MANAJEMEN PROYEK Bab 10.

Presentasi berjudul: "MANAJEMEN PROYEK Bab 10."— Transcript presentasi:

1 MANAJEMEN PROYEK Bab 10

2 Proyek Karakteristik Bersifat dinamis
Berlangsung hanya dalam kurun waktu terbatas (siklus proyek relatif pendek) Intensitas kegiatan berbeda-beda Kegiatan harus diselesaikan sesuai dengan dana dan waktu yang ditentukan Menyangkut berbagai kegiatan yang memerlukan bermacam-macam klasifikasi tenaga Diperlukan jalur komunikasi dan tanggung jawab vertikal maupun horisontal agar efektif. EH - Manajemen Operasi, Edisi Ketiga. Grasindo

3 Operasional rutin Karakteristik Kurang dinamis dan bersifat rutin
Berlangsung dalam jangka panjang (berkelanjutan) Intensitas kegiatan relatif sama Anggaran dan waktu kegiatan tidak seketat dalam proyek Jenis kegiatan relatif tidak sekompleks proyek Penekanan jalur komunikasi dan tanggung jawab pada arah vertikal. EH - Manajemen Operasi, Edisi Ketiga. Grasindo

4 Tahapan dalam kegiatan proyek
Tahap perencanaan Identifikasi gagasan proyek atau analisis pendahuluan Pengembangan gagasan menjadi konsep-konsep alternatif Evaluasi kelayakan konsep alternatif dari semua aspek Penentuan konsep alternatif yang terbaik Identifikasi sumber daya yang diperlukan dan jadwal pelaksanaan Menyusun perkiraan biaya Menyusun organisasi pelaksana. Tahap pelaksanaan Menyiapkan rincian rekayasa disain untuk kegiatan pengadaan material dan konstruksi Menyusun anggaran definitif dan jadwal induk proyek Pengadaan dan mobilisasi tenaga kerja Pembelian material dan peralatan, termasuk untuk pabrikasi Penyelesaian konstruksi, pra-operasi dan start-up. EH - Manajemen Operasi, Edisi Ketiga. Grasindo

5 Unsur perencanaan proyek
Sasaran Merupakan target dimana semua kegiatan diarahkan dan diusahakan untuk mencapainya Organisasi merupakan sarana dimana semua anggota bekerjasama untuk mencapai tujuan proyek Jadwal merupakan urutan langkah-langkah kegiatan yang sistematis untuk mencapai sasaran Anggaran menunjukkan perencanaan penggunaan dana untuk melaksanakan pekerjaan dalam kurun waktu tertentu. EH - Manajemen Operasi, Edisi Ketiga. Grasindo

6 Studi kelayakan Studi kelayakan Aspek yang menjadi perhatian:
merupakan langkah berkut setelah analisis gagasan, ide, atau saran-saran mengenai rencana proyek yang akan dilaksanakan Aspek yang menjadi perhatian: analisis pasar analisis teknis aspek ekonomis dan finansial aspek sosial politik analisis dampak lingkungan. EH - Manajemen Operasi, Edisi Ketiga. Grasindo

7 Organisasi proyek Organisasi Fungsional
Proyek merupakan bagian dari organisasi fungsional yang dipimpin oleh manajer lini. Semua kegiatan proyek dilakukan mengikuti jalur fungsional. Organisasi Tim (task force, gugus kerja) Disebut sebagai organisasi proyek murni, karena terpisah dari bagian organisasi lain dalam perusahaan. Memiliki struktur organisasi lengkap di bawah kontrol manajer proyek. Dibentuk khusus untuk tujuan proyek, dibubarkan bila proyek selesai. Organisasi Matriks Dimaksudkan untuk mengambil segi positip dari struktur organisasi fungsional dan organisasi tim. Dicirikan dengan adanya kelompok-kelompok yang dibentuk secara permanen, yang terdiri dari personel dengan bidang spesialisasi tertentu. EH - Manajemen Operasi, Edisi Ketiga. Grasindo

8 Organisasi fungsional
Karakteristik Memungkinkan terbinanya stabilitas dan keahlian teknis, yaitu terbentuknya para spesialis di seluruh bagian fungsional. Setiap anggota proyek hanya bertanggung jawab pada satu atasan. Kelangsungan dan pertumbuhan karir bagi anggota proyek dapat lebih terjamin. Manajer fungsional cenderung mengerjakan apa yang terbaik bagi bidangnya. Koordinasi horisontal antar bidang dalam perusahaan tidak mudah dan memerlukan waktu lama. Hubungan dengan pihak di luar perusahaan tidak selalu dapat dilakukan secara langsung. Seringkali tidak efektif untuk proyek yang tingkat kompleksitasnya sangat besar. EH - Manajemen Operasi, Edisi Ketiga. Grasindo

