STRUKTUR ORGANISASI Muh Azis Muslim.

Presentasi berjudul: "STRUKTUR ORGANISASI Muh Azis Muslim."— Transcript presentasi:

1 STRUKTUR ORGANISASI Muh Azis Muslim

2 STRUKTUR ORGANISASI Bagaimana tugas pekerjaan dibagi,dikelompokkan, dan dikoordinasi secara formal

3 4 Komponen Dasar dlm definisi Struktur Organisasi
Gambaran pembagian tugas serta tanggung jawab kepada individu maupun bagian dalam suatu organisasi Gambaran mengenai hubungan pelaporan yang ditetapkan secara resmi dalam suatu organisasi

4 4 Komponen Dasar dlm definisi Struktur Organisasi
Struktur menetapkan pengelompokan individu menjadi bagian dari organisasi dan pengelompokan bagian-bagian yang ada menjadi suatu bagian yang utuh Menetapkan sistem hubungan dalam organisasi yang memungkinkan tercapainya komunikasi, koordinasi dan pengintegrasian segenap kegiatan organisasi baik secara vertikal maupun horisontal

5 Mekanisme Hubungan Hubungan Vertikal
Mengkoordinasikan dan mengintegrasikan kegiatan dari berbagai tingkatan hierarkhi Alat Hubungan Vertikal - Hirarkhi - Peraturan & Prosedur - Rencana & Jadual - Penambahan posisi pd hirarkhi - Sistem Informasi vertikal Faktor yang mempengaruhi : - Ukuran organisasi - Tingkat Ketidakpastian

6 Hubungan Horizontal Mengkoordinasikan kegiatan pada level yang sama
Alat Hubungan Horizontal - Dokumen tertulis - Kontak langsung - Liason (Penghubung) - Satuan tugas - Tim - Integrator Permanen Faktor yang mempengaruhi : - Tingkat ketidakpastian - Derajat ketergantungan - Jenis sasaran

7 Komponen Perancangan Struktur
Spesialisasi Kerja Sampai tingkat manakah tugas dalam organisasi dibagi-bagi menjadi pekerjaan-pekerjaan yang terpisah Departementalisasi Dasar yang dipakai untuk mengelompokkan bersama sejumlah pekerjaan

8 Lanjutan… Rantai Komando
Garis tidak putus dari wewenang yang menjulur dari puncak organisasi ke eselon terbawah dan memperjelas siapa melapor kepada siapa Wewenang : hak-hak yang inheren dalam suatu posisi manajerial utk memberikan perintah dan mengharapkan dipatuhinya perintah itu. Kesatuan Komando : seorang bawahan hanya mempunyai satu atasan kepada siapa ia bertanggungjawab

9 Lanjutan…. Rentang Kendali :
Jumlah bawahan yang dapat diarahkan secara efisien dan efektif oleh seorang manajer Sentralisasi sampai tingkat mana pengambilan keputusan dipusatkan pada suatu titik tunggal dalam organisasi

10 Desentralisasi keleluasaan keputusan dialihkan ke bawah ke karyawan tingkat lebih rendah Formalisasi sampai tingkat mana pekerjaan-pekerjaan dalam organisasi itu dibakukan

11 Desain Organisasi Struktur sederhana
Suatu struktur yang bercirikan tingkat departementalisasi sederhana, rentang kendali yang luas, wewenang yang dipusatkan pada tangan satu orang, dan formalisasi kecil

12 Lanjutan Birokrasi suatu struktur dengan tugas-tugas operasi yang sangat rutin yang dicapai lewat spesialisasi, aturan dan pengaturan yang sangat formal, tugas-tugas yang dikelompokkan ke dalam departemen-departemen fungsional, wewenang terpusat, rentang kendali yang sempit, dan pengambilan keputusan yang mengikuti rantai komando

13 Lanjutan… Struktur matriks
suatu struktur yang menciptakan lini rangkap dari wewenang ; menggabungkan departementalisasi fungsional dan produk

14 Pilihan Desain Baru Struktur Tim
Penggunaan tim sebagai piranti pusat untuk mengkoordinasi kegiatan kerja Organisasi Virtual suatu organisasi inti yang kecil, yang menggunakan sumber luar untuk fungsi-fungsi bisnis utama

15 Organisasi Tanpa Tapal Batas
suatu organisasi yang mengusahakan penghapusan rantai komando, mempunyai rentang kendali yang tidak terbatas, dan menggantikan departemen dengan tim yang diberi kuasa Organisasi Feminin Suatu organisasi yang dicirikan oleh perlakuan humanistik terhadap individu, non oportunisme, karir yang didefinisikan lewat layanan kepada orang lain, komitmen pada perkembangan karyawan, penciptaan suatu komunitas yang peduli, dan berbagi kekuasaan.

16 Faktor Pembeda Struktur
Strategi Strategi Inovasi : suatu strategi yang menekankan diperkenalkannya produk dan jasa baru yang utama Strategi Minimisasi Biaya : suatu strategi yang menekankan kontrol biaya yang ketat,penghindaran pengeluaran inovasi atau pemasaran yang tidak perlu, dan penekanan harga Strategi Imitasi : suatu strategi yang berupaya untuk pindah ke produk baru atau pasar baru hanya setelah terbukti kelangsungan hidupnya.

