CHAPTER 9 Mengelola investasi di Teknologi IS

Presentasi berjudul: "CHAPTER 9 Mengelola investasi di Teknologi IS"— Transcript presentasi:

1 CHAPTER 9 Mengelola investasi di Teknologi IS
Strategic Planning for Information Systems John Ward and Joe Peppard Third Edition CHAPTER 9 Mengelola investasi di Teknologi IS

2 Garis Besar Mengevaluasi investasi IS/IT
Menyeting prioritas untuk aplikasi - aplikasi Keuntungan suatu managemen Keuntungan proses managemen Menilai dan mengelola resiko investasi

3 Mengevaluasi investasi IS/IT
Cooke dan Parrish menemukan bahwa 70% organisasi tidak memiliki justifikasi formal dan pasca-implementasi dalam meninjau proses untuk investasi IS / IT Farbey menemukan bahwa hanya 50% dari IS / proyek TI tunduk pada penilaian preinvestment resmi Dalam waktu kurang dari setengah kasus, teknik analisis yang diakui keuangan yang digunakan, dan dalam hampir 30% merupakan hasil dari investasi yang dievaluasi

4 3 Types of Applications Substitutive - teknologi diganti dengan ekonomi yang menjadi kekuatan pendorong utama, untuk meningkatkan efisiensi Complementary - meningkatkan produktivitas dan efektivitas organisasi karyawan dengan memungkinkan pekerjaan yang harus dilakukan dalam cara-cara baru Innovative - mencapai keunggulan kompetitif dengan praktek perdagangan mengubah, menciptakan pasar baru, dll

5 5 Basic Techniques for Evaluating Benefits
Tradisional analisis biaya yang bermanfaat, yang memungkinkan untuk peningkatan efisiensi dalam proses organisasi yang dihasilkan dari otomatisasi Nilai yang terhubung, yang memperkirakan peningkatan dalam kinerja bisnis, tidak hanya menyimpannya, dari cara meningkatkan hubungan antara proses atau kegiatan, atau desain komponen interaktif dengan pemasok melalui sistem CAD bersama, untuk mengurangi jumlah iterasi yang dibutuhkan Nilai percepatan, yang menganggap ketergantungan waktu dari manfaat dan biaya di departemen perbaikan sistem yang lain. Ini berarti bahwa keuntungan dapat terjadi di bagian lain dari bisnis, tidak hanya di mana sistem ini benar-benar dilaksanakan.

6 Cont… Nilai restrukturisasi, yang menganggap produktivitas yang dihasilkan dari perubahan proses dan organisasi dan perubahan peran pekerjaan Evaluasi inovasi upaya untuk memperkirakan nilai untuk usaha bisnis baru atau bisnis baru praktek leverage dari IS / IT

7 Hubungan antara jenis Manfaat dan Portofolio Aplikasi
Substitutive (efficiency) Complementary (effectiveness) Innovative (competitive) Biaya/keuntungan  Nilai yang terhubung Nilai percepatan Nilai restrukturisasi Evaluasi inovasi Support High potential Key operational Strategic

8 Aplikasi Pendekatan Portofolio
Itu tidak layak untuk mengungkapkan semua manfaat dari sistem dalam hal keuangan Tidak ada tujuan yang berguna untuk mengembangkan perhitungan palsu untuk mengukur unquantifiable Pendekatan portofolio dapat menawarkan bantuan dalam membuat penilaian

9 Portofolio Pendekatan Saran
Quantified, kebenaran tentang aplikasi keuangan lebih mudah dalam kuadran operasional dan dukungan kunci, di mana sebagian besar aspek aplikasi akan lebih baik diketahui atau dapat ditentukan, risiko lebih rendah dan tingkat perubahan lebih lambat. Pendekatan tunggal untuk justifikasi investasi akan cenderung untuk memproduksi satu jenis aplikasi untuk mengesampingkan orang lain Argumen ini sangat kuat di mana pendekatan sumber daya menakut-nakuti telah diadopsi dan kembali keuangan murni atas investasi memutuskan prioritas investasi - aplikasi mendukung akan selalu mudah untuk membenarkan secara finansial

10 Cont… Cara aplikasi yang direncanakan dan dikelola oleh organisasi juga akan mempengaruhi cara di mana mereka dibenarkan - apakah mereka pelanggan aplikasi yang berhubungan terpisahkan untuk tujuan bisnis mencapai atau sistem dimaksudkan untuk menghemat biaya besar dalam salah satu bagian dari organisasi

