Membangun Sinergi antara Atasan dan Bawahan

Presentasi berjudul: "Membangun Sinergi antara Atasan dan Bawahan"— Transcript presentasi:

1 Membangun Sinergi antara Atasan dan Bawahan
Kegiatan Pembinaan Pengelola Kepegawaian Kementrian Sosial Cisarua, Juni 2010 Ir. Aryana Satrya, MM, PhD

2 Teori Kepemimpinan Klasik

3 Definisi Kepemimpinan
Kemampuan mempengaruhi kelompok untuk mencapai tujuan Manajemen Penggunaan otoritas yang terdapat pada hirarki formal untuk memperoleh kepatuhan dari anggota organisasi

4 Teori-Teori Sifat (Traits)
Teori-teori yang membahas sifat-sifat kepribadian, fisik, sosial, atau intelektual untuk membedakan antara pemimpin dan bukan pemimpin Contoh: Extraversion Conscientiousness Openness Asumsi: Pemimpin dilahirkan Tujuan: memilih pemimpin Masalah Lebih sesuai untuk memperkirakan kemunculan pemimpin dari pada efektivitas pemimpin Sifat kepemimpinan tidak dapat berlaku untuk segala situasi

5 Teori-Teori Perilaku (Behavioral)
Teori-teori yang menjelaskan bahwa perilaku tertentu membedakan antara pemimpin dan non pemimpin Teori Perilaku: Perilaku kepemimpinan dapat diajarkan Vs. Teori Sifat: Seorang pemimpin adalah dilahirkan, bukan dibuat

6 Teori-Teori Perilaku (Behavioral)
Studi Universitas Ohio State / Universitas Michigan Initiating Structure/Production Orientation Consideration/Employee Orientation Asumsi: Pemimpin dapat dilatih Tujuan: Mengembangkan pemipin Masalah: Perilaku kepemimpinan tidak dapat berlaku untuk segala situasi

7 Studi University of Michigan
Pemimpin Berorientasi Bawahan (Employee-Oriented) Menekankan pada hubungan interpersonal, mengutamakan kepentingan bawahan, menerima adanya perbedaan individu Pemimpin Berorientasi Kerja (Production-Oriented) Menekankan pada aspek teknis atau tugas dari pekerjaan

8 Teori-Teori Kontingensi (Contingency)
Mempertimbangkan situasi Fiedler’s Contingency Model Hersey and Blanchard’s Situational Leadership Model Path Goal Theory Asumsi tiap model: Fiedler: Gaya pemimpin tidak berubah Other’s: Gaya pemimpin dapat dan harus berubah

9 Teori Fiedler Pemimpin: gaya tidak berubah (Task oriented vs. Relationship oriented) Mempertimbangkan situasi yang mendukung kepemimpinan: Hubungan Pemimpin-Bawahan Struktur tugas Task structure Kekuasaan Asumsi Pemimpin harus sesuai dengan situasi: Memilih pemimpin yang sesuai dengan situasi Mengubah situasi agar sesuai dengan pemimpin

10 Aspek Situasi pada Teori Fiedler
Hubungan Pempin-Bawahan Derajad kepercayaan, keyakinan, dan respek dari bawahan terhadap atasan Struktur Tugas Derajad prosedural penugasan kerja Kekuasaan Pengaruh dari posisi strutural seseorang dalam organisasi, termasuk kekuasaan untuk mererut, memecat, mendisiplinkan, mempromosikan, dan menaikkan gaji

11 Findings of the Fiedler Model
Good Task-Oriented Performance Relationship -Oriented Poor Fiedler asserts that if the leader’s style matches the situation, he or she will be effective. His model predicts that low-LPC, task motivated leaders will be effective in high and low situational control. High-LPC, relationship motivated leaders will be effective in moderate situational control. The Fiedler model has several practical implications for managers: Leaders must understand their style and the situation. Leaders should focus on changing the situation to match their style. A good relationship with followers can compensate for a lack of power. Leaders can compensate for task ambiguity through training and experience. Favorable Moderate Unfavorable Category Leader-Member Relations Task Structure Position Power I Good High Strong II Weak III Low IV V Poor VI VII VIII

12 Contingency Approach: Hersey & Blanchard Situational Model
Mempertimbangkan Perilaku Pemimpin (Task & Relationship) Pemimpin dapat mengubah gaya kepemimpinannya Mempertimbangkan Bawahan: Situasi Kematangan tugas bawahan (kemampuan & pengalaman) Kematangan psikologis bawahan (kemauan untuk mengemban taggung jawab) Asumsi Pemimpin dapat dan harus mengubah gaya kepemimpinan untuk menyesuaikan dengan kesiapan bawahan (kemauan dan kemampuan)

