Perancangan Struktur Organisasi

Presentasi berjudul: "Perancangan Struktur Organisasi"— Transcript presentasi:

1 Perancangan Struktur Organisasi
Bahan Mata Kuliah Manajemen SDM Mahasiswa S1 Kelas Karyawan, Universitas Darma Persada 7 Oktober 2017 Disiapkan dan disampaikan oleh: Yunus Triyonggo, PhD., CAHRI.

2 Definisi Struktur Organisasi
Pengaturan formal atas pekerjaan/jabatan dalam suatu organisasi. Perancanaan Organisasi (Organizational Design): Suatu proses yang melibatkan keputusan tentang 6 elemen kunci: Spesialisasi pekerjaan (Work specialization) Departementalisasi (Departmentalization) Rantai komando (Chain of command) Rentang pengendalian (Span of control) Sentralisasi dan desentralisasi (Centralization and decentralization) Formalisasi (Formalization) (Stephen P. Robbins, 2007)

3 Tujuan pengorganisasian
Membagi pekerjaan untuk dikerjakan atas jabatan dan departemen yang spesifik Memberikan tugas dan tanggung jawab terkait dengan jabatan individu Mengkoordinasikan tugas-tugas organisasi yang beragam Mengklaster jabatan-jabatan menjadi Unit Membangun hubungan antara individu, kelompok, dan deparmenten Membangun garis otoritas formal Mengalokasikan dan menyebarkan sumberdaya organisasi

4 Spesialisasi pekerjaan (Work specialization)
Tingkat dimana suatu tugas dalam organisasi dibagi menjadi pekerjaan yang terpisah dengan setiap tahapan diselesaikan oleh orang yang berbeda. Spesialisasi pekerjaan yang berlebihan dapat mengakibatkan kebosanan, kelelahan, stres, kualitas yang rendah, absensi yang meningkat, dan tingkat keluar- masuk karyawan yang lebih tinggi.

5 Departementalisasi (Departmentalization)
Departemantalisasi berdasarkan tipe: Fungsional Pekerjaan dikelompokkan berdasarkan fungsi yang dipertunjukkan Produk Pekerjaan dikelompokkan berdasarkan jalur produk Geograpikal Pekerjaan dikelompokkan berdasarkan teritorial atau geografis Process Pekerjaan dikelompokkan berdasarkan produk atau aliran pelanggan Pelanggan Pekerjaan dikelompokkan berdasarkan tipe pelanggan dan kebutuhannya

6 Departemantalisasi Fungsional
Plant Manager Production Manager PPIC Manager Engineering Manager HRD Manager Warehouse Manager Secretary Keuntungan: • Efisien karena menaruh orang dengan spesialisasi, ketrampilan, pengetahuan, dan orientasi yang sama dalam satu kelompok • Koordinasi area fungsional menjadi lebih baik • Spesialisasi lebih dalam Kerugian: • Komuniasi yang kurang antar area fungsional • Pandangan yang terbatas pada tujuan organisasi secara total

7 Departementalisasi Geografis
Sales Director GM Regional Sales Sumatra GM Regional Sales Jabodetabek GM Regional Sales Jabar & Jateng GM Regional Sales Kalimantan & Sulawesi GM Regional Sales Jatim & East Area Secretary Keuntungan: • Lebih efektif dan efisien dalam menangani isu-isu regional spesifik yang muncul • Melayani kebutuhan unik di pasar geografisnya secara lebih baik Kerugian: • Duplikasi fungsi-fungsi • Dapat merasa terisolasi dari area organisasi yang lain

8 Departementalisasi Produk
Director GM Instant Noodle GM Snack Foods GM Baby Foods GM Seasoning GM Foods & Beverage Keuntungan: + Mempersilakan spesialisasi pada produk dan layanan tertentu + Manajer dapat menjadi ahi di industri terkait + Lebih dekat ke pelanggan Kerugian: • Duplikasi fungsi-fungsi • Pandangan yang terbatas pada tujuan organisasi secara keseluruhan

9 Departementalisasi Proses
Plant Superintendent Planning Manager Preparing Manager Assembling Manager Lacquering & Sanding Manager Finishing Manager Keuntungan: + Lebih efisien dalam hal aliran proses Kerugian: • Hanya dapat diterapkan pada jenis produk tertentu

10 Departementalisasi Pelanggan
Sales Director General Trade Manager Modern Trade Manager Horeca Manager Local MT Manager Export Manager Keuntungan: + Kebutuhan dan problemn pelanggan dapat dipenuhi lebih efektif Kerugian: • Duplikasi fungsi • Pandangan yang terbatas pada tujuan organisasi secara keseluruhan

11 Rantai komando (Chain of command)
Garis otoritas yang tidak terputus yang ditarik dari level atas organisasi hingga level paling bawah dan mengklarifikasi siapa melapor ke siapa

12 Rantai komando (Chain of command)
Otoritas (Authority) Hak yang melekat dalam posisi manajerial untuk memberi tahu orang apa yang harus dilakukan dan mengharapkan mereka melakukannya. Tanggung jawab (Responsibility) Kewajiban atau ekspektasi untuk berkinerja. Kesatuan komando (Unity of Command) Konsep dimana satu orang harus memiliki satu atasan dan harus melapor hanya ke orang tersebut.