11 Justifikasi investasi

12 Support Applications Aplikasi dukungan harus menunjukkan kembali ekonomi yang baik untuk alokasi sumber daya yang ditakuti. Jika proyek dapat dilakukan dalam kendali departemen si pengguna, maka wajar bahwa keputusan 'pergi-tidak pergi' dibuat oleh manajemen pengguna lokal

13 Key Operational Applications
Keuntungan finansial bukan satu-satunya tenaga pengerak. Beberapa manfaat akan dapat berhubungan dengan CSF, yang memberikan link yang jelas tentang investasi untuk pencapaian tujuan bisnis. 'Apa yang akan terjadi pada bisnis jika kita tidak berinvestasi dalam meningkatkan sistem operasional kunci? “ 'Bisakah kita membayar risiko jika tidak melakukannya? Monopoli yang terbaik untuk aplikasi operasional kunci => pusat kontrol Hal ini memungkinkan checklist standar pertanyaan yang harus dipertimbangkan dalam evaluasi dari setiap proyek baru

14 Strategic Applications
Tidak cocok untuk perkiraan perhitungan arus kas yang tidak dihitung Disajikan sebagai peluang bisnis yang sedang dibuat atau CSF bahwa aplikasi yang dikhususkan pada bagian alamat. Aplikasi akan mendapatkan keputusan ‘go- no- go' didasarkan pada bagaimana secara langsung berkaitan dengan tujuan bisnis dan strategi tertentu. Manfaat akan bergerak dari capaian tujuan-tujuan dengan memungkinkan perubahan bisnis yang dibutuhkan, bukan dari sistem saja.

15 High Potential Applications
Itu harus dibenarkan atas dasar yang sama jenis lain dari R & D, dan lebih disukai dari anggaran umum R & D daripada IS / IT dana. Ide potensi tinggi cenderung muncul secara informal, berdasarkan pada pemikiran kreatif individu, bukan dari perencanaan formal. Banyak ide-ide hanya tidak akan bekerja dan beberapa kontrol merupakan suatu yang penting untuk menghindari pemborosan sumber daya yang signifikan.

16 Cont… Product Champion bertanggung jawab untuk proyek-proyek seperti itu, diberi anggaran terhadap istilah umum sepakat acuan untuk memberikan hasil Ketika alokasi awal yang digunakan, jumlah lainnya yang harus dibenarkan berdasarkan bukti dari manfaat mungkin, tidak dialokasikan dengan harapan akhirnya yaitu sukses. Investasi IS / IT harus dianggap hanya sebagai obyektif dan hanya sebagai subjektif sebagai investasi bisnis lainnya

17 Menetapkan Prioritas untuk Aplikasi
Mekanisme yang digunakan untuk memutuskan apakah atau tidak aplikasiyang akan pergi ke depan juga harus digunakan untuk menetapkan prioritas di aplikasi Beberapa prioritas yang logis, tetapi kebanyakan independen satu sama lain Prioritas perlu ditetapkan dalam jangka pendek untuk memungkinkan penggunaan terbaik dari sumber daya dalam waktu memimpin perolehan sumber daya lebih lanjut

18 3 Faktor Penilaian Prioritas
Apa yang paling penting untuk dilakukan, berdasarkan manfaat diidentifikasi. Apa yang mampu dilakukan, berdasarkan sumber daya yang tersedia. Apa yang mungkin berhasil, berdasarkan resiko kegagalan investasi masing-masing

19 Menetapkan Prioritas di Segmen Dukungan
Mengatur prioritas di segmen dukungan tidak boleh terlalu sulit. Mereka dengan manfaat ekonomi terbesar yang menggunakan sumber daya paling sedikit harus mendapatkan prioritas tertinggi.

20 Menetapkan Prioritas di Segmen Strategis
Berikan prioritas untuk aplikasi yang akan memberikan kontribusi yang paling untuk mencapai tujuan bisnis, dan menggunakan sumber daya paling sedikit dalam proses.

