PENGENDALIAN UNTUK STRATEGI YANG BERBEDA   ·  Strategi Perusahaan ·  Strategi Unit Usaha ·  Gaya Manajemen Puncak.

Presentasi berjudul: "PENGENDALIAN UNTUK STRATEGI YANG BERBEDA   ·  Strategi Perusahaan ·  Strategi Unit Usaha ·  Gaya Manajemen Puncak."— Transcript presentasi:

1 PENGENDALIAN UNTUK STRATEGI YANG BERBEDA   ·  Strategi Perusahaan ·  Strategi Unit Usaha ·  Gaya Manajemen Puncak

2 Strategi Perusahaan ·   Konsep Strategi Perusahaan ·   Implikasi Struktur Organisasi ·   Implikasi dari Pengendalian Manajemen   Konsep Strategi Perusahaan ·   Industri Tunggal, perusahaan beroperasi dalam satu jalur bisnis (usaha)  Exxon bergerak pada industri perminyakan ·   Diversifikasi yang berhubungan, perusahaan beroperasi pada kategori ini dalam berbagai industri dan unit-unit bisnis mendapat manfaat dari perangkat umum dari kompetensi inti  P&G perusahaan diversifikasi terkait ·   Kategori bisnis yang tak berhubungan, perusahaan beroperasi dalam bisnis yang tidak berhubungan satu sama lain; hubungan antara unit usaha semata-mata bersifat finansial  Textron

3 Implikasi Struktur Organisasi ·   Strategi perusahaan adalah rangkaian kesatuan dengan strategi ‘industri tunggal’ pada ujung yang satu dan diversifikasi yang tak berhubungan ‘pada ujung yang lain’ ·   Strategi perusahaan yang berbeda menyatakan secara tidak langsung struktur perbedaan organisasi yang berbeda dan perbedaan pengendalian ·   Tujuan industri tunggal perusahaan cenderung secara fugsional terorganisir. ·   Manajer senior bertanggung jawab atas perkembangan keseluruhan strategi perusahaan untuk bersaing dari industri yang dipilihnya

4 . Pada tujuan industri tunggal dari strategi perusahaan, para manajer senior cenderung sangat ekstrim terbiasa dengan industri dimana perusahaan bersaing dan banyak dari mereka cenderung mempunyai keahlian dalam riset dan pengembangan, manufakturing dan pemasaran ·  Tidak semua perusahaan industri tunggal secara fungsional terorganisir

5 Implikasi dari Pengendalian Manajemen ·   Bagaimanapun baiknya setiap organisasi meluruskan strukturnya dengan strategi pilihannya, tidak dapat melaksanakan strateginya secara efektif tanpa konsistensi sistem pengendalian manajemen ·   Struktur organisasi menentukan hubungan pelaporan, tanggung jawab dan wewenang dari manajer-manajer yang berbeda memerlukan sistem pengendalian manajemen yang tepat untuk berfungsi secara efektif ·   Strategi perusahaan yang berbeda menyatakan perbedaan perbedaan dalam konteks desain sistem pengendalian manajemen  Seiring dengan perusahaan menjadi lebih diversifikasi, para manajer kantor pusat mungkin tidak mempunyai pengetahuan yang signifikan tentang atau pengalaman dalam bidang aktivitas aktivitas berbagai unit usaha perusahaan  Perusahaan-perusahaan industri tunggal dan diversifikasi yang berhubungan memiliki kompetensi inti perusahaan yang luas dimana strategi dari unit usaha yang paling banyak didasarkan

6 ·   Tendensi spesifik dalam desain sistem pengendalian yang sesuai dengan variasi dalam strategi perusahaan o  Perencanaan Strategik o  Pembuatan Anggaran o  Harga Transfer o  Kompensasi Insentif   Penggunaan Formula   Ukuran-ukuran Keuntungan

7 Strategi Unit Usaha ·  Konsep Strategi Unit Usaha ·  Misi ·  Keunggulan Bersaing   Konsep Strategi Unit Usaha 1  Misi (“apa tujuan keseluruhannya?”) 2. Keunggulan Bersaing (“bagaimana unit usaha harus bersaing dalam industri untuk mencapai misinya?”)  

8 Misi · Tipikal Unit Usaha: 1
Misi ·   Tipikal Unit Usaha:   Membangun: menunjukkan peningkatan pangsa pasar meskipun atas biaya pendapatan jangka pendek dan arus kas  peralatan listrik tangan Black and Decker, telekomunikasi PT Telkom   Mempertahankan: menyesuaikan atau mengadaptasi kepada proteksi pangsa pasar unit usaha dan posisi bersaing  komputer mainframe IBM   Memanen: untuk memaksimumkan pendapatan jangka pendek dan arus kas meskipun atas biaya pangsa pasar  produk tembakau American Branch dan bola ringan dari General Electric   Melepas: mengindikasikan keputusan untuk menarik dari perdagangan apakah melalui likuidasi perlahan atau penjualan sekaligus

9 · Garis pemikiran untuk mengembangkan misi pengendalian: 1
·  Garis pemikiran untuk mengembangkan misi pengendalian:   Misi unit usaha mempengaruhi ketidakpastian bahwa manajer umum menghadapi trade off jangka panjang, jangka pendek yang mereka buat   Sistem pengendalian manajemen dapat secara sistematis bervariasi untuk memotivasi manajer mengatasi secara efektif ketidakpastian dan membuat trade off jangka pendek, jangka panjang yang memadai   Misi yang berbeda sering memerlukan perbedaan sistematis sistem pengendalian manajemen

10 · Misi dan Ketidakpastian 1
·  Misi dan Ketidakpastian   Strategi membangun secara khas dilaksanakan pada tahap pertumbuhan siklus kehidupan produk, sedangkan strategi memanen secara khas dilaksanakan pada tahapan matang/menurun dari siklus kehidupan produk   Tujuan dari unit usaha membangun adalah untuk meningkatkan pangsa pasar dan meletakkan unit usaha dalam konflik yang lebih besar dengan para pesaingnya daripada yang dilakukan strategi memanen   Pada sisi input dan output, para manajer membangun cenderung mengalami ketergantungan yang lebih besar atas individual eksternal dan organisasi   Karena unit usaha membangun sering terjadi pada industri industri baru dan sedang berjalan, maka manajer membangun kemungkinan mempunyai pengalaman yang lebih sedikit dalam industri mereka (lihat Tampilan 12-3)

11 · Misi dan Rentang Waktu 1
·   Misi dan Rentang Waktu   Pemilihan strategi membangun mempunyai implikasi trade off bagi keuntuingan jangka pendek, sedangkan strategi memanen mempunyai implikasi trade off bagi keuntungan jangka panjang   Keputusan yang dibuat oleh unit manajer membangun membuat hari ini mungkin tidak memberikan keuntungan sampai beberapa periode di hari depan, sedangkan strategi memanen berkonsentrasi dalam memaksimumkan keuntungan jangka pendek

12 ·  Perencanaan Strategik -  Proses perencanaan strategi sangat penting ketika keadaan lingkungan tidak pasti -  Manajemen perlu memikirkan bagaimana mengatasi ketidakpastian dan memerlukan pandangan yang lebih jauh dari perencanaan daripada yang dimungkinkan dalam anggaran tahunan -  Dalam menyaring investor dan mengalokasikan sumber daya sistemnya mungkin lebih bersifat kuantitatif dan finansial bagi unit-unit memanen, karena unit bisnis memanen beroperasi di dalam industri yang matang dan tidak menawarkan kemungkinan-kemungkinan investasi baru yang luar biasa

13 -  Unit-unit memanen cenderung mengalami lingkungan yang stabil dan analisis arus kas yang dapat didiskontokan -  Unit membangun diposisikan pada tahap pertumbuhan dari siklus kehidupan produk -  Karena kantor pusat menginginkan mengambil keuntungan dari kesempatan pasar yang tumbuh, maka manajer senior mungkin menetapkan tingkat diskonto yang relatif rendah

14 ·  Penganggaran -  Implikasi dari mendesain sistem anggaran adalah mendukung berbagai misi -  Aspek-aspek kalkulasi dari analisis varian yang membandingkan hasil sebenarnya dengan anggaran mengidentifikasikan varian-varian yang apakah memuaskan atau tidak memuaskan -  Hubungan antara varian yang memuaskan dengan yang tidak memuaskan disatu pihak dan performa memuaskan di pihak lain tergantung kepada konteks strategi dari unit usaha yang dievaluasi (lihat Tampilan 12-4)

15 · Sistem Kompensasi Insentif 1
·   Sistem Kompensasi Insentif   Apa seharusnya ukuran pembayaran bonus insentif relatif kepada dasar gaji General Manager? Haruskah pembayaran bonus insentif tersebut mempunyai batas atas?   Apa yang mengukur performa (keuntungan, EVA, volume penjualan, pangsa pasar, pengembangan produk) harus digunakan ketika memutuskan imbalan bonus insentif General Mnager? Jika kelipatan pengukuran performa dipergunakan, bagaimana seharusnya mereka diberi bobot?   Berapa banyak kepercayaan yang diberikan kepada penilaian objektif dalam memutuskan jumlah bonus?   Berapa sering (setengah tahun, tahunan, dua tahunan dan seterusnya) imbalan insentif diberikan? (lihat Tampilan 12-5)

16 Keunggulan Bersaing ·  Cara generik untuk bersaing dan mengembangkan keunggulan bersaing: Biaya rendah, yaitu kepemimpinan biaya dapat diperoleh melalui pendekatan-pendekatan tertentu seperti skala ekonomi dalam produksi, kurva efek pengalaman, pengendalian biaya yang ketat dan minimisasi biaya  Diferensiasi, yaitu mendiferensiasi produk yang ditawarkan dari unit usaha, yang menciptakan sesuatu yang dipersepsikan oleh pelanggan sebagai unik

17 ·   Alasan memilih pendekatan diferensiasi daripada pendekatan biaya rendah   Inovasi produk lebih kritis bagi unit usaha diferensiasi, karena fokus utama unit diferensiasi pada keunikan dan eksklusifitasnya yang memerlukan inovasi produk lebih besar, sedangkan unit usaha yang berbiaya rendah dengan penekanan utamanya kepada pengurangan biaya   Unit usaha berbiaya rendah secara tipikal cenderung mempunyai jajaran produk yang sempit untuk meminimumkan biaya penyimpanan persediaan dan memperoleh manfaat dari skala ekonomi, sedangkan unit usaha diferensiasi cenderung mempunyai seperangkat produk yang lebih luas untuk menciptakan keunikan   Unit usaha berbiaya rendah secara tipikal menghasilkan produk yang tidak mempunyai hiasan tambahan, sedangkan unit usaha diferensiasi sukses jika pelanggan mengartikan bahwa produk tersebut menawarkan keuntungan dibanding produk saingan

18 Gaya Manajemen Puncak ·  Konsep Gaya Manajemen Puncak ·  Implikasi bagi Pengendalian Manajemen ·  Pengendalian Personal versus Pengendalian Impersonal   Konsep Gaya Manajemen Puncak ·  Fungsi pengendalian manajemen di dalam organisasi dipengaruhi oleh gaya manajemen senior ·  Gaya dari pengurus eksekutif mempengaruhi proses pengendalian manajemen pada seluruh organisasi ·  Gaya manajer unit usaha mempengaruhi proses pengendalian manajemen unit usaha dan gaya dari manajer departemen fungsional mempengaruhi pengendalian proses manajemen dalam wilayah fungsional mereka ·  Beberapa manajer sangat tergantung kepada laporan dan dokumen-dokumen tertentu, sedang yang lainnya menyukai hubungan percakapan dan hubungan internal

19 ·   Beberapa adalah pengambil resiko, yang lainnya adalah penolak resiko ·   Beberapa manajer berorientasi proses, yang lain berorientasi tugas ·   Beberapa bersifat bersahabat, yang lainnya lebih jauh ·   Beberapa manajer berorientasi jangka panjang, yang lainnya berorientasi jangka pendek ·   Beberapa mendominasi pengambilan keputusan, yang lainnya mendorong partisipasi organisasi dalam pengambilan keputusan ·   Beberapa menekankan imbalan moneter, sedang yang lainnya menekankan imbalan yang lebih luas ·   Gaya manajemen dipengaruhi oleh latar belakang manajer (umur, pendidikan formal dan pengalaman) dan personalitas (kemauan manajer mengambil risiko dan toleransinya pada kemenduaan)

20 Implikasi bagi Pengendalian Manajemen ·   Berbagai dimensi dari gaya manajemen secara signifikan mempengaruhi operasi sistem pengendalian ·   Jika laporan yang sama dengan seperangkat data yang sama berjalan pada frekuensi yang sama kepada CEO, dua CEO dengan gaya yang berbeda akan menggunakan laporan ini sangat berbeda bagi pengelolaan unit usaha ·   Gaya manajemen mempengaruhi proses pengendalan manajemen – bagaimana CEO lebih menyukai menggunakan informasi, melaksanakan rapat-rapat kaji ulang performa – yang pada gilirannya mempengaruhi bagaimana sistem pengendalian sebenarnya beroperasi, meskipun jika struktur formal tidak berubah di bawah CEO baru

21 Pengendalian Personal Versus Pengendalian Impersonal ·  Kehadiran pengendalian personal versus pengendalian impersonal dalam organisasi adalah sebuah aspek gaya manajerial ·  Beberapa manajer berorientasi “angka-angka”; mereka menginginkan arus besar dari informasi kuantitatif dan mempergunakan banyak waktu menganalisis informasi ini dan mengambil kesimpulan sementara dari informasi itu ·  Sikap manajer terhadap laporan formal mempengaruhi jumlah detail yang mereka inginkan, frekuensi dari laporan ini dan bahkan preferensi mereka untuk grafik-grafik daripada tabel angka-angka dan apakah mereka menginginkan laporan angka- angka yang didukung oleh komentar-komentar tertulis