdampak pada kepuasan batin pekerja Variasi tugas dan identitas kerja, juga mempengaruhi betah atau tidaknya seseorang dalam melakukan pekerjaan Umpan balik, memberikan petunjuk atau motivasi untuk berprestasi lebih baik msdm/ie3113/mrn

26 Pendekatan jenis kelamin Pendekatan mekanis Pendekatan motivasional
Perspektif pada Perancangan Jabatan dapat digolongkan ke dalam 4(empat) kategori : Pendekatan persepsi Pendekatan jenis kelamin Pendekatan mekanis Pendekatan motivasional Pendekatan persepsi dan jenis kelamin menjadi dasar dalam rancang bangun faktor manusia. Fokus utamanya adalah pengintegrasian antara manusia dan sistem mesin Pendekatan mekanis dan pendekatan motivasional menekankan masalah potensial msdm/ie3113/mrn

27 Rekomendasi yang dikemukakan adalah sbb. :
Pendekatan mekanistis dikemukakan oleh Taylor’s scientific management : Rekomendasi yang dikemukakan adalah sbb. : Pekerjaan harus dipelajari secara ilmiah (hal ini yang harus dilakukan pada proses analisis jabatan) Pekerjaan harus diatur sedemikian rupa sehingga para pekerja dapat efisien Karyawan diseleksi untuk disesuaikan dengan kebutuhan pekerjaan (job desc dan job spec digunakan pada proses rekrut dan seleksi) Karyawan harus dilatih untuk melaksanakan suatu pekerjaan Kompensasi keuangan harus terkait secara langsung dengan kinerja dan harus digunakan untuk penghargaan kinerja karyawan msdm/ie3113/mrn

28 Job Enrichment : suatu pendekatan motivasional
Job Enrichment (pengayaan pekerjaan) adalah Meningkatkan otonomi seseorang dalam mengatur pekerjaannya Diberi keleluasaan dan tanggung jawab yang lebih besar dalam merencanakan kegiatannya dan kesempatan yang lebih luas untuk mengendalikan diri sendiri dalam melakukan berbagai aktivitas pekerjaannya Kunci kondisi psikologis yang penting bagi motivasi dan kepuasan adalah Experienced meaningfullness (tingkat pemahaman) Knowledge of result (pengetahuan) Achievement (rasa berprestasi) Recognition (rasa pengakuan) Responsibility (rasa tanggung-jawab) Advancement (rasa pengembangan diri) msdm/ie3113/mrn

29 Perkembangan Perancangan Jabatan
Pendekatan Engineering Pada masa Scientific Management, penelitan jabatan melalui Motion & Time Study (Taylor dan Gilbreth) dengan tujuan yaitu memaksimumkan efisiensi pekerja msdm/ie3113/mrn

30 Pendekatan Engineering
Job content dirancang dengan prinsip-prinsip engineering: membagi pekerjaan menjadi komponen terkecil  mengurangi kebutuhan skill membuat pekerjaan bersifat repetitif mengurangi transportasi internal dan handling time menyediakan kondisi kerja yang sesuai karyawan lebih spesialis mengatur produksi pada volume yang stabil mengikutkan bagian engineering dalam pembagian tugas/jabatan msdm/ie3113/mrn

31 Pendekatan Engineering
Ternyata membawa efek samping negatif : mutu kerja rendah, absenteeism, turnover tinggi  ternyata rancangan jabatan berpengaruh pada produktivitas kerja, motivasi, moral pekerja Tahun 1950-an mulai disadari akibat negatif Job Engineering adalah produktivitas IBM rendah  Thomas Watson Sr. memperkenalkan Job Enlargement dan Job Rotation untuk mengurangi kebosanan msdm/ie3113/mrn