21 Bobot Strategi menurut CSFs

22 Menetapkan Prioritas di Segmen Key Operational
Argumen Keuangan CSF Risiko untuk bisnis saat ini Perbaikan infrastruktur Masing-masing daerah harus diberi manfaat beberapa bentuk pembobotan relatif didasarkan pada situasi bisnis saat ini, untuk menentukan campuran yang disukai manfaat sebelum melihat keterbatasan sumber daya Biaya dan / atau sumber daya yang digunakan oleh proyek harus dibandingkan terhadap kepentingan relatif dalam masing-masing dari 4 kategori untuk menentukan prioritas secara keseluruhan

23 Menetapkan Prioritas di Segmen Potensi Tinggi
Jika ide CFS berpotensi memiliki dampak yang besar, maka diselesaikan dengan cara yang lain dan harus di tingkatkan secara umum untuk sumber daya R & D

24 Menetapkan Prioritas Di Segmen dari Portofolio
Pendekatan yang direkomendasikan untuk aplikasi operasional kunci dapat diperluas untuk mencakup seluruh portofolio. Aplikasi strategis memiliki bobot skor yang baik pada CSF, sedangkan aplikasi-aplikasi dukungan harus memberikan pengembalian keuangan yang baik. Manajemen harus menentukan bobot mereka ingin untuk atribut untuk setiap jenis manfaat dan kemudian peringkat sistem.

25 Bobot Efek pada Berbagai Faktor: Contoh
Factors Objec tives/CSF Business Risks Infra structure Econo mics Semua jenis investasi harus dibenarkan biaya untuk memenuhi ROI rintangan yang ketat L H Bisnis adalah dalam posisi lemah atau menurun - keuntungan jangka pendek M Bisnis di pasar pertumbuhan tinggi dan memuaskan permintaan pasar adalah yang terpenting Lingkungan sangat kompetitif dan kinerja bisnis harus ditingkatkan

26 Cont… Factors Objec tives/CSF Business Risks Infra structure Econo mics Perlu untuk pembangunan kembali sistem lama. Sistem dan / atau teknologi yang ketinggalan zaman dibandingkan dengan pesaing atau organisasi rekan L H M Sistem baru yang diperlukan untuk mendukung bisnis utama / organisasi mengubah atau rasionalisasi Teknologi kinerja biaya memungkinkan biaya yang lebih rendah untuk sistem yang ada dibangun kembali

27 Manfaat Manajemen Sejumlah faktor yang mana diketehui nilai suatu keberhasilan didapat dari kegagalan yang diidentifikasi. ketika orang yang sudah terkenal, investasinya pun sukses karena ditandai dengan pendekatan, yang disengaja komprehensif untuk mengelola pengiriman manfaat. Dalam proyek yang sangat sukses, manajemen investasi TI diperlakukan sebagai komponen perubahan organisasi dan mampu menggunakan proses perubahan manajemen yang ada untuk memastikan bisnis memaksimalkan nilai investasi melalui perubahan terkait dengan praktek bisnis

28 Faktor – faktor meningkatkan kesuksesan di SIS

29 Konteks Manfaat suatu Manajemen
Manfaat Manajemen: proses pengorganisasian dan mengelola seperti yang manfaat potensial yang timbul dari penggunaan TI yang benar-benar direalisasikan. Kemampuan untuk mencapai manfaat dari suatu investasi tertentu akan sangat tergantung pada pengalaman organisasi dan pengetahuan tentang jenis manfaat investasi IS / IT dapat atau tidak dapat memberikan dan bagaimana mereka dapat diperoleh.

30 Cont… Berdasarkan tujuan yang berbeda dan dasar pemikiran untuk aplikasi di setiap segmen dari portofolio aplikasi, dapat dilihat bahwa campuran kegiatan dan kekritisan mereka untuk sukses akan bervariasi

31 Generik Sumber Manfaat untuk Aplikasi Berbeda

32 Konteks Manfaat Manajemen
Masukan untuk manfaat proses manajemen Mengapa investasi dibuat - apa yang menyebabkan organisasi untuk perubahan dan betapa pentingnya untuk masa depan adalah keberhasilan pengelolaan perubahan? (driver manfaat) Apa jenis manfaat adalah organisasi mengharapkan dari investasi keseluruhan - untuk mengurangi biaya, meningkatkan kinerja operasional, mendapatkan pelanggan baru, dll. Bagaimana kegiatan-kegiatan lain, inisiatif strategis, perkembangan bisnis atau masalah organisasi mempengaruhi investasi tertentu baik untuk memfasilitasi atau menghambat kemajuan dan hasil? (konteks organisasi)