17 Ukuran Organisasi Teknologi bagaimana suatu organisasi mentransfer masukannya menjadi keluarannya Lingkungan lembaga-lembaga atau kekuatan diluar organisasi yang secara potensial mempengaruhi kinerja organisasi

18 Tesis Strategi-Struktur
Pilihan Struktural Karakteristik Inovasi Organik Struktur longgar, spesialisasi rendah, terdesentralisasi Minimisasi Biaya Mekanistik Kontrol ketat, spesialisasi kerja ekstensif, formalisasi tinggi, sentralisasi tinggi Imitasi Mekanistik dan Organik Campuran dari sifat longgar dan ketat, pengendalian ketat terhadap kegiatan yang ada dan pengendalian longgar untuk usaha baru

19 Model Organisasi Model Mekanistik
suatu struktur yang dicirikan oleh departementalisasi yang ekstensif, formalisasi yang tinggi, jaringan informasi yang terbatas dan sentralisasi Model Organik suatu struktur yang datar, menggunakan tim silang-hirarkhis dan tim silang fungsional, mempunyaiformalisasi rendah, memiliki suatu jaringan informasi yang menyeluruh, dan mengandalkan pengambilan keputusan partisipatif

20 PEMILIHAN DESAIN ORGANISASI

21 The Five Basic Parts of The Organization
Strategic Apex Support Staff Technostructure Midle Line Operating Core

22 Definisi Elemen-Elemen Organisasi
The Operating Core : para pegawai yang melaksanakan pekerjaan dasar yang berhubungan dengan produksi dari produk atau layanan The strategic apex: pimpinan tingkat puncak yang diberi tanggungjawab keseluruhan untuk organisasi The middle line : para pimpinan yang menjadi penghubung antara operating core dengan strategic apex The technostructure: para analis yang mempunyai tanggungjawab untuk melaksanakan bentuk standarisasi tertentu dalam organisasi The support staff : pegawai yang mengisi unit staf, yang memberi jasa pendukung tidak langsung kepada organisasi

23 Lima Konfigurasi Desain
Kontrol berada pada operating core : keputusan disentralisasi sehingga menciptakan birokrasi profesional Strategic apex dominan: kontrol disentralisasi dan organisasi memiliki struktur sederhana Kontrol berada pada middle management : terdapat kelompok dari unit otonomi yang bekerja dalamsebuah struktur dividional Technostructure yang dominan : kontrol dilakukan melalui standarisasi, dan struktur berbentuk birokrasi mesin Kontrol berada pada support staff:kontrol dilakukan melalui penyesuaian bersama (mutual adjustment) dan menimbulkan adhocracy

24 STRUKTUR SEDERHANA

25 KEKUATAN Sederhana, fleksibel, kurang membutuhkan biaya untuk pemeliharaannya Tidak terdapat lapisan dari struktur yang rumit Pertanggungjawabannya jelas Ketidakpastian tujuan rendah karena anggota dengan mudah mengidentifikasikan diri dengan cepat dengan misi organisasi Cukup mudah melihat bagaimana tindakan seseorang memberi sumbangan bagi tujuan organisasi

26 KELEMAHAN Penggunaannya yang terbatas, karena jika dihadapkan pada besaran yang bertambah ia tidak dapat memenuhi kebutuhan Mengkonsentrasikan kekuasaan di tangan satu orang Jarang memberi kekuatan tandingan sehingga mudah sekali mengalah pada penyalahgunaan kekuasaan yang berkuasa Sangat tergantung kepada satu orang individu/pimpinan

27 PENGGUNAANNYA Bila organisasi kecil atau masih dalam tahap awal pengembangan Jika lingkungan sederhana dan dinamik Jika organisasi menghadapi krisis Jika pimpinan adalah pemilik Pimpinan diserahi kekuasaan oleh bawahannya

28 BIROKRASI MESIN

29 KEKUATAN Kemampuannya melakukan aktivitas yang terstandarisasi dengan cara yang sangat efisien Meminimalkan duplikasi dari personalia dan peralatan, serta pegawai puas dan senang karena berpluang berbicara dengan bahasa yang sama. Dapat dijalankan oleh pimpinan ditingkat menengah dan bawah yang kurang berbakat, sehingga lebih murah Penyerapan dari aturan menggantikan kebijaksanaan dari pimpinan. Kegiatan yang terstandarisasi serta formalitas yang tinggi memberi kesempatan kepada pengambilan keputusan yang tersentralisasi. Karenanya tidak dibutuhkan pengambilan keputusan yang inovatif dan yang berpengalaman di bawah tingkat pimpinan paling atas