32 Pendekatan Engineering
Job Enlargement : memperluas isi pekerjaan secara horisontal, mengurangi spesialisasi Job Rotation : memindahkan karyawan pada berbagai jabatan Keberhasilan Job Enlargement dan Job Rotation dan munculnya teori motivasi (Maslow&Herzberg) melahirkan Job Enrichment msdm/ie3113/mrn

33 Perkembangan selanjutnya memunculkan berbagai pendekatan lainnya :
Job Enrichment Job Enlargement Goal Setting Job Design Job Engineering Job Rotation Pendekatan Sosio-Teknik msdm/ie3113/mrn

34 Job Enrichment perkembangan lebih lanjut dari Job Rotation dan Job Enlargement berdasarkan teori motivasi Herzberg : untuk memotivasi karyawan, jabatan perlu diperkaya (enriched) sehingga memberi kesempatan untuk : achievement – recognition – responsibility - advancement – growth msdm/ie3113/mrn

35 Job Enrichment Jabatan diperkaya (enriched) secara vertikal sehingga:
- lebih banyak variasi kerja - memerlukan pengetahuan/keterampilan lebih tinggi - memberikan otonomi dan tanggung-jawab yang lebih besar dalam perencanaan, pelaksanaan, dan pengontrolan pekerjaan - memberikan kesempatan berkembang dan pengalaman kerja yang lebih berarti msdm/ie3113/mrn

36 Contoh Job Enrichment Tiap karyawan dirotasi pada semua mesin
SEBELUM JOB ENRICHMENT SETELAH JOB ENRICHMENT Tiap karyawan dirotasi pada semua mesin Tiap karyawan dirotasi hanya pada 2 mesin Jika mesin rusak, operator memanggil petugas perawatan mesin Karyawan mendapatkan latihan perawatan mesin (prefentif dan korektif) dan memperbaiki sendiri 2 mesin yang menjadi tanggung-jawabnya Operator mengganti sparepart sesuai jadwal menurut manual Operator menetapkan sendiri kapan blade akan diganti Mandor mengawasi operator dan melakukan tindakan korektif jika performansi kurang baik Memberikan sistem feedback yang memberikan keterangan tentang hasil kerja, langsung pada operator msdm/ie3113/mrn

37 Contoh Job Enrichment lanjutan …
SEBELUM JOB ENRICHMENT SETELAH JOB ENRICHMENT Karyawan melaksanakan proses khusus terhadap tiap produk/benda kerja yang melewati mereka satu benda kerja digarap hingga selesai oleh satu kelompok (3-5 pekerja) khusus Tugas karyawan ditentukan oleh supervisor/mandor kelompok karyawan menetapkan sendiri pembagian tugas Mandor/inspector memeriksa mutu pekerjaan kelompok karyawan memeriksa sendiri mutu pekerjaan msdm/ie3113/mrn

38 Job Characteristics Pendekatan Job Characteristics
Job Enrichment juga belum sempurna, harus digunakan secara selektif , tidak mempertimbangkan kompleksitas manusia serta situasi yang harus dihadapi  muncul pendekatan Job Characteristics Pendekatan Job Characteristics mempertimbangkan hubungan karakteristik jabatan (job scope) terhadap motivasi dikembangkan oleh Hackman dan Oldham menunjukkan hubungan erat karakteristik jabatan dengan situasi psikologis pekerja, sehingga bisa menghasilkan performansi kerja tertentu msdm/ie3113/mrn

39 Model Karakteristik Pekerjaan dari Motivasi Kerja
Dimensi Inti Pekerjaan Kondisi Psikologis Kritis Hasil kerja Karyawan Variasi keterampilan Identifikasi tugas Arti penting tugas Pemahaman tentang kerja Motivasi kerja tinggi Kinerja kualitas tinggi Kepuasan terhadap kerja Rendahnya tingkat ketidakhadiran dan keluar masuk karyawan Otonomi Rasa tanggung jawab untuk hasil kerja Umpan balik Pengetahuan sebagai hasil aktivitas kerja Kekuatan kary u/ berkembang msdm/ie3113/mrn