13 Teori Kepemimpinan Situasional
Situational Leadership Theory (SLT) Teori kontingensi yang memusatkan pada kesiapan bawhaan: semakin siap bawahan (semakin mau dan mampu), maka semakin sedikit membutuhkan dukungan dan pengawasan pemimpin LOW Amount of Follower Readiness HIGH Amount of Leader Support & Supervision Required HIGH LOW

14 Gaya Kepemimpinan dan Kesiapan Bawahan (Hersey & Blanchard)
Follower Readiness Tidak Mau Mau Supportive Participative Mampu Monitoring High Task and Relationship Orientations Tidak Mampu Directive

15 Leader–Member Exchange Theory
Leader-Member Exchange (LMX) Theory Pemimpin memilih bawahan tertentu untuk menjadi sekutunya/ “in” (favorit) berdasarkan kompetensi atau kesesuaian atau kecocokan dengan pemimpin “Pertukaran” dengan bawahan sekutunya (“In”) akan lebih tinggi mutunya dari pada dengan kelompok yang “Out” Hasil: Bawahan “In” akan mempunyai kinerja dan kepuasan kerja yang lebih tinggi

16 Model Teori LMX

17 Kepemimpinan Kontemporer
Teori Kepemimpinan Kontemporer

18 Karakter Pemimpin Karismatik
Vision & articulation. Memiliki visi (tujuan ideal) yang lebih baik dari pada kondisi sekarang & dapat menjealskannya kepada orang lain Personal risk. Bersedia menanggung risiko & biaya & mengorbankan diri untuk mencapai visi Environmental sensitivity. Dapat menilai secara realistis terhadap hambatan lingkungan dan sumber daya yang diperlukan untuk membawa perubahan Sensitivity to follower needs. Menyadari dan responsif terhadap kemampuan, perasaan, dan kebutuhan orang lain Unconventional behavior. Perilaku yang dapat dianggap unik dan berbeda dengan norma yang ada Source: Based on J. A. Conger and R. N. Kanungo, Charismatic Leadership in Organizations (Thousand Oaks, CA: Sage, 1998), p. 94.

19 Kepemimpinan Transaksional & Transformational
Contingent Reward Management by Exception (active) Management by Exception (passive) Laissez-Faire Pemimpin Transaksional Pemimpin yang mengarahkan dan memotivasi bawahannya untuk mencapai tujuan yang telah ditentukan dengan cara menjelaskan peran dan kebutuhan tugas Pemimpin Transformational Pemimpin yang menyediakan empat “I’s”: individualized consideration, inspirational motivation, idealized influence, and intellectual stimulation Idealized Influence Inspirational Motivation Intellectual Stimulation Individual Consideration

20 Karakter Pemimpin Transaksional
Contingent Reward: pertukaran kontrak dengan janji penghargaan untuk kinrja yang baik, mengutamakan penyelesaian tugas Management by Exception (active): mencari & mengoreksi penyimpangan dari aturan & standar Management by Exception (passive): intervensi hanya kalau standar kerja tidak dicapai Laissez-Faire: Mendelegasikan tanggung jawab, menghindari pengambilan keputusan

21 Karakter Pemimpin Transformational
Idealized Influence: memberikan visi dan misi, menumbuhkan kebanggaan & respek & kepercayaan Inspiration: mengkomunikasikan harapan yang tinggi, menyampaikan tujuan dalam bahasa yang mudah Intellectual Stimulation: mempromosikan rasionalitas, daya pikir, dan penyelesaian masalah yang berhati-hati Individualized Consideration: memberi perhatian personal, memberikan bimbingan dan nasihat

22 Model Kepemimpinan

23 Membina Bawahan

24 Perancangan Kerja Rotasi kerja
Pergantian periodik dari satu tugas ke tugas lainnya Job Enlargement Perluasan horisontal dari kerja Job Enrichment Perluasan vertikal dari kerja

25 Pedoman Memperkaya Kerja
Source: J.R. Hackman and J.L. Suttle, eds., Improving Life at Work (Glenview, IL: Scott Foresman, 1977), p. 138.

26 Employee Involvement Program Penyertaan Pegawai
Proses partisipasi dengan mendayagunakan kapasitas pegawai yang dirancang untuk meningkatkan komitmen terhadap keberhasilan organisasi Representative Participation Pegawai berperan serta dalam pengambilan keputusan organisasi melalui sekelompok wakil pegawai Manajemen Partisipatif Proses di mana bawahan berbagi kekuasaan pengambilan keputusan dengan atasan langsung Gugus Kendali Mutu Sekelompok orang yang bertemu secara berkala mendiskusikan, menyelidiki & menyelesaikan masalah kualitas kerja

27 Kaitan antara EI dan Teori Motivasi
Theory Y (Believing employees want to be involved) Employee Involvement Programs Two-Factor Theory (Intrinsic Motivation) ERG Theory (Employee Needs)