Dyah Khairunisa Oskar Akbar

Presentasi berjudul: "Dyah Khairunisa Oskar Akbar"— Transcript presentasi:

1 Dyah Khairunisa Oskar Akbar
Bab 10 ANALISIS INDUSTRI Dyah Khairunisa Oskar Akbar Industry Competitive Analysis – MMUGMJKT AP

2 ANALISIS INDUSTRI Yang termasuk ke dalam analisis industri:
Penilaian atas kinerja industri dan perusahaan Identifikasi atas faktor – faktor yang mempengaruhi kinerja Penentuan dampak dari perubahan yang terjadi di dalam lingkungan bisnis terhadap kinerja Identifikasi peluang dan ancaman yang mungkin terjadi.

3 THE FIVE-FORCES FRAMEWORK
INTERNAL RIVALRY ENTRY BUYER POWER SUBSTITUTES AND COMPLEMENTS SUPPLIER

4 PERSAINGAN INTERNAL Persaingan internal mengacu pada persaingan atas pangsa pasar di dalam industri terkait. Kompetisi dapat berlangsung dalam dimensi harga maupun non-harga Kompetisi harga menurunkan keuntungan dengan menekan price-cost margin Kompetisi non-harga menurunkan keuntungan dengan menaikkan fixed cost dan marginal cost. Dalam kondisi dimana perusahaan dapat mentransfer kenaikan biayanya kepada konsumennya dalam bentuk kenaikan harga, maka kompetisi non-harga akan memiliki pengaruh yang lebih kecil terhadap penurunan profit dibandingkan dengan kompetisi harga

5 PERSAINGAN INTERNAL Kondisi-kondisi yang mendorong terjadinya kompetisi harga: Adanya banyak penjual di dalam pasar Perkembangan industri yang stagnan atau menurun Perbedaan biaya antar perusahaan Kelebihan kapasitas Produk-produk yang tidak terdiferensiasi/ switching cost yang rendah Harga dan penjualan yang tidak teramati Order pesanan yang besar atau jarang Kurangnya “facilitating practices” Strong exit barriers

6 ENTRY Masuknya pemain baru mengikis keuntungan incumbent dengan dua cara: Entrants membagi permintaan yang ada di pasar Entrants menurunkan konsentrasi pasar Beberapa hambatan entry eksogenus, hasil dari syarat-syarat tercapainya keberhasilan sebuah kompetisi Beberapa yang lain endogenus, hasil dari pilihan strategis yang dibuat oleh incumbents

7 ENTRY Faktor-faktor yang mempengaruhi ancaman yang disebabkan oleh entry: Perbandingan antara skala efisiensi minimum dengan ukuran pasar Loyalitas konsumen terhadap suatu merek, dan nilai barang tersebut di mata konsumen. Akses pendatang terhadap sumber – sumber yang penting, seperti bahan mentah, teknis ‘know how’, dan jaringan distribusi. Kebijakan – kebijakan pemerintah yang membela perusahaan – perusahaan besar. Pengalaman pemain lama. Jaringan luas yang memberikan incumbents keuntungan Reputasi incumbents mengenai perilaku kompetitif paska entry

8 SUBSTITUTES AND COMPLEMENTS
Barang substitusi mengikis keuntungan perusahaan dengan cara yang sama seperti entrants, mencuri bisnis dan meningkatkan persaingan internal Barang komplementer meningkatkan permintaan di dalam industri Faktor-faktor yang harus diperhatikan dalam menilai barang substitusi dan komplementer: Keberadaan barang substitusi dan komplementer Karakteristik nilai dari barang substitusi dan komplementer Elastisitas harga dari permintaan industri

9 SUPPLIER AND BUYER POWER
Suppliers dapat mengikis profitabilitas perusahaan-perusahaan hilir jika: Industri hulu terkonsentrasi the customers are locked into the relationship through relationship specific assets Faktor-faktor yang menentukan daya supplier: Kemampuan kompetitif dari elemen pasar Konsentrasi relatid antara perusahaan-perusahaan di industri di hulu dan hilir Volum pembelian yang dilakukan perusahaan hilir Perluasan investasi hubungan yang spesifik Adanya barang-barang substitusi Ancaman integrasi yang dilakukan supplier Kemampuan supplier dalam mendiskriminasikan harga

10 STRATEGIES FOR COPING WITH THE FIVE FORCES
Beberapa strategi untuk mengantisipasi ancaman atas laba dari perusahaan di dalam suatu industri: Mengembangkan keunggulan kompetitif dalam hal biaya Perusahaan mencari segmen industri dimana five-forces kurang berpengaruh Mencoba untuk mengubah kerangka five-forces dengan cara: Menetapkan facilitating practices atau menciptakan switching cost Pursuing entry-deterring strategies Mengurangi kekuatan dari supplier/ buyer melalui integrasi tapered

11 COOPETITION AND THE VALUE NET
Kerangka five forces cenderung melihat perusahaan lain, baik itu kompetitor, suppliers ataupun buyers, sebagai ancaman terhadap keuntungan Brandenberger and Nalebuff mengemukakan bahwa interaksi antara perusahaan dapat berdampak positif maupun negatif, dan menekankan beberapa interaksi positif yang diabaikan oleh Porter pada kerangka five-forces Contoh interaksi positif antar perusahaan-perusahaan: Perusahaan bekerjasama dalam menetapkan standar industri yang dapat mendukung perkembangan industri tersebut Perusahaan bekerjasama dalam melobi pemerintah terkait dengan regulasi pada industri tersebut Perusahaan bekerjasama dengan supplier untuk meningkatkan kualitas produk sehingga dapat meningkatkan permintaan di pasar Perusahaan dapat bekerjasama dengan supplier untuk meningkatkan efisiensi produksi

12 COOPETITION AND THE VALUE NET
The Value Net serupa dengan five forces, melibatkan suppliers, customers, competitors, dan complementors. Jika analisis five-forces mengutamakan ancaman atas keuntungan perusahaan, sebaliknya analisis Value Net mengutamakan peluang.

13 INDUSTRY ANALYSIS: Commercial Airframe Manufacturing
MARKET DEFINITION Analisis yang dilakukan terbatas padda industri penerbangan komersial Boeing dan Airbus menguasai seluruh pasar industri pesawat terbang yang memiliki kapasitas lebih dari 100 kursi. Boeing dan Airbus berkompetisi secara global Pemain lain yang memproduksi pesawat berkapasitas kurang dari 100 kursi memiliki kontribusi pangsa pasar sebesar 25%

14 INDUSTRY ANALYSIS: Commercial Airframe Manufacturing
INTERNAL RIVALRY Subsidi dari pemerintah Eropa memungkinkan Airbus untuk menjual lebih murah dibandingkan dengan Boeing untuk pesawat yang sejenis Boeing memiliki harga yang kompetitif, karena adanya kerjasama dalam penyediaan pesawat militer Sedikitnya perbedaan produk pesawat yang dihasilkan oleh Airbus dan Boeing Maskapai penerbangan cenderung loyal pada satu manufaktur dimana Airbus dan Boeing membuat spare part pesawat yang dapat digunakan untuk beberapa model yang berbeda

15 INDUSTRY ANALYSIS: Commercial Airframe Manufacturing
BARRIERS TO ENTRY Biaya pengembangan yang sangat tinggi High development cost and the experience-based advantage of the incumbents Maskapai enggan membeli dari pemain baru Maskapai penerbangan lebih memilih membeli pesawat dari satu perusahaan manufaktur.

16 INDUSTRY ANALYSIS: Commercial Airframe Manufacturing
SUBSTITUTES AND COMPLEMENTS Perusahaan yang memproduksi pesawat – pesawat berukuran kecil dapat mengurangi permintaan akan pesawat yang diproduksi oleh Boeing dan Airbus Keberadaan Alternatif transportasi yang lain dapat menggantikan alat transportasi udara, (Misal Kereta Berkecepatan tinggi).

17 INDUSTRY ANALYSIS: Commercial Airframe Manufacturing
SUPPLIER POWER Boeing dan Airbus tidak memiliki suatu unit ataupun divisi tersendiri dalam memproduksi mesin jet. Untuk Spare part, perusahaan penerbangan langsung bernegosiasi dengan pemasok/supplier Serikat pekerja memiliki kekuatan yang signifkan.

18 INDUSTRY ANALYSIS: Commercial Airframe Manufacturing
BUYER POWER Dua kelompok pembeli Maskapai Penerbangan Perusahaan Pembiayaan Setiap pemesanan dari dua kelompok pembeli tersebut dapat memberikan kontribusi terhadap pendapatan perusahaan hingga 15% dari pendapatan setiap tahunnya. Pembeli juga dapat membatalkan pemesanan jika kondisi perekonomian mengalami resesi.

19 INDUSTRY ANALYSIS: Commercial Airframe Manufacturing
SUMMARY FORCE THREAT TO PROFITS Entry Low Internal Rivalry Low to Medium Supplier Power Medium Buyer power Substitutes/ Complements Medium to High

20 Thank You.. 