MANAJEMEN STRATEGIS RUMAH SAKIT dr.Adib Abdullah Yahya,MARS.

Presentasi berjudul: "MANAJEMEN STRATEGIS RUMAH SAKIT dr.Adib Abdullah Yahya,MARS."— Transcript presentasi:

1 MANAJEMEN STRATEGIS RUMAH SAKIT dr.Adib Abdullah Yahya,MARS.

2 PEMBAHASAN - PENGERTIAN MANAJEMEN STRATEGIS
- ELEMEN DARI MANAJEMEN STRATEGIS - PERAN KEPEMIMPINAN - PENYUSUNAN STRATEGI DI RUMAH SAKIT - STRATEGIC STAKEHOLDER MANAGEMENT - SYNERGY AS A STRATEGIC MANGEMENT PROGRAM

3 PENGERTIAN ETIMOLOGI : - YUNANI : “STRATEGOS” BERARTI : . JENDRAL
. TENTARA . MEMIMPIN “STRATEGEO” BERARTI : “ MERENCANAKAN UNTUK MENGHANCURKAN MUSUH MELALUI PEMANFAATAN SUMBER DAYA SECARA EFEKTIF “

4 STRATEGI ADALAH PENDEKATAN POLA PIKIR,
STRATEGI ADALAH PENDEKATAN POLA PIKIR, PERENCANAAN DAN PENGAMBILAN KEPUTUSAN DALAM SITUASI BISNIS YANG MENGHARUSKAN MANAJER UNTUK MENGETAHUI, MEMAHAMI, MENERIMA DAN MENDUKUNG MISI ORGANISASI, ATAU UNIT DI DALAM ORGANISASI, DAN MENGHUBUNGKAN MISI TERSEBUT DENGAN LINGKUNGAN DITEMPAT KEPUTUSAN-KEPUTUSAN TERSEBUT AKAN DIIMPLEMENTASIKAN. “DRIVING FORCE” DI BALIK POLA PIKIR, PERENCANAAN DAN MANAJEMEN STRATEGIS ADALAH MISI ORGANISASI.

5 MANAJEMEN STRATEGIS ADALAH KEGIATAN KOLEKTIF YANG
MANAJEMEN STRATEGIS ADALAH KEGIATAN KOLEKTIF YANG MENYANGKUT PEMAHAMAN TENTANG HAKEKAT DAN IMPLIKASI DARI PERUBAHAN EKSTERNAL, KEMAMPUAN UNTUK MENGEMBANGKAN STRATEGI YANG EFEKTIF DALAM MENGHADAPI PERUBAHAN, DAN KEMAUAN SERTA KEMAMPUAN UNTUK MENGELOLA SECARA AKTIF MOMENTUM ORGANISASI SUATU KEHARUSAN BAGI MANAJER RUMAH SAKIT, UNTUK MEMAHAMI PERUBAHAN-PERUBAHAN YANG TERJADI DI LINGKUNGANNYA; MEREKA TIDAK HANYA RESPONSIF TERHADAP PERUBAHAN TETAPI HARUS MAMPU MENCIPTAKAN MASA DEPAN MANAJEMEN STRATEGIS DISUSUN SEBAGAI PENDEKATAN ATAU FILOSOFI UNTUK MENGELOLA ORGANISASI YANG SANGAT KOMPLEKS

6 ELEMEN DARI MANAJEMEN STRATEGIS
PENDEKATAN MANAJEMEN STRATEGIS PADA ORGANISASI YANG KOMPLEKS SEPERTI RUMAH SAKIT, DALAM MELAKSANAKAN MANAJEMEN STRATEGIS DIPERLUKAN PENDEKATAN ANALITIS MAUPUN PENDEKATAN KEDARURATAN ( EMERGENT/CONTINGENCY) : PENDEKATAN ANALITIK ATAU RASIONAL BERGANTUNG PADA PENGEMBANGAN LANGKAH-LANGKAH ATAU PROSES YANG LOGIS (LINEAR THINKING) MODEL EMERGENT, BERGANTUNG PADA PEMIKIRAN INTUITIF, KEPEMIMPINAN, DAN PEMBELAJARAN DAN MERUPAKAN BAGIAN DARI MANAJEMEN KEDUA PENDEKATAN INI DIBUTUHKAN DAN DIPANDANG SEBAGAI SATU “SINGLE MODEL” PENDEKATAN ANALITIS DAPAT DISAMAKAN DENGAN “PETA”,SEDANGKAN MODEL EMERGENT MERUPAKAN “KOMPAS”NYA