13 Rentang pengendalian (Span of control)
Jumlah karyawan yang dapat disupervisi secara efektif dan efisien oleh seorang manajer. Lebar rentang dipengaruhi oleh : Ketrampilan dan kemampuan manajer Karakteristik karyawan Karakteristik pekerjaan yang sedang dilakukan Kesamaan tugas/pekerjaan Kompleksitas tugas/pekerjaan Kedekatan fisik bawahan Standarisasi tugas/pekerjaan

14 Mengkontraskan Rentang pengendalian
Anggota di setiap level Teratas Aumsi Rentang Asumsi Rentang 8 4 8 Level Organisasi 64 512 ,096 1,024 4,096 Rentang 4: Karyawan: 4,096 Manajer (Level 1-6): 1,365 Rentang 8: Karyawan: 4,096 Manajer (Level 1-4): 585

15 Sentralisasi dan desentralisasi (Centralization and Decentralization)
Tingkat dimana pengambilan keputusan dikonsentrasikan pada satu titik dalam organisasi. Suatu organisasi dimana manajer puncak membuat semua keputusan dan level di bawahnya tinggal melaksanakan saja. Desentralisasi Organisasi dimana pengambilan keputusan ditekan ke bawah ke manajer- manajer yang paling dekat dengan aksi. Pemberdayaan Karyawan Peningkatan otoritas pengambilan keputusan ke karyawan.

16 Faktor-faktor yang mempengaruhi besaran sentralisasi
Lebih ke sentralisasi, apabila: Lingkungan stabil. Manajer level bawah tidak cakap atau kurang berpengalaman dalam pengambilan keputusan. Manajer level bawah tidak ingin memiliki suara dalam keputusan. Keputusan-keputusan sedikit secara relatif. Organisasi menghadapi suatu krisis atau resiko gagalnya perusahaan. Perusahaan sangat besar. Implementasi strategi perusahaan yang efektif bergantung pada manajer yang mempertahankan pendapat mengenai apa yang terjadi.

17 Faktor-faktor yang mempengaruhi besaran sentralisasi
Lebih ke desentralisasi, apabila: Lingkungan kompleks dan tidak pasti. Manajer level bawah cakap dan atau berpengalaman dalam pengambilan keputusan. Manajer level bawah ingin memiliki suara dalam keputusan. Keputusan-keputusan merupakan hal yang signifikan. Budaya korporasi terbuka dalam memberikan kesempatan manajer untuk bersuara atas hal yang terjadi. Perusahaan secara geografis tersebar. Efektifitas implementasi strategi perusahaan tergantung pada keteribatan dan fleksibilitas manajer dalam penganbilan keputusan.

18 Formalisasi (Formalization)
Tingkat dimana jabatan/pekerjaan dalam organisasi terstandarisasi dan perilaku karyawan diatur oleh aturan dan prosedur. Jabatan/pekerjaan yang sangat diformalkan menjadikan diskresi yang minimal atas segala sesuatu yang dilakukan. Formalisasi yang rendah berarti batasan-batasan yang sedikit dalam bagaimana karyawan menjalankan pekerjaannya.

19 Keputusan Perancangan Organisasi
Organisasi mekanistik Strukturnya rigid dan dikontrol secara ketat Spesialisasinya tinggi Departementalisasi yang rigid Rentang pengendalian yang sempit Formalisasi yang tinggi Jaringan informasi ke bawah yang terbatas Partisipasi dalam keputusan yang rendah Organisasi Organik Strukturnya sangat fleksibel dan mudah berdaptasi Jabatan-jabatannya tidak terstandarisasi Strukturnya berbasis tim yang mengalir Supervisi langsung yang minimal Aturan formal yang minimal Jaringan komunikasi yang terbuka Karyawan diberdayakan

20 Mekanistik versus Organik
Spesialisasi tinggi Departementalisasi rigid Rantai komando jelas Rentang kendali yang sempit Sentralisasi Formalisasi tinggi Organik Tim yang cross-functional Tim yang cross-hierarchical Aliran informasi bebas Rentang kendali lebar Desentralisasi Formalisasi rendah

21 Faktor kontingensi Keputusan struktur dipengaruhi oleh:
Strategi keseluruhan organisasi Struktur organisasi mengikuti strategi Ukuran organisasi Perusahaan berubah dari organik ke mekanistik sesuai perkembangn ukurannya Teknologi yang dipergunakan organisasi Perusahaan menyesuaikan strukturnya terhadap teknologi yang dipakai Tingkat ketidak-pastian lingkungan Lingkungan yang dinamis menghendaki struktur yang organik; struktur mekanistik membutuhkan lingkungan yang stabil.