9 Organisasi tim Ciri organisasi tim
Manajer proyek mempunyai wewenang penuh atas pengelolaan proyek. Anggota proyek hanya bekerja untuk proyek yang bersangkutan, sehingga komitmen terhadap pekerjaan akan lebih tinggi. Setiap anggota bertanggung jawab hanya pada satu atasan. Komunikasi dengan pihak di luar perusahaan lebih mudah. Organisasi jenis ini kurang efisien dari segi pemakaian SDM dan peralatan fisik, terutama jika perusahaan mempunyai lebih dari satu proyek pada saat yang bersamaan. Bila proyek selesai tim dibubarkan, jika di kemudian hari terjadi masalah akan sulit mengatasinya karena tim yang yang bersangkutan sudah tidak ada lagi. EH - Manajemen Operasi, Edisi Ketiga. Grasindo

10 Organisasi matriks Kelebihan
Dengan adanya penanggung jawab tunggal (manajer proyek), kepentingan proyek dapat dijaga dan dipelihara secara kontinyu. Memungkinkan adanya respon yang cepat atas persoalan yang timbul. Memungkinkan pemakaian secara bersama dan efisien atas tenaga ahli dan sumber daya lain oleh lebih dari satu proyek. Terdapat kemungkinan yang luas untuk pengumpulan keahlian dan pengalaman. Selain tugasnya dalam proyek, para anggota dapat tetap memelihara dan meningkatkan profesinya karena tetap terikat dengan induk organisasi fungsionalnya. Anggota proyek tetap memiliki tempat bernaung, yaitu induk organisasi fungsionalnya, bila proyek tidak memerlukan lagi keahliannya. EH - Manajemen Operasi, Edisi Ketiga. Grasindo

11 Organisasi matriks (lanjutan)
Kelemahan dari organisasi matriks: Tanggung jawab tercapainya sasaran proyek berada di tangan manajer proyek, tetapi beberapa komponen pekerjaan, seperti keperluan personel dan fasilitas fisik, tidak sepenuhnya berada di bawah wewenangnya. Anggota proyek memiliki tugas lain (fungsional) disamping tugas proyek. Anggota proyek selain bertanggung jawab kepada pimpinan proyek juga masih tetap bertanggung jawab kepada pimpinan organisasi fungsional asalnya masing-masing, sehingga terdapat dua jalur pelaporan bagi anggota proyek. Dalam banyak hal, manajer proyek diberi wewenang yang dianggap tidak cukup besar dibanding tanggung jawab yang dibebankan kepadanya. EH - Manajemen Operasi, Edisi Ketiga. Grasindo

12 Teknik dalam penjadwalan proyek
Gantt chart CPM PERT Precedence diagram, works breakdown structures (WBS) Graphical evaluation and review technique (GERT). EH - Manajemen Operasi, Edisi Ketiga. Grasindo

13 Bagan balok (Gantt chart)
Elemen kegiatan Kegiatan pendahulu Estimasi waktu A Menyusun rencana tata letak - 4 B Memesan furnitur 12 C Memasang sistem komunikasi 8 D Menata furniture E Mengangkut barang-barang F Menata furnitur D, E 6 G Pemindahan personil 2 Hari EH - Manajemen Operasi, Edisi Ketiga. Grasindo A Menyusun rencana tata letak B Memesan furnitur C Memasang sistem komunikasi D Menata furniture E Mengangkut barang-barang F Menata furnitur G Pemindahan personil

14 Perencanaan jaringan kerja
Diagram Jaringan Kerja (network diagram) dapat digunakan untuk menganalisis jadwal waktu selesainya proyek, masalah atas keterlambatan, probabilitas waktu selesai, biaya percepatan penyelesaian proyek, dsb. Dua teknik yang populer ialah CPM (Critical Path Method) diperkenalkan oleh JE Kelly dari Remington Rand dan MR Walker dari duPont pada tahun 1957 PERT (Program Evaluation and Review Technique) dikembangkan oleh US Navy bekerjasama dengan Booz, Allen & Hamilton pada tahun 1958. CPM menggunakan pendekatan AOA (activity on arrow), sedangkan PERT menggunakan pendekatan AON (activity on node). EH - Manajemen Operasi, Edisi Ketiga. Grasindo

