Analisis dan Perancangan Kerja

Presentasi berjudul: "Analisis dan Perancangan Kerja"— Transcript presentasi:

1 Analisis dan Perancangan Kerja
Suprapto Program Studi Teknik Industri Univet Bantara Sukoharjo

2 Perancangan Kerja (Work Design)
Tujuan: Untuk menentukan metode terbaik dalam melaksanakan operasi-operasi kerja yang diperlukan dalam proses produksi.

3 Gambar 1. Langkah-langkah Operasi Kerja dalam sebuah Proses Produksi

4 Maksud dan tujuan Perancangan Kerja
untuk meningkatkan produktivitas dan performans kerja dari seluruh sistem produksi. Dapat dicapai melalui: Pengembangan tata cara kerja (work methods) lebih efektif dan efisien. Pengaturan kondisi lingkungan kerja yang lebih ergonomis. Pemanfaatan dan pendayagunaan secara optimal semua potensi sumber daya manusia secara terorganisir melalui analisis jabatan secara tepat.

5 Tahapan Perancangan kerja:
Langkah studi dan analisa tata cara kerja (methods study atau job design). Langkah pengukuran kerja (work measurement atau time study).

6 Analisis Kerja (work analysis)
Tergantung dari: Volume produksi. Frekwensi perubahan spesifikasi produk. Waktu dan dana. Volume dan macam produk (output)sebagai pertimbangan dalam menentukan tipe proses produksi: flow shop, job shop atau project.

7 Tipe proses produksi: Flow shop: - Produksi berlangsung terus menerus dan/atau berulang-ulang. - Produk dalam jumlah besar (mass production) dengan spesifikasi produk sedikit dan standar dalam jangka waktu yang lama. - Siklus waktu produksi relatif singkat. Untuk mengurangi waktu operasi (operasi produksi yang kritis) akan menghemat biaya dalam jumlah besar. Analisa kerja akan dilakukan sedetail mungkin pada setiap stasiun kerja termasuk menganalisa gerakan-gerakan manual ataupun mesin dalam skala mikro.

8 Job shop: - Proses produksi dilaksanakan berdasarkan produk pesanan yang spesifikasinya mengikuti kemauan pemesan (customer). - Macam produk yang dihasilkan umumnya fleksibel, tidak standar, dan bervariasi tetapi jumlah (volume) masing-masing produk yang dibuat relatif terbatas. - Frekwensi perubahan langkah proses seringkali dilakukan menyesuaikan spesifikasi produk yang dibuat. Analisa kerja tidak perlu dilakukan terlalu detail, karena volume produksi relatif kecil. Perbaikan dapat diperoleh  melalui perancangan tata letak (layout) fasilitas produksinya dengan tujuan untuk mengurangi beban perpindahan material, penjadwalan produksi secara lebih efektif lagi, sesegera mungkin memenuhi pesanan tepat waktu dengan jalan menekan delay/idle time dan menjaga kelancaran aliran produksi (just-in-time production system).

9 Project: item produk sangat unik/khusus dengan aktivitas-aktivitas kerja yang kompleks dan tergantung satu sama lainnya. Analisa perbaikan tata cara kerja tidak bisa diapliksikan. Peningkatan produktivitas sangat tergantung pada: penjadwalan aktivitas yang efektif dan ketat (terutama lintasan produksi yang kritis) serta koordinasi kerja yang baik terhadap proses pengadaan material kerja dan penugasan pekerja (crew assignments).

10 Sistem Manusia-mesin Adalah:
Kombinasi antara satu atau beberapa manusia dengan satu atau beberapa “mesin” dimana salah satu dengan yang lainnya akan saling berinteraksi untuk menghasilkan keluaran-keluaran berdasarkan masukan-masukan yang diperoleh. “Mesin”  mencakup semua obyek fisik seperti: peralatan, perlengkapan, fasilitas dan benda-benda yang biasa digunakan manusia dalam melaksanakan pekerjaannya. Hubungan Sistem manusia-mesin: Manual. semi Otomatik Otomatik

11 Sistem manusia-mesin hubungan Manual (Manual Man-machine system)
Manusia memegang kendali secara penuh didalam melakukan aktivitasnya. Manusia berfungsi sebagai sumber tenaga dan pengendali lansgung. Peralatan  hanyalah sekedar menambah kemampuan dalam melaksanakan kativitas kerja. Contoh: manusia melakukan kerja mengkikir, menggeraji manual.

12 Sistem manusia-mesin hubungan Semi-Otomatik (Semi-automatic Man-machine system)
Ada mekanisme khusus yang akan mengolah input atau informasi dari luar sebelum masuk ke dalam sistem kerja manusia dan demikian pula reaksi yang berasal dari sistem manusia ini akan diolah atau dikontrol terlebih dahulu melewati suatu mekanisme tertentu sebelum suatu output diproses. Contoh: sistem kerja mobil

13 Sistem manusia-mesin hubungan Otomatik (Automatic Man-machine system)
Mesin akan melaksanakan fungsi sekaligus yaitu menerima rangsangan dari luar (sensing) dan pengendali aktivitas. Fungsi operator hanyalah memonitor dan menjaga agar supaya mesin tetap bekerja dengan baik serta memasukkan data atau mengganti dengan program-program baru apabila diperlukan. Contoh : aplikasi mesin CNC.