33 Manfaat Konteks Manajemen

34 Manfaat Proses Manajemen
Identifikasi dan penataan manfaat Perencanaan realisasi manfaat Pelaksana rencana manfaat Meninjau dan mengevaluasi hasil Potensi manfaat lebih lanjut

35 Model Proses Manfaat Manajemen

36 Identifikasi dan Penataan Manfaat
Alasan bisnis secara keseluruhan untuk sebuah sistem baru atau yang ditingkatkan akan diidentifikasi Sifat dari jenis sasaran dan manfaat Tingkat perubahan yang terlibat untuk mendapatkan mereka akan tergantung pada dampak dan kekritisan untuk strategi bisnis yang pada gilirannya menentukan apakah sistem tersebut sangat strategis, kunci operasional atau dukungan Jika sifat dari manfaat dan / atau bagaimana untuk mendapatkan mereka tidak jelas, maka sistem harus diletakkan melalui tahap R & D tersirat oleh segmen potensi tinggi sampai mereka lebih dikenal Manfaat keseluruhan proses manajemen tidak benar-benar berlaku untuk segmen potensi tinggi

37 Cont… Mengidentifikasi manfaat si target dalam suatu proses iteratif dari menetapkan tujuan investasi dan perbaikan kinerja potensial bisnis bahwa sistem dan perubahan terkait harus atau bisa memberikan. Pencapaian setiap tujuan juga bisa memberikan berbagai manfaat yang berbeda di seluruh organisasi dan juga untuk mitra dagang dan pelanggan. Proses ini berulang-ulang karena tujuan dapat dimodifikasi dan manfaat baru diidentifikasi sebagai ide-ide dan pilihan yang dipertimbangkan dalam tahap kreatif diskusi, atau mungkin ditolak setelah dicermati lebih berhati-hati.

38 Cont… Manfaat harus diuji terhadap ‘benefit driver ' dalam organisasi (strategi bisnis), untuk memastikan mereka relevan dan investasi bahwa untuk mencapai mereka akan didukung oleh manajemen senior. Setiap manfaat target harus dinyatakan dalam istilah yang dapat diukur, bahkan jika mengukur akan subjektif. Bagian akhir adalah penentuan mana dalam bisnis manfaat masing-masing harus terjadi dan yang dalam organisasi harus bertanggung jawab untuk pengiriman.

39 Perencanaan Realisasi Manfaat
Menentukan perubahan yang diperlukan untuk mendapatkan manfaat itu dan bagaimana IS / IT pembangunan akan memungkinkan perubahan dan manfaat terjadi => manfaat jaringan ketergantungan. Jaringan berhubungan IS / IT fungsionalitas melalui perubahan bisnis dan organisasi untuk kepentingan diidentifikasi.

40 Manfaat Jaringan Ketergantungan

41 2 Jenis Perubahan Perubahan bisnis adalah perubahan untuk bekerja, proses praktek dan / atau hubungan yang akan menyebabkan keuntungan yang akan disampaikan. Mereka tidak bisa biasanya dilakukan sampai sistem baru tersedia untuk digunakan dan memungkinkan perubahan yang diperlukan telah dibuat. Memungkinkan suatu perubahan adalah perubahan yang merupakan prasyarat untuk membuat perubahan bisnis dan / atau sangat penting untuk membawa sistem baru ke dalam operasi yang efektif. Ini sering berkembang untuk mendefinisikan dan menyetujui praktek-praktek kerja baru, mendesain ulang proses, perubahan peran tugas dan tanggung jawab, atau skema insentif baru kinerja manajemen, pelatihan dalam keterampilan bisnis baru, dll Mereka sering dibuat sebelum sistem baru diperkenalkan.

42 Analisis Stakeholder Analisis stakeholder diperlukan untuk memeriksa kelayakan untuk mencapai semua perubahan pada suatu jaringan. Tujuan dari analisis ini adalah untuk memahami faktor-faktor organisasi yang akan mempengaruhi kemampuan organisasi untuk mencapai perbaikan yang diperlukan.

43 Analisis Stakeholder

44 Analisis Stakeholder Setiap kelompok stakeholder mempertimbangkan dalam hal sejauh mana mereka anggap proyek menghasilkan manfaat bagi mereka, relatif terhadap jumlah perubahan mereka akan harus menjalani atau menanggung sebelum mereka melihat manfaatnya.

45 Manfaat Jaringan Ketergantungan

46 Dimensi Manajemen Manfaat

47 Menyajikan Kasus Bisnis
How much Objective measures Subjective assessments

48 Tahap 3: melaksanakan Rencana Manfaat
Untuk melaksanakannya dan menyesuaikan seperlunya, seperti masalah yang timbul dan mempengaruhi prestasinya. Pemantauan kemajuan terhadap kegiatan dan kiriman dari rencana manfaat adalah sama pentingnya seperti untuk rencana IS / IT pembangunan. Ini mungkin diperlukan untuk menetapkan target interim dan langkah-langkah untuk mengevaluasi kemajuan menuju tonggak kunci atau implementasi akhir. Selama tahap ini, manfaat lebih lanjut juga dapat diidentifikasi, dan sekali lagi manajer proyek bisnis harus memutuskan tindakan yang tepat untuk merencanakan manfaat atau menunda sampai tahap 5.

49 Tahap 4: Meninjau dan Mengevaluasi Hasil
2 tujuan evaluasi Untuk memaksimalkan manfaat dari investasi tertentu Untuk mempelajari bagaimana meningkatkan manfaat pengiriman dari investasi lebih lanjut. Hasil nya : Memberikan penjelasan untuk pengiriman non-manfaat dimaksudkan Memberikan pengetahuan untuk meningkatkan pengelolaan proyek-proyek masa depan atau desain sistem. Mengidentifikasi manfaat yang tak terduga yang muncul dan memahami bagaimana mereka datang tentang.

50 Cont… Post review implementasi cenderung diadakan di balik layar yang fungsi dari IS adalah ulasan dari proses implementasi bukan hasil investasi

51 Tahap 5: Potensi Manfaat lebih lanjut
Manfaat selanjutnya sering menjadi hal yang sangat jelas hanya ketika sistem telah berjalan selama beberapa waktu dan perubahan bisnis terkait telah dibuat. IS / IT perencanaan harus didorong oleh pengiriman dari aliran manfaat yang meningkatkan kinerja bisnis pada tingkat optimal dikelola.

52 Menilai dan Mengelola Risiko Investasi: 5 Domain Kegagalan
Technical failure - ini jelas merupakan domain dari TI, yang bertanggung jawab untuk kualitas teknis dari sistem dan teknologi yang digunakannya. Kegagalan teknis semakin kurang umum dan sering menjadi yang termurah dan mudah untuk diatasi. Data failure - ini merupakan tanggung jawab bersama antara IS / IT profesional dan pengguna yang memasukkan data. Use failure - sementara beberapa disalahkan untuk pengguna kesalahpahaman sistem mungkin bertambah untuk IS / IT profesional, tanggung jawab utama untuk memastikan pengguna dilatih untuk menggunakan sistem secara tepat

53 Cont… Organizational failure - sistem menjadi memuaskan dalam memenuhi kebutuhan fungsional tertentu, tetapi mungkin gagal karena mereka tidak memenuhi keseluruhan organisasi, karena pemahaman yang memadai tentang bagaimana sistem tersebut berhubungan dengan yang lain diproses dan kegiatan. Failure in the business environment – sistem akan menjadi tidak tepat untuk kebutuhan bisnis eksternal atau internal karena praktek bisnis yang berubah dihasut oleh orang lain, atau dengan tidak mendukung strategi bisnis memadai, atau hanya dengan tidak mengatasi dengan volume dan kecepatan proses kebutuhan bisnis efektif atau ekonomis.

54 Menilai dan Mengelola Risiko Investasi
Kegagalan investasi utama adalah karena kurangnya pemahaman tentang faktor-faktor kontekstual yang menghasilkan risiko proyek, atau ketidakmampuan untuk mengidentifikasi atau menangani masalah-masalah yang muncul yang memperkenalkan risiko tidak mencapai hasil yang diperlukan. Semakin banyak strategis investasi IS / IT, semakin besar akibat kegagalan dan semakin sulit untuk meramalkan yang berurusan dengan berbagai risiko.

55 Cont… Risiko pembangunan masing-masing harus dinilai dalam rangka untuk meningkatkan peluang keberhasilan, tetapi manajemen perlu memahami risiko relatif dari semua perkembangan dalam portofolio dalam rangka untuk menetapkan prioritas masuk akal.