15 Diagram jaringan kerja – PT Legenda
Elemen kegiatan Kegiatan pendahulu Estimasi waktu A Menyusun rencana tata letak - 4 B Memesan furnitur 12 C Memasang sistem komunikasi 8 D Menata furnitur E Mengangkut barang-barang F Menata barang-barang D, E 6 G Pemindahan personil 2 EH - Manajemen Operasi, Edisi Ketiga. Grasindo 1 2 5 3 4 6 7 B D A F G C E

16 Simbol dan notasi Anak panah
Anak panah menggambarkan kegiatan (activity). Arah anak panah menunjukkan arah kegiatan Lingkaran (node) Lingkaran menggambarkan peristiwa (event). Setiap kegiatan dimulai dengan suatu peristiwa dan diakhiri dengan suatu peristiwa Dummy (anak panah terputus-putus) Menunjukkan suatu kegiatan semu, diperlukan untuk menggambarkan adanya hubungan diantara dua kegiatan. Lama/waktu kegiatan dummy adalah nol. EH - Manajemen Operasi, Edisi Ketiga. Grasindo

17 Dummy Terdapat dua jenis dummy
Grammatical dummy diperlukan untuk menghindari kerancuan penyebutan suatu kegiatan apabila terdapat dua atau lebih kegiatan yang berasal dari peristiwa yang sama (misalnya i) dan berakhir pada peristiwa yang sama pula (misalnya j) k B A i j B A i j k i j B A Logical dummy dipergunakan untuk memperjelas hubungan antar kegiatan. EH - Manajemen Operasi, Edisi Ketiga. Grasindo A B C D E D setelah A dan B E setelah A, B dan C

18 Cara penggambaran diagram jaringan kerja
Awal Akhir X Awal Akhir Salah ! 42 43 EH - Manajemen Operasi, Edisi Ketiga. Grasindo

19 Waktu kegiatan to = prakiraan waktu paling optimis
tm = prakiraan waktu paling mungkin tp = prakiraan waktu paling pesimis te = prakiraan waktu rata-rata to + 4.tm + tp te = 6 EH - Manajemen Operasi, Edisi Ketiga. Grasindo

20 Contoh diagram – PT Ciung Wanara
Kegiatan Kegiatan pendahulu Lama kegiatan (hari) to tm tp A Perancangan sistem - 9 10 11 B Pembuatan saluran air 8 C Pembuatan pondasi 7 D Pemesanan mesin 12 15 E Pembuatan instalasi listrik 4 5 F Pemasangan pipa B, E G Pemasangan mesin C, D 6 H Finishing dan start-up F, G 2 3 EH - Manajemen Operasi, Edisi Ketiga. Grasindo 4 5 A C H B 8 E F D 12 G

21 Perhitungan waktu proyek
Earliest activity start time (ES), menunjukkan saat paling awal suatu kegiatan dapat dimulai Earliest activity finish time (EF) menunjukkan saat paling awal selesainya suatu kegiatan Latest activity start time (LS) menunjukkan saat paling lambat suatu kegiatan harus dimulai Latest activity finish time (LF) menunjukkan saat paling lambat suatu kegiatan harus sudah selesai. EFX = ESX + tX ES1 = LS1 = 0 LSX = LFX – tX LFZ = EFZ EH - Manajemen Operasi, Edisi Ketiga. Grasindo

22 Forward pass Kegiatan A: ESA = 0 EFA = ESA + tA = 0 + 10 = 10
Kegiatan B: ESB = 10 EFB = = 18 Kegiatan C: ESC = 10 EFC = = 19 Kegiatan D: ESD = 10 EFD = = 22 Kegiatan E: ESE = EFC = 19 EFE = = 25 Kegiatan F: ESF = EFB atau EFE = 19 atau 25 = EFF = 32 dst i j LSx t LFx ESx X EFx 10 18 25 32 19 22 27 4 5 A C H B 8 E F D 12 G EH - Manajemen Operasi, Edisi Ketiga. Grasindo

23 Backward pass Kegiatan H: LFH = LSH = 36 EFH = 36 - 4 = 32
Kegiatan G: LFG = EFH = 32 EFG = = 27 Kegiatan F: LFF = EFH = 32 EFF = = 25 Kegiatan E: LFE = EFF = 25 EFE = = 19 Kegiatan D: LFD = EFG = 27 EFD = = 15 Kegiatan C: LFC = min (EFF, EFE) = 19 EFC = = 10 Kegiatan B: LFB = EFF = 25 EFB = = 17 Kegiatan A: LFA = min (EFB, EFC, EFD) = 10 EFA = = 0 17 10 27 25 19 32 4 5 A C H B 8 E F D 12 G EH - Manajemen Operasi, Edisi Ketiga. Grasindo