7

8 MODEL MANAJEMEN STRATEGIS YANG MENCAKUP PENDEKATAN ANALITIS DAN EMERGENT BIASANYA TERDIRI DARI TIGA ELEMEN : POLA PIKIR STRATEGIS (STRATEGIC THINKING) PERENCANAAN STRATEGIS (STRATEGIC PLANNING) MOMENTUM STRATEGIS (STRATEGIC MOMENTUM)

9 STRATEGIC THINKING MENGENALI KENYATAAN TENTANG PERUBAHAN
MEMPERTANYAKAN ASUMSI DAN KEGIATAN TERKINI MEMBANGUN PEMAHAMAN SISTEM MELIHAT KEMUNGKINAN MASA DEPAN MENCIPTAKAN IDE-IDE BARU MEMPERTIMBANGKAN KESESUAIAN ORGANISASI DENGAN LINGKUNGAN EKSTERNAL

10 STRATEGIC THINKING MELAKUKAN ASESMEN TERHADAP:
PERUBAHAN KEBUTUHAN DARI STAKE HOLDERS (PEMANGKU KEPENTINGAN) PERUBAHAN MENYANGKUT TEKNOLOGI, SOSIAL DAN DEMOGRAFI, EKONOMI, POLITIK/PERUNDANGAN TUNTUTAN KOMPETITIF

11 “STRATEGIC THINKERS” SELALU MEMPERTANYAKAN:
“WHAT ARE WE DOING NOW THAT WE SHOULD STOP DOING?” “WHAT ARE WE NOT DOING NOW, BUT SHOULD START DOING?” “WHAT ARE WE DOING NOW THAT WE SHOULD CONTINUE TO DO BUT PERHAPS IN A FUNDAMENTALLY DIFFERENT WAY?”

12 STRATEGIC PLANNING STRATEGIC PLANNING ADALAH PROCESS SECARA
PERIODIK DALAM MENGEMBANGKAN SATU PERANGKAT LANGKAH-LANGKAH DALAM ORGANISASI UNTUK MENCAPAI MISI DAN VISINYA DENGAN MENGGUNAKAN POLA PIKIR STRATEGIS

13 STRATEGIC PLANNING : MENYIAPKAN PROSES LANGKAH DEMI LANGKAH YANG BERURUTAN UNTUK MENCIPTAKAN STRATEGI MELIBATKAN KEGIATAN-KEGIATAN “PERIODIC GROUP STRATEGIC THINKING (BRAINSTORMING)” MEMBUTUHKAN DATA/INFORMASI MEMBANGUN FOKUS UNTUK ORGANISASI MEMFASILITASI PENGAMBILAN KEPUTUSAN YANG KONSISTEN KONSENSUS AKAN KEBUTUHAN GUNA PENYESUAIAN ORGANISASI DENGAN LINGKUNGAN EKSTERNAL HASILNYA ADALAH PERENCANAAN STRATEGIS YANG TERDOKUMENTASI

14 STRATEGIC MOMENTUM STRATEGIC MOMENTUM MENYANGKUT KEGIATAN
SEHARI-HARI UNTUK MENGELOLA STRATEGI GUNA PENCAPAIAN SASARAN STRATEGIS DARI ORGANISASI