30 KELEMAHAN Spesialisasi menciptakan konflik pada sub-sub unit
Tujuan sub unit dapat mengalahkan tujuan keseluruhan organisasi Jika timbul masalah yang tidak secara tepat sesuai dengan peraturan, tidak ada tempat untuk melakukan modifikasi Ia hanya efisien selama pegawai menghadapi masalah yang pernah mereka jumpai sebelumnya dan keputusan yang terprogram telah ditentukan

31 PENGGUNAANNYA Efisien untuk organisasi dengan ukuran besar, lingkungan yang stabil dan sederhana, dan teknologi yang terdiri dari pekerjaan rutin yang dapat distandarisasi

32 STRUKTUR PROFESIONAL Persputakaan Universitas
Asisten perpustakaan untuk pelayanan administrasi Administrasi Kepegawaian Asisten perpustakaan universitas bagi akses pelayanan otomatisasi Asisten perpustakaan universitas bagi layanan publik

33 KEKUATANNYA Dapat mengerjakan tugas yang terspesialisasi (membutuhkan keterampilan profesional yang sangat terlatih) dengan efisiensi yangrelatif sama seperti yang terdapat di dalam birokrasi mesin KELEMAHAN Ada kecenderungan berkembang konflik antara sub unit Fungsi-fungsi profesional mencoba mengejar tujuan sempit mereka, sering membuat kepentingan fungsi lain dan organisasi tampak menjadi tidak penting Spesialis pada birokrasi profesional bersifat tertekan oleh tekadnya untuk mengikuti peraturan. Hanya saja peraturan tersebut dibuat oleh para profesional itu sendiri dan ini merupakan hambatan terhadap efektivitas organisasi bila standar tersebut sangat kaku dan tidak dapat disesuaikan dengan kondisi yang unik atau berubah

34 PENGGUNAANYA Cocok bagi organisasi dengan ukuran yang besar, lingkungan stabil dan kompleks, serta teknologi rutin yang dinternalkan melalui profesionalisasi Oparting core organisasi didominasi oleh profesional yang terampil dan telah menghayati prosedur yang sukar utuk dipelajari namun didefinisikan dengan baik. Lingkungan yang kompleks dan stabil berarti organisasi membutuhkan penggunaan keterampilan yang sukar tetapi harus ada kestabilan sehingga keterampilan tersebut dapat didefinisikan dengan baik dan distandarisasi

35 STRUKTUR DIVISIONAL

36 KEKUATAN Menempatkan tanggungjawab penuh bagi sebuah produk atau layanan di tangan seorang pimpina divisi Membebaskan staf kantor pusat dari perhatinnya mengenai rincian kegiatan sehari-hari sehingga mereka dapat lebih memberi perhatian kepada masalah jangka panjang Divisi yang otonom dapat menjadi alat pelatihan dan pengembangan yang baik bagi pimpinan Unit otonomnya dapat dipotong dengan dampak minimal terhadap seluruh organisasi

37 KELEMAHAN Duplikasi kegiatan dan sumberdaya
Kecenderungan dari bentuk dividional tersebut yang dapat mendorong terjadinya konflik. Desain struktural hanya memberi sedikit insentif bagi terbentuknya kerjasama diantara dividi Menimbulkan masalah koordinasi

38 PENGGUNAANNYA Tergantung keanekaragaman produk atau layanan yang diberikan Karena faktor kontigensi yaitu besaran, teknologi, dan lingkungan Cocok untuk lingkungan yang lebih sederhana ketimbang kompleks dan lebih stabil ketimbang dinamis

39 ADHOCRACY

40 KARAKTERISTIK Tidak mempunyai hirarkhi yang mantap
Tidak ada departemen yang permanen Tidak mempunyai peraturan yang diformalisasi Tidak terdapat prosedur standar untuk menghadapi masalah rutin Dicirikan oleh deferensiasi horisontal yang tinggi karena diisi oleh profesional dengan tingkat kehalian yang tingi Diferensiasi vertikal yang rendah karena tingkatan administrasi yang banyak akan membatasi kemampuan organisasi untuk melakukan penyesuaian. Pengawasna yang rendah karena profesional telah menghayati prilaku yang diinginkan manajemen. Formalisasi yang rendah, desentralisasi, fleksibilitas dan daya tanggap yang tinggi Teknostrulturnya hampir tidak ada,karena pimpinan tingkat menengah, staf pendukung, serta operating corenya semuanya profesional

41 KEKUATAN Tidak ada jangka waktu yang ketat bagi keberadaannya
Peran yang dilaksanakan dalam tim dapat dipertukarkan, dan bergantung pada sifat dan kompleksitas dari tugas tersebut Kelompok tersebut dapat dibagi ke dalam unit-unit, dan masing-masing bertanggungjawab atas berbagai segi dari pekerjaan yang harus dilaksanakan Kemampuannya cepat menanggapi perubahan serta inovasi dan memungkinkan koordinasi dari berbagai spesialis. Adhokrasi lebaih tepat digunakan bila ingin beradaptasi dan kreatif, spesialis berbagai disiplin dibutuhkan untuk bekerja sama untuk mencapai tujuan bersama, jika tugas-tugasnya bersifat teknis, tidak terprogram, terlalu kompleks untuk ditangani oleh satu orang