56 Cont… Very risky Very risky Low risk

57 Menilai dan Mengelola Risiko Investasi
Alamat penilaian faktor risiko yang karena sifat dan tingkat perubahan yang terlibat, serta kemampuan organisasi untuk mencapai perubahan tersebut. 4 kategori faktor potensial Apa jenis perubahan akan terlibat? Bagaimana siap adalah organisasi untuk mengakomodasi perubahan itu? Bagaimana organisasi bereaksi terhadap perubahan? Bagaimana dinamis adalah konteks di mana perubahan harus dilakukan?

58 Potential Risk Factors
Jenis perubahan (A) bisnis dampak Tingkat perubahan Pace perubahan inovasi teknologi Kebaruan solusi bisnis Kejelasan visi hasil yang diinginkan Kemungkinan reaksi (C) Stakeholder komitmen untuk manfaat Stakeholder kemauan untuk berubah Kesediaan stakeholder untuk berkontribusi sumber daya Proses dan sistem antarmuka

59 Potential Risk Factors
Negara kesiapan (B) Tingkat ketidakpuasan dengan status quo Kekuatan driver & kendala – saldo Bisnis rasa kepemilikan Perjanjian tentang tujuan proyek dengan stakeholder kunci Sikap manajemen senior Sejarah keberhasilan atau kegagalan-track record Kemampuan manajemen perubahan Teknologi kompetensi dan pengalaman Proyek manajemen kompetensi dan pengalaman

60 Faktor Risiko Potensial
Kontekstual perubahan (D) Ketergantungan pada lingkungan tujuan komersial saat ini Kerentanan terhadap perubahan peraturan dan legislatif selama proyek Ketergantungan pada struktur manajemen saat ini Ketergantungan pada proyek-proyek lain Ketergantungan pada personil kunci Ketepatan mekanisme kontrol internal

61 Faktor Risiko Potensial
Setiap masing-masing faktor mencetak 4 atau 5 akan menyebabkan aspek-aspek relevan dari proyek yang akan terakhir dalam rangka: Mengidentifikasi kemungkinan perubahan ruang lingkup atau pendekatan pembangunan untuk mengurangi risiko, atau Setuju tindakan yang dapat mengatasi penyebab yang mendasari (s) jika kelemahan, atau Membangun kontinjensi yang tepat untuk mengakomodasi masalah, atau Mungkin ketiga, dalam kasus 5! Jika rata-rata untuk setiap kategori adalah 4 atau 5 atau 50% atau lebih dari faktor kategori adalah 4 atau 5, ada alasan untuk mempertimbangkan apakah investasi sebagaimana dimaksud akan berhasil.

62 Potensi Faktor Risiko: Investasi Strategis
Skor sangat dalam kategori A dan D Tindakan dapat diidentifikasi per tinggi faktor risiko Tindakan harus fokus pada mengurangi faktor risiko dalam B dan C dengan meninjau komponen perubahan jaringan untuk mengurangi ketergantungan manfaat skala, keparahan atau kecepatan perubahan untuk membuatnya lebih mudah dikelola Beberapa manfaat mungkin harus dikorbankan atau ditunda dengan menerima bahwa tidak semua perubahan dapat dicapai saat ini.

63 Potensi Faktor Risiko: Investasi Strategis
Jika nilai proyek yang sangat dalam kategori C, tetapi rendah dalam kategori B, perhatian yang cermat harus diberikan terhadap masalah pemangku kepentingan tertentu 'untuk mengurangi resistensi potensial

64 Potensi Faktor Risiko: Investasi Key Operational
Serupa dengan proyek-proyek strategis, kecuali bahwa skor yang tinggi dalam A lebih serius. Kecuali semua kategori lain yang rendah, sifat dan ruang lingkup solusi yang diajukan harus dipertimbangkan hati-hati, dengan tujuan menemukan berisiko rendah, cara alternatif menyampaikan set manfaat.

65 Potensi Faktor Risiko: Investasi Dukungan
Sebuah skor tinggi dalam kategori A, C, atau D menunjukkan bahwa proyek tidak mendukung! dan kontribusi yang diharapkan harus dipertimbangkan kembali. Kategori risiko utama adalah C dan jika ini nilai yang sangat, ini menunjukkan bahwa perubahan penting akan dilawan.