15 STRATEGIC MOMENTUM: KEGIATAN NYATA UNTUK MENCAPAI SASARAN SPESIFIK
MENYANGKUT PROSES PENGAMBILAN KEPUTUSAN DAN DAMPAKNYA MENGHASILKAN BUDAYA DAN STYLE MEMUNCULKAN ANTISIPASI, INOVASI DAN KEUNGGULAN MENGEVALUASI KINERJA STRATEGI MELALUI PENGENDALIAN SUATU PROSES PEMBELAJARAN BERGANTUNG PADA PENINGKATAN POLA PIKIR STRATEGIS DAN PERENCANAAN STRATEGIS PERIODIK MOMENTUM STRATEGIS MENJAMIN FILOSOFI YANG BERKELANJUTAN DALAM MENGEMBANGKAN DAN MENGATUR PERENCANAAN, KEGIATAN DAN PENGENDALIAN DARI ORGANISASI

16

17 MANFAAT MANAJEMEN STRATEGIS
KETIGA KEGIATAN MANAJEMEN STRATEGIS (STRATEGIC THINKING, STRATEGIC PLANNING DAN STRATEGIC MOMENTUM) AKAN MEMBERIKAN MANFAAT BAGI RUMAH SAKIT: MENGHUBUNGKAN ORGANISASI DENGAN TUJUAN YANG RASIONAL DAN NILAI-NILAI YANG BERLAKU MEMPERBAIKI KINERJA KEUANGAN ADANYA KONSEP YANG JELAS, TUJUAN YANG SPESIFIK DAN PANDUAN SERTA PENGAMBILAN KEPUTUSAN YANG KONSISTEN MEMBANTU MANAJER MEMAHAMI KONDISI SAAT INI, MEMIKIRKAN MASA DEPAN DAN MENGENALI TANDA-TANDA PERLUNYA PERUBAHAN PERLUNYA MANAJER BERKOMUNIKASI SECARA VERTIKAL DAN HORISONTAL MEMPERBAIKI KOORDINASI DALAM ORGANISASI SECARA MENYELURUH MENDORONG INOVASI DAN PERUBAHAN DALAM ORGANISASI UNTUK MEMENUHI KEBUTUHAN DARI SITUASI YANG DINAMIS

18 PERAN KEPEMIMPINAN KEPEMIMPINAN MEMEGANG PERAN PENTING DALANM PENGEMBANGAN STRATEGI STRATEGI TIDAK BISA DICIPTAKAN HANYA DENGAN ANALISIS, TETAPI PENGEMBANGANNYA DAPAT DIPERKUAT DENGAN PENDEKATAN YANG LOGIS PERAN KRITIS KEPEMIMPINAN : MENGAJUKAN PERTANYAAN YANG TEPAT KETIMBANG MENEMUKAN JAWABAN YANG BENAR MENGAJUKAN ALTERNATIF KONSEP INTERPRETASI SITUASI BERTINDAK SELAKU KATALISATOR, MENDORONG MANAJER UNTUK MEMIKIRKAN MASA DEPAN DENGAN CARA YANG KREATIF MEMBANTU MENGENALI DAN MENYEDIAKAN INFORMASI TENTANG ISU-ISU STRATEGIS PENTING MENYAMPAIKAN STRATEGI DENGAN CUKUP JELAS UNTUK KEPENTINGAN OPERASIONALISASI MENGURAIKAN STRATEGI KE DALAM SUB STRATEGI, PROGRAM- PROGRAM DAN RENCANA AKSI UNTUK MEREALISAIKAN TIAP STRATEGI MEMPERTIMBANGKAN DAMPAK PERUBAHAN STRATEGI DALAM OPERASIONAL ORGANISASI MENGKOMUNIKASIKAN DAN MENGENDALIKAN STRATEGI

19 TIAP MANAJER/LEADER SEBAGAI BAGIAN DARI TUGASNYA HARUS PEDULI DENGAN PERUBAHAN, INOVASI DAN KEUNGGULAN, SERTA MENGAJUKAN PERTANYAAN KRITIS : “SHOULD WE BE DOING THIS IN THE FUTURE?” “HOW SHOULD WE BE DOING THIS?” “WHAT NEW THINGS SHOULD WE BE DOING?”

20

21 PENYUSUNAN STRATEGI RUMAH SAKIT
PENYUSUNAN STRATEGI ADALAH SUATU PROSES PENETAPAN POLA KEGIATAN YANG MENJADI PANDUAN BAGI ORGANISASI UNTUK BERGERAK KE SATU TUJUAN EMPAT KOMPONEN YANG MEMPENGARUHI PENYUSUNAN STRATEGI : PELUANG PASAR (MARKETING OPPORTUNITY) KOMPETENSI KORPORAT DAN SUMBER DAYA (CORPORATE COMPETENCE AND RESOURCES) NILAI-NILAI DAN ASPIRASI PERSONAL (PERSONAL VALUES AND ASPIRATIONS) KEWAJIBAN SOSIAL (SOCIETAL OBLIGATIONS)

22 PROSES PERENCANAAN STRATEGIS
PROSES DIMULAI DENGAN ASESMEN YANG MENDALAM TENTANG ORGANISASI, MISINYA DAN LINGKUNGANNYA

23 LANGKAH-LANGKAH : LANGKAH 1PERENCANAAN PROSES:
ASESMEN TENTANG MISI, KEKUATAN DAN KELEMAHAN INTERNAL, PELUANG DAN ANCAMAN EKSTERNAL IDENTIFIKASI SASARAN-SASARAN MENGEMBANGKAN ALTERNATIF STRATEGI UNTUK PENCAPAIAN SASARAN MONITOR PERILAKU ORGANISASI DAN KEMAJUAN TERHADAP PEMENUHAN MISI LANGKAH PERTAMA INI ADALAH MEMBANGUN “ROAD MAP” ATAU SERING DI SEBUT “ PLAN TO PLAN”

24

25 LANGKAH 2  MENGEMBANGKAN DAN/ATAU
LANGKAH 2  MENGEMBANGKAN DAN/ATAU ASESMEN TERHADAP “MISSION STATEMENT” “MISSION STATEMENT” YANG BERBASIS NILAI MENJADI FONDASI DARI PROSES PERENCANAAN STRATEGIS “MISSION STATEMENT” DIKEMBANGKAN SEBAGAI RESPON TERHADAP KEBUTUHAN DAN KEPENTINGAN DARI STAKE HOLDERS

26 LINGKUNGAN EKSTERNAL DAPAT BERUPA :
LANGKAH 3  MELAKUKAN ASESMEN EKSTERNAL LINGKUNGAN EKSTERNAL DAPAT BERUPA : MACRO-ENVIRONMENT REGULATORY ENVIRONMENT ECONOMIC ENVIRONMENT SOCIAL ENVIRONMENT POLITICAL ENVIRONMENT COMPETITIVE ENVIRONMENT TECHNOLOGICAL ENVIRONMENT

27 LANGKAH 4  MELAKSANAKAN ASESMENTINTERNAL
KOMPONEN YANG DIEVALUASI: MANAGEMENT HUMAN RESOURCES FINANCE MARKETING CLINICAL SYSTEM ORGANIZATION CULTURE PHYSICAL PLANT INFORMATION SYSTEMS LEADERSHIP ABILITIES

28 LANGKAH 5  MENETAPKAN “GOALS” DAN OBJECTIVES
GOALS (OBJEKTIVES) ADALAH TITIK AKHIR YANG HARUS DICAPAI OLEH PERENCANAAN ORGANISASI DALAM SATU PERIODE WAKTU TERTENTU KARAKTERISTIK GOALS (OBJECTIVES) : GOALS HARUS BISA DI CAPAI GOALS HARUS BISA DIUJI (VERIFIABLE) GOALS HARUS SPESIFIK DAN EKSPLISIT

29 LANGKAH 6  MENYUSUN PILIHAN-PILIHAN STRATEGI
MENGEMBANGKAN DAFTAR STRATEGI YANG REALISTIS YANG DAPAT MENUNTUN KE PENCAPAIAN TIAP GOAL KATEGORI STRATEGI ALTERNATIF : PRACTICAL ALTERNATIVES INCREMENTAL ALTERNATIVES RADICAL ALTERNATIVES

30 LANGKAH 7  MENYELEKSI DAN MENGEMBANGKAN STRATEGI
PILIHAN STRATEGI (STRATEGIC OPTIONS) HARUS MERUPAKAN LANGKAH TERPISAH DENGAN PENGEMBANGAN ALTERNATIVE STRATEGI TIAP OPSI HARUS DIEVALUASI

31 LANGKAH 8  MENGEMBANGKAN IMPLEMENTASI PERENCANAAN
TIAP KEGIATAN DALAM IMPLEMENTASI PERENCANAAN STRATEGIS HARUS BERSIFAT STRATEGIS PENUGASAN PENANGGUNG JAWAB SPESIFIK TENTUKAN WAKTU PENYELESAIAN TENTUKAN CHECK POINT UNTUK MENGUKUR KEMAJUAN KEMAJUAN SELALU DIMONITOR DAN DIEVALUASI

32 STAKEHOLDER MANAGEMENT
STRATEGIC STAKEHOLDER MANAGEMENT

33 CUSTOMER vs. STAKEHOLDER
CUSTOMER IS ANYONE WHO HAS AN EXPECTATION ABOUT THE OUTPUT OF A PROCESS ( JAMES 1989 ) STAKEHOLDER IS ANYONE WITH INTEREST IN OR WHO IS AFFECTED BY THE WORK OF AN INDIVIDUAL, A DEPARTMENT, OR AN ORGANIZATION. MAHASISWA,CO –ASS,RESIDEN ….?

34 STAKEHOLDERS ORGANIZATIONS,GROUPS, AND INDIVIDUALS
THAT HAVE AN INTEREST OR “STAKE” IN THE SUCCESS OF THE ORGANIZATION.

35 HOSPITAL’S STAKEHOLDERS
Hospital's stakeholders can include its patients, families and the larger community. Stakeholders also include employees, physicians, businesses and other community health care providers, all of which have an interest in seeing the hospital succeed.

36 STAKEHOLDER MAP HOSPITAL NONLOCAL PATIENTS SCHOOL OF MEDICINE NONLOCAL
PHYSICIANS STUDENTS & RESIDENTS HOSPITAL PROFESSIONAL ASSOCIATIONS GOV.BODY PHYSICIANS STATE & LOCAL REGULATORS HOSPITAL THIRD PARTY PAYORS INSURANCE COMPANY LOCAL PAYING PATIENTS INDIGENT PATIENTS ADMINISTRATION SERVICES PROFESSIONAL EMPLOYEES ORG. MANAGING CARE STAKEHOLDER MAP

37 GROUPS,AND INDIVIDUALS
STAKEHOLDER ANALYSIS BASED ON THE BELIEF THAT THERE IS A RECIPROCAL RELATIONSHIP BETWEEN AN ORGANIZATION AND CERTAIN OTHER ORGANIZATIONS, GROUPS,AND INDIVIDUALS

38 THE STEPS TO STRATEGIC STAKEHOLDER MANAGEMENT
IDENTIFY ALL RELEVANT EXTERNAL, INTERFACE, AND INTERNAL STAKEHOLDERS 2. CLASSIFY EACH STAKEHOLDER AS : SUPPORTIVE, MIXED BLESSING, NONSUPPORTIVE,OR MARGINAL DIAGNOSE EACH STAKEHOLDERS IN TERMS OF - POTENTIAL FOR THREAT AND - POTENTIAL FOR COOPERATION