40 Arti komponen karakteristik Jabatan
DIMENSI JABATAN VARIASI SKILL Variasi kemampuan, keterampilan, bakat, yang dibutuhkan untuk menyelesaikan tugas IDENTITAS TUGAS Kelengkapan dan kejelasan tugas, sesorang bisa mengerjakan tugas dari awal hingga selesai dengan output yang jelas PENTINGNYA (PERAN) TUGAS Pentingnya tugas, impaknya terhadap tugas yang lain, juga terhadap Organisasi OTONOMI Tingkat kebebasan dalam melaksanakan tugas, misalnya dalam penentuan jadwal kerja, pengambilan keputusan, penentuan cara kerja, dll. UMPAN BALIK Jelasnya informasi yang diterima pekerja tentang hasil dan performansi kerja msdm/ie3113/mrn

41 Arti komponen karakteristik Jabatan
SITUASI PSIKOLOGIS (YANG KRITIS) Merasa pekerjaan lebih berarti Sejauh mana pekerja merasa bahwa pekerjaannya penting dan berharga bagi Organisasi Merasa bertanggung jawab Sejauh mana pekerja sebagai pribadi merasa bertanggung-jawab akan hasil yang dicapai Mengetahui hasil yang dicapai Sejauh mana pekerja mengerti, se-efektif apa ia telah bekerja melaksanakan tugasnya msdm/ie3113/mrn

42 Arti komponen karakteristik Jabatan
Contoh : AHLI BEDAH perlu berbagai jenis skill dan kemampuan menangani pasien secara lengkap dari mulai sebelum pembedahan hingga setelah pembedahan sangat otonom output jelas : pasien sembuh, hidup, atau mati penting, berkaitan dengan hidup dan mati msdm/ie3113/mrn

43 JDS & MPS Model ini digunakan dengan berbagai cara, antara lain digunakan sebagai dasar merumuskan kuesioner Job Diagnostic Survey (JDS), mengukur Job Enrichment atau nilai potensial jabatan untuk memotivasi, yang disebut MPS (Motivating Potential Score) : MPS ={Variasi Skill+Identitas Tugas+Pentingnya Tugas}/3 + Otonomi+Umpan Balik Variasi skill, identitas tugas, pentingnya tugas, bisa saja hilang tapi pekerjaan tetap menyenangkan Akan tetapi Otonomi dan Umpan-balik tidak boleh hilang ! JDS banyak digunakan mengukur karakteristik tugas tetapi belum mampu menjelaskan pengaruh nilai MPS terhadap kepuasan dan performansi kerja msdm/ie3113/mrn

44 Teknik Perancangan Ulang Jabatan
Dalam merancang suatu jabatan, yang selalu jadi pertanyaan adalah: “apakah pekerjaan yang harus dilakukan dalam jabatan itu terlalu rumit/berat atau terlalu mudah/ringan bagi pekerja??” Perancangan ulang jabatan, dimaksudkan agar karyawan tidak mengalami kebosanan; jika pekerjaan berlangsung lama, dapat berakibat negatif terhadap kehidupan karyawan, seperti apatisme, tidak perduli, motivasi rendah, banyak keluhan, bahkan ada keinginan untuk berhenti bekerja msdm/ie3113/mrn

45 Arti komponen karakteristik Jabatan
DIMENSI JABATAN VARIASI SKILL Gabungkan beberapa tugas Kembangkan hubungan dengan klien IDENTITAS TUGAS Bentuk modul kerja yang utuh dan wajar PENTINGNYA (PERAN) TUGAS OTONOMI Pengayaan isi jabatan secara vertikal UMPAN BALIK Membuka saluran umpan balik msdm/ie3113/mrn