22 Faktor kontingensi Kerangka Strategi: Inovasi
Mengejar keunggulan kompetitif melalui inovasi yang berarti dan unik lebih menyukai struktur organik. Minimisasi biaya Berfokus pada pengendalian ketat biaya memerlukan struktur mekanistik untuk organisasi. Imitasi Meminimalkan risiko dan memaksimalkan profitabilitas dengan menyalin pemimpin pasar memerlukan unsur organik dan mekanistik dalam struktur organisasi.

23 Faktor kontingensi Strategi dan Struktur:
Pencapaian tujuan strategis difasilitasi oleh perubahan struktur organisasi yang mengakomodasi dan mendukung perubahan. Ukuran dan Struktur: Seiring berkembangnya organisasi, strukturnya cenderung berubah dari organik menjadi mekanistik dengan spesialisasi, departementalisasi, pemusatan, dan peraturan dan peraturan yang meningkat.

24 Faktor kontingensi Teknologi dan Struktur
Organisasi mengadaptasikan strukturnya pada teknologinya. Klasifikasi arah atas perusahaan berdasarkan kompleksitas teknologi yang digunakan: Unit produksi dari unit tunggal atau batch kecil Produksi mass dari keluaran batch besar Proses produksi dalam keluaran proses kontinyu Teknologi rutin = organisasi mekanistik Teknologi non-rutin = organisasi organik

25 Faktor kontingensi Struktur dan ketidakpastian lingkungan
Struktur organisasi mekanistik cenderung menjadi paling efektif pada lingkungan yang stabil dan sederhana. Fleksibilitas struktur organisasi organik adalah lebih mudah cocok untuk lingkungan yang dinamis dan kompleks.

26 Perancangan organisasi pada umumnya
Rancangan Tradisional Struktur sederhana Departementaisasi rendah, rentang kendali yang lebar, otoritas tersentralisasi, formalisasi kecil Struktur fungsional Departementalisasi berdasarkan fungsi Operations, finance, human resources, and product research and development Struktur divisional Terdiri dari unit bisnis atau divisi terpisah dengan otonomi terbatas di bawah koordinasi dan pengendalian perusahaan induk.

27 Perancangan organisasi pada umumnya
Rancangan organisasi kontemporer Struktur Tim Seluruh organisasi terdiri dari kelompok kerja atau tim yang dikelola sendiri dari karyawan yang diberdayakan. Struktur matriks dan proyek Spesialis dari departemen fungsional yang berbeda ditugaskan untuk mengerjakan proyek yang dipimpin oleh manajer proyek. Matriks dan peserta proyek memiliki dua manajer. Dalam struktur proyek, karyawan bekerja terus menerus dalam proyek; pindah ke proyek lain karena setiap proyek telah selesai.

28 Struktur Organisasi Matriks

29 Perancangan organisasi pada umumnya
Rancangan organisasi kontemporer Organisasi Tanpa Batas Desain organisasi yang fleksibel dan tidak terstruktur yang dimaksudkan untuk memecah hambatan eksternal antara organisasi dan pelanggan dan pemasoknya. Menghilangkan batas-batas internal (horisontal) : Eliminasi rantai komando Memiliki keterbatasan rentang kendali Memakai tim yang diberdayakan daripada departemen Eliminasi batas-batas eksternal: Menggunakan struktur organisasi virtual, jaringan dan modular sehingga dekat dengan pemangku kepentingan

30 Eliminasi batas-batas eksternal
Organisasi virtual Sebuah organisasi yang terdiri dari sebagian kecil karyawan penuh waktu dan untuk sementara mempekerjakan spesialis untuk mengerjakan peluang yang muncul. Organisasi Jaringan (Network Organization) Sebuah organisasi inti kecil yang mengalih-dayakan fungsi bisnis utamanya (misal manufaktur) untuk memusatkan perhatian pada apa yang terbaik. Organisasi Modular (Modular Organization) Organisasi manufaktur yang menggunakan pemasok luar untuk menyediakan komponen produk untuk perakitan final produk akhirnya.22

31 Tantangan Perancangan Organisasi saat ini
Menjaga seluruh karyawan terkoneksi Karyawan yang tersebar secara luas dan terus bergerak Membangun organisasi pembelajar Mengelola isu-isu struktur global Implikasi budaya dari elemen perancangan

32 Organisasi Pembelajar (Learning Organization)
Suatu organisasi yang telah mengembangkan kapasitas untuk terus belajar, beradaptasi, dan berubah melalui praktik manajemen pengetahuan oleh karyawan. Karakteristik organisasi pembelajar: Desain organisasi berbasis tim terbuka yang memberdayakan karyawan Berbagi informasi yang luas dan terbuka Kepemimpinan yang memberikan visi bersama tentang masa depan organisasi, dukungan dan dorongan Budaya nilai bersama, kepercayaan, keterbukaan, dan rasa komunitas yang kuat.

33 Holacracy by Zappos

34 Agile Organization

35