24 Perhitungan dg cara tabular
Kegiatan Kegiatan pendahulu Waktu ES EF LS LF A - 10 15, 10, 17 B 8 18 17 25 C 9 19 27, 19 D 12 22 15 27 E 6 F B, E 7 18, 25 32 G C, D 5 19, 22 H F, G 4 32, 27 36 --- EH - Manajemen Operasi, Edisi Ketiga. Grasindo --- ---

25 Umur proyek dan lintasan kritis
ABFH dengan panjang 29 hari ACEFH dengan panjang 36 hari  terpanjang: UP = 36 hari ACGH dengan panjang 26 hari LK = ACEFH ADGH dengan panjang 31 hari. 19 25 32 4 5 A C H B 8 E F D 12 G EH - Manajemen Operasi, Edisi Ketiga. Grasindo

26 Probabilitas waktu penyelesaian proyek
Varian kegiatan kritis (kk2) Varian proyek (2) Deviasi standar proyek () Nilai deviasi standar normal dapat dihitung dengan rumus berikut. X -  Z = –––––  X = target waktu penyelesaian (due date)  = rata-rata waktu penyelesaian pekerjaan (perkiraan umur proyek)  = deviasi standar EH - Manajemen Operasi, Edisi Ketiga. Grasindo

27 Perhitungan deviasi standar waktu proyek
Kegia-tan Kegiatan pendahulu t ES EF LS LF S Var A - 10 4/36 B 8 18 17 25 7 C 9 19 16/36 D 12 22 15 27 5 E 6 64/36 F B, E 32 G C, D H F, G 4 36 Jumlah 164/36 EH - Manajemen Operasi, Edisi Ketiga. Grasindo Slack time = S = LFx - EFx = LSx – ESx

28 Rata-rata umur proyek, mean () = 36 hari Varian proyek, 2 = 164/36
Deviasi standar,  =  164/36 = 2,13 X -  Z = ––––– = –––––– = 0,47  ,13 Tabel distribusi normal, luas area Z = 0,47 ialah 0,1808  Probabilitas proyek selesai dalam waktu 37 hari: P (x  X) = P(x  ) + P(  x  X) P (x  37) = P(x  36) + P(36  x  37) = 0, ,1808 = 0,6808 atau 68,08% 0,5000 0,1808 36 37 EH - Manajemen Operasi, Edisi Ketiga. Grasindo

29 Trade off antara waktu dan biaya
Prosedur Tetapkan lintasan yang ada Urutkan kegiatan di lintasan kritis mulai dengan biaya yang terkecil, dan hitung waktu yang tersedia untuk percepatan. Lakukan percepatan satu hari (atau satuan waktu lainnya) setiap kali, sampai panjang lintasan kritis sama dengan panjang suatu (atau beberapa) lintasan lainnya. Percepat kedua (atau beberapa) lintasan yang kini menjadi lintasan kritis secara bersamaan, dimulai dengan biaya percepatan yang terkecil sampai kegiatan yang ada tidak dapat dipercepat lagi atau biaya percepatan tidak fisibel lagi. EH - Manajemen Operasi, Edisi Ketiga. Grasindo

30 Contoh trade off – PT Joko Tarub
Proyek PT Joko Tarub mempunyai jenis kegiatan, waktu, dan biaya percepatan kegiatan seperti dalam tabel berikut. Biaya tidak langsung proyek sebesar Rp per hari. A B C D E Kegiatan Waktu normal Waktu terpendek Biaya percepatan (hari) (rupiah/hari) A 10 7 B 9 8 C D 6 E 5 EH - Manajemen Operasi, Edisi Ketiga. Grasindo

31 Jawaban Lintasan Kegiatan Biaya percepatan (rp/hari)
Hari yang tersedia B 1 ABE A 3 E C CDE D Umur proyek setelah percepatan n hari N = 0 1 2 3 4 Lintasan ABE 25 24 23 22 21 Lintasan CDE Kegiatan yang dipercepat B A E A + C Biaya percepatan (Rp 000) 200 300 400 500 Penghematan (Rp 000) 100 EH - Manajemen Operasi, Edisi Ketiga. Grasindo

32 Soal latihan Proyek pembangunan instalasi air di Universitas Towjatuwa memiliki diagram jaringan kerja sebagaimana gambar berikut Hitung umur proyek dan tentukan lintasan kritisnya Apabila diketahui standar deviasi lintasan kritis sebesar 2 minggu, tentukan dalam berapa minggu proyek dapat diselesaikan dengan probabilitas 90%. A B E C D F G H I J 1 3 4 2 6 5 9 8 7 10 EH - Manajemen Operasi, Edisi Ketiga. Grasindo