46 Contoh : Perbaikan Job Design pada sebuah Departemen Store
VARIASI SKILL Salesman diminta memikirkan dan menggunakan : Cara menjual yang berbeda Display (etalase) yang berbeda Cara yang lebih baik untuk melakukan pencatatan penjualan IDENTITAS TUGAS Salesman diminta untuk : Membuat catatan pribadi tentang volume penjualan dalam satuan uang Membuat catatan tentang penjualan dan konsumen Mempunyai dan mengatur display sendiri msdm/ie3113/mrn

47 Contoh : Perbaikan Job Design pada sebuah Departemen Store
PENTINGNYA TUGAS Salesman diingatkan bahwa : Menjual produk merupakan tujuan utama Organisasi Appearance display penting bagi penjualan Bagi konsumen, mereka merupakan toko yang mempunyai reputasi OTONOMI Salesman : Didorong untuk mengembangkan dan menggunakan cara penjualan dan juga ritme kerja sendiri Diberi kebebasan untuk mengatur sendiri waktu kerja dan waktu istirahat masing-masing Didorong untuk memberikan saran perubahan pada semua fase kegiatan, baik kebijakan maupun operasi msdm/ie3113/mrn

48 Contoh : Perbaikan Job Design pada sebuah Departemen Store
UMPAN-BALIK DARI PEKERJAAN Salesman disarankan untuk : Memiliki catatan penjualan sendiri Menghitung sendiri rasio Sales/Konsumen Menyadari bahwa terciptanya hubungan baik dengan konsumen sudah merupakan keberhasilan. Jika konsumen potensial pergi dengan membawa kesan baik tentang perusahaan dan karyawannya, sudah merupakan suatu keberhasilan UMPAN-BALIK DARI PARA AGEN Salesman didorong untuk : Saling memperhatikan dan saling bantu mengenai teknik penjualan Mencari sendiri informasi, baik dari atasan maupun dari bagian-bagian lain, mengenai segala hal yang berkaitan dengan jabatannya Meminta pendapat konsumen tentang barang-barang yang dijual, pelayanan, dll. msdm/ie3113/mrn

49 SOCIAL INFORMATION PROCESSING APPROACH (SIPA)
Dilandasi pemikiran Salancik dan Pfeffer, yang menyatakan bahwa individu adalah organisme adaptif, menyesuaikan Sikap, Perilaku, Nilai, terhadap : - Lingkungan (konteks) Sosial - Pengalaman masa lalu - Situasi yang dihadapi Berarti, terdapat 3 penyebab utama munculnya persepsi, sikap, perilaku : - Evaluasi terhadap kondisi (riil) lingkungan - Pengalaman memegang jabatan di masa lalu - Informasi tentang kondisi/corak lingkungan sosial (aspek ketiga sering menjadi yang paling berpengaruh) Dalam job design perlu diperhatikan social information selain karakteristik jabatan msdm/ie3113/mrn

50 PERANCANGAN BERSIFAT MAKRO
Quality of Work-Life (QWL) Tidak dilandaskan pada teori tertentu dan tidak menyarankan penggunaan metode/teknik tertentu, perhatian QWL lebih pada iklim kerja keseluruhan QWL lebih memperhatikan iklim kerja secara keseluruhan, seperti : - Impak pekerjaan terhadap karyawan maupun terhadap efektivitas - Partisipasi dalam pemecahan masalah dan dalam pengambilan keputusan Dalam rangka mengubah iklim kerja sehingga interface karyawan- teknologi-organisasi mampu meningkatkan QWL (walaupun bagaimana caranya dan bagaimana QWL yang baik belum cukup jelas kriterianya) msdm/ie3113/mrn

51 PERANCANGAN BERSIFAT MAKRO
Pendekatan Sosio-Teknik Sering dianggap sama dengan QWL, padahal sebenarnya berbeda : pendekatan Sosio-Teknik didasarkan pada Teori Sistem Mempelajari interface sistem teknologi dengan sistem sosial, dalam bentuk - Perancangan kembali (redesign) proses teknis pekerjaan - Pembentukan kelompok (team kerja) bersifat otonom dan mengatur diri sendiri msdm/ie3113/mrn