14 Tabel 1. Perbandingan antara Manusia dan Mesin

15 Gambar 3. Perancangan Kerja dalam sebuah Sistem produksi
Job Design Gambar 3. Perancangan Kerja dalam sebuah Sistem produksi

16 Manusia Berfungsi: Menerima data/informasi mengenai apa yang harus dikerjakan atau perlu diambil tindakan. Mengolah informasi, membentuk persepsi dan membuat keputusan berdasarkan informasi yang diterima. Melakukan tindakan sesuai denagn keputusan yang diambil dengan melakukan berbagai macam aktivitas fisik maupun mental

17 Spesialisasi Kerja Adam Smith (1776) dalam bukunya “The wealth of Nation” dengan spesialisasi kerja maka akan diperoleh beberapa manfaat: Mengurangi waktu belajar (leraning time) untuk menyelesikan aktivitas-aktivitas tertentu. Waktu pelatihan (training) relatif singkat dan bisa memanfaat tenaga “unskilled” Lebih efisien karena waktu tidak produktif bisa dikurangi. Kecepatan kerja bisa dikembangkan, karena operator dapat mengkhususkan diri pada satu atau dua jenis kegiatan saja. Memungkinkan diaplikasikan proses mekanisasi atau otomatisasi. Memungkinkan untuk mengelola tenaga kerja tanpa supervisi terlalu ketat.

18 Spesialisasi Kerja Charles Babbage (1832) dan FredericK W
Spesialisasi Kerja Charles Babbage (1832) dan FredericK W. Taylor (1881): memberikan tekanan agar lintasan produksi diupayakan untuk dibagi-bagi menjadi operasi-operasi kerja yang singkat, sederhana dan hanya memerlukan sedikit keterampilan. Gambar 4, menunjukkan adanya tekanan yang menghendaki adanya “restrukturisasi” kerja dengan tujuan akhir tercapainya peningkatan produktivitas secara proporsional.

19 Gambar 4. Tekanan-tekanan yang menghendaki adanya Spesialisasi Kerja

20 Dampak negatif dari Spesialisasi Kerja:
Kemungkinan pengembangan keterampilan lain diluar spesialisasinya terhambat. Suasana kerja terasa monoton, rutin, membosankan sehingga akhirnya “labor turnover” dan ketidakhadiran tinggi. Adanya perasaan terasing akibat kesulitan di dalam membuat identifikasi terhadap output/hasil kerja. Dampak negatif tersebut mengarah pada problem psikologis. Jalan keluarnya  menggantikannya dengan mesin (mekanisasi/ otomatisasi) terutama untuk kegiatan yang berulang-ulang dengan sikus waktu relatif singkat.

21 Pendekatan dalam Restrukturisasi Kerja
Riset dari Elton Mayo (1933) di Howthorne, USA, membuktikan bahwa : output kerja operator ternyata lebih banyak dipengaruhi oleh bertambahnya perhatian yang ditunjukkan oleh pihak atasan (manajemen) terhadap bawahan dan bukan karena adanya perbaikan kondisi lingkungan fisik kerjanya semata-mata. Proses perancangan kerja  tidak lain sebenarnya mencoba men”sinergi”kan aspek fisik dan mental manusia untuk menyelesaikan suatu tugas tertentu.

22 Upaya mengatasi dampak negatif psikologis
Untuk mengatasi dampak sosio psikolgis akibat diterapkan diterapkannya spesialisasi kerja: Rotasi kerja (job rotation) Pembesaran kerja (job enlargement) Pengkayaan kerja (job enrichment)

23 Hambatan dalam Rotasi Kerja
Keengganan pekerja untuk melakukan perubahan, karena setiap perubahan memerlukan waktu untuk penyesuaian dahulu. Sebagian pekerja justru lebih senang dengan apa yang rutin dikerjakan dan enggan mulai dari awal lagi (learning curve periode).

24 Pembesaran kerja (job enlargement)
Dapat dilakukan dengan cara “horizontal job enlargement” dan/atau “vertical job enlargement”  aktivitas-aktivitas yang harus dilaksanakan seorang pekerja akan diperluas/diperbanyak sesuai dengan keinginan pekerja sebagai pemuas psikologis untuk memberikan kontribusi sebesar-besarnya dalam aktivitas produksi/jasa (Gambar 5).

25 Gambar 5. Horizontal Job Enlargement dan Vertical Job Enlargement

26 horizontal job enlargement  pekerja akan dibebani tugas/aktivitas yang sama tetapi dengan target output (produk) yang lebih besar daripada sebelumnya, dengan diimbangi pemberian insentif yang secaraproporsional akan naik seiring naiknya output kerja, maka pekerja akan mencoba “melupakan” rasa bosan akibat rutinitas. vertical job enlargement  pekerja akan diberi tugas dan tanggung jawab yang lebih bervariasi seperti aktivitas perencanaan kerja, pengendalian kualitas output produksi, perawatan fasilitas kerja, dll. Dengan mengkombinasikan arah pembesaran secara horizontal dan vertikal maka aktivitas akan bisa lebih diperkaya (job enrichment) .

27 Job enrichment Tujuan : Untuk membuat pekerjaan agar lebih menarik dan memuaskan, sehingga produktivitas akan bisa diperbaiki, moral dan loyalitas kerja akan bertambah. Kendala : dalam menentukan tolok ukur optimal tidaknya suatu perubahan telah berhasil dicapai.

28 Terima Kasih