39 THE STEPS TO STRATEGIC STAKEHOLDER MANAGEMENT . . .
4. FORMULATE GENERIC STAKEHOLDER MANAGEMENT STRATEGIES : - INVOLVE THE SUPPORTIVE STAKEHOLDER; - COLLABORATE WITH THE MIXED BLESSING STAKEHOLDER; - DEFEND AGAINST THE NONSUPPORTIVE STAKEHOLDER; AND - MONITOR THE MARGINAL STAKEHOLDER 5. DEVELOP SPECIFIC IMPLEMENTATION TACTICS AND PROGRAMS FOR EACH STRATEGY- STAKEHOLDER MANAGEMENT 6. IDENTIFY WHICH EMPLOYEES SHOULD BE INVOLVED IN THE IMPLEMENTATION PROCESS.

40 STEP 1 IDENTIFY ALL RELEVANT STAKEHOLDERS

41 EXTERNAL STAKEHOLDERS
COMPETITORS RELATED HEALTH CARE ORGANIZATIONS GOVERNMENT REGULATORY/ LISENSING AGENCIES PRIVATE ACCREDITATION ASSOCIATIONS PROFESSIONAL ASSOCIATIONS LABOR UNION PATIENTS THIRD PARTY PAYORS HOSPITAL SUPPLIERS MEDIA FINANCIAL COMMUNITY RELIGIOUS ORGANIZATIONS LOCAL COMMUNITY

42 INTERFACE STAKEHOLDERS
NONMANAGEMENT MEDICAL STAFF HOSPITAL BOARD STOCKHOLDERS/ TAXPAYERS/ CONTRIBUTORS RELATED HEALTH CARE ORGANIZATIONS

43 INTERNAL STAKEHOLDERS
MANAGEMENT : - TOP MANAGERS - CLINICAL MANAGERS - PHYSICIAN MANAGERS - NONCLINICAL MANAGERS NONMANAGEMENT EMPLOYEES : - PROFESSIONAL - PARAPROFESSIONAL - SUPPORT PERSONNEL

44 CLASSIFY EACH STAKEHOLDER
STEP 2 CLASSIFY EACH STAKEHOLDER

45 DIFFERENT TYPES OF STAKEHOLDERS
TYPE 1 : THE MIXED BLESSING STAKEHOLDER : - MEDICAL STAFF - PHYSICIAN NOT ON THE STAFF - INSURANCE COMPANIES - INSURED PATIENTS - HOSPITAL WITH COMPLEMENTARY

46 TYPE 2 : THE SUPPORTIVE STAKEHOLDER :
- BOARD OF TRUSTEES - MANAGERS - STAFF EMPLOYEES - PARENT COMPANY - LOCAL COMMUNITY - NURSING HOMES

47 TYPE 3 : THE NONSUPPORTIVE STAKEHOLDER
- COMPETING HOSPITALS - FREE STANDING ALTERNATIVES - EMPLOYEE UNIONS - GOVERNMENT REGULATORY AGENCIES - INDIGENT PATIENTS - THE NEWS MEDIA - EMPLOYER COALITIONS

48 TYPE 4 : THE MARGINAL STAKEHOLDER
- VOLUNTEER GROUP - STOCKHOLDERS - PROFESSIONAL ASSOCIATIONS

49 DIAGNOSE EACH STAKEHOLDER
STEP 3 DIAGNOSE EACH STAKEHOLDER

50

51 GENERIC STAKEHOLDER MANAGEMENT
STEP 4 FORMULATE GENERIC STAKEHOLDER MANAGEMENT STRATEGIES

52

53 STAKE HOLDER’S POTENTIAL FOR COOPERATION WITH HOSPITAL
POTENTIAL FOR THREAT TO THE HOSPITAL Low High High MIXED BLESSING STAKEHOLDER SUPPORTIVE STAKEHOLDER ? STAKE HOLDER’S POTENTIAL FOR COOPERATION WITH HOSPITAL COLLABORATE INVOLVE NON-SUPPORTIVE STAKEHOLDER MARGINAL STAKEHOLDER Low DEFEND MONITOR

54 TERIMAKASIH