52 PERANCANGAN BERSIFAT MAKRO
Pendekatan Sosio-Teknik contoh : Proyek Volvo – Swedia - turnover rate serta absenteeism tinggi pada saat nilai-nilai sosial masyarakat meningkat - karyawan menuntut agar pekerjaan lebih berarti, gaji lebih baik, ada security, ada partisipasi dalam mengambil keputusan, dan otonomi dalam mengatur pekerjaan sendiri (misalnya : ritme kerja) - tuntutan tersebut sulit dipenuhi karena proses produksi secara teknis tidak memungkinkan (assembly line) msdm/ie3113/mrn

53 Pendekatan Sosio-Teknik
contoh : Proyek Volvo – Swedia Diperbaiki dengan cara : - produksi dibagi menjadi modul-modul kerja yang utuh - benda kerja tidak bergerak antar individu, tetapi antar kelompok - tiap kelompok mengerjakan 1 modul pekerjaan - kelompok 5-12 orang, memilih sendiri supervisor, menetapkan sendiri : *jadwal kerja *pembagian tugas *pengontrolan pekerjaan - upah tidak individual, tetapi ada tarif kelompok, dibagi sama rata kecuali supervisor msdm/ie3113/mrn

54 Pendekatan Penetapan Sasaran (Goal Setting)
Dimulai oleh Edwin A.Locke (1968) yang menunjukkan peran niat terhadap perilaku Menarik kesimpulan bahwa : - manusia berusaha mencapai sasaran dalam rangka memuaskan keinginan dan emosinya - sasaran mengarahkan pikiran, perilaku, dan tindakan manusia menuju suatu arah - berarti : cara individu bertindak sangat dipengaruhi sasaran (walaupun sasaran belum tentu tercapai) msdm/ie3113/mrn

55 Pendekatan Penetapan Sasaran (Goal Setting)
Impak Pendekatan Penetapan Sasaran : Sasaran yang spesifik lebih baik daripada sasaran yang kabur (vague) atau umum Sasaran yang sulit (menantang) lebih baik daripada sasaran yang mudah (asalkan masih memungkinkan dicapai) Sasaran seorang individu dimana pada perumusannya ia ikut berpartisipasi, lebih baik daripada sasaran dimana individu itu tidak terlibat dalam perumusannya, dan hanya berkewajiban mencapai/menyelesaikannya  individu merasa ikut “memiliki” sasaran Adanya umpanbalik (feedback) yang obyektif mengenai pencapaian sasaran lebih baik daripada tidak ada feedback / feedback yang tidak tentu msdm/ie3113/mrn

56 Management by Objective (MBO)
merupakan pendekatan untuk membuat perencanaan, merancang pengendalian, dan sistem kerja secara keseluruhan 1960-an, Drucker, yang menyatakan bahwa penetapan sasaran secara sistematis dan penilaian karyawan dengan membandingkannya dengan pencapaian sasaran akan mengakibatkan meningkatnya prestasi organisasi dan kepuasan karyawan. merupakan pendekatan top-down : top management menetapkan sasaran organisasi secara keseluruhan mempersiapkan organisasi/anggotanya untuk mengimplementasikan MBO msdm/ie3113/mrn

57 Management by Objective (MBO)
menetapkan obyektif individu, mulai dari posisi puncak hingga posisi paling rendah, secara bersama, antara individu dan atasannya penilaian terhadap individu berdasarkan keberhasilannya mencapai sasaran yang telah ditetapkan penilaian periodik, 4 kali dalam setahun, dan setiap akhir tahun : penilaian bersifat diagnostik : untuk menemukan penyebab hambatan, dan untuk memberikan hukuman ataupun penghargaan berdasarkan penilaian ditetapkan perubahan (sasaran, rencana keseluruhan, maupun rencana individual) msdm/ie3113/mrn