PERTEMUAN KE 3: MANAJEMEN MUTU TERPADU DAN KY’ZEN

Presentasi berjudul: "PERTEMUAN KE 3: MANAJEMEN MUTU TERPADU DAN KY’ZEN"— Transcript presentasi:

1 PERTEMUAN KE 3: MANAJEMEN MUTU TERPADU DAN KY’ZEN

2 OUTLINE SAP PERTEMUAN 3 . MANAJEMEN MUTU TERPADU DAN KY’ZEN
Pengertian Teori dan Kegunaan KY’ZEN dalam MMT Ky’ ZEN DAN MANAJEMEN BERORIENTASI PADA PROSES DAN PADA HASIL . MANAJEMEN MUTU TERPADU DAN KY’ZEN KY’ ZEN VS INOVASI PENERAPAN KY’ZEN DALAM MANAJEM MUTU TERPADU

3 Pengertian Teori dan Kegunaan KY’ZEN dalam MMT
Filosofi KY’ZEN Pengertian Teori dan Kegunaan KY’ZEN dalam MMT STRATEGI KY’ZEN ADALAH KONSEP TUNGGAL DALAM MANAJEMEN PERSAINGAN JEPANG

4 KAIZEN Kai = Break, change Zen = simple, better
Kaizen = continous improvement yaitu perbaikan terus menerus Konsep kaizen ini mengasumsikan bahwa hidup kita ( cara kerja, hidup bersosial atau rumah tangga ) seharusnya berusaha untuk terus menerus mengalami perbaikan. Meskipun perubahan di dalam Kaizen tidak dramatis tetapi sedikit dan bertahap, perubahan yang diakibatkan dalam jangka waktu tertentu cukup besar. Hal ini berbeda dengan perubahan yang dihasilkan oleh western manajement yang biasanya dramatis. Kaizen merupakan payung bagi semua manajement practices yang berkembang seperti TQC, ZD, JIT dll

5 Mengapa Menggunakan Kaizen?
Cepat dan mudah pelaksanaannya Big impact > direct attack ke masalah Hasil bisa langsung dirasakan Menggunakan SDM yang ada Fokus pada major issue Teamwork, lihat dengan kacamata berbeda Melewati semua batasan birokrasi Bisa dipakai untuk referensi Kaizen berikutnya

6 KY’ZEN PENYEMPURNAAN BERKESINAMBUNGAN YANG MELIBATKAN SEMUA ORANG DALAM ORGANISASI UNTUK MEMENUHI KEBUTUHAN DAN MEMBERIKAN KEPUASAN KEPADA PELNAGGAN

7 KONSEP PAYUNG KY’ZEN ORIENTASI PELANGGAN PENGENDALIAN MUTU TERPADU
ROBOTIK GUGUS KENDALI MUTU OTOMATISASI DISIPLINDITEMPAT KERJA PEMELIHARAAN PRODUKTIVITAS TERPADU KAMBAN (ZERRO DEFECT) PENYEMPURNAAN MUTU TEPAT WAKTU TANPA CACAT AKTIVITAS KELOMPOK KECIL HUBUNGAN KOORPORATIF KARYAWAN MANAJEMEN PENGEMBANGAN PRODUK BARU

8 KRITERIA KY’ZEN PROSES DAN HASIL
USAHA UNTUK PENYEMPURNAAN DUKUNGAN DAN SIMULASI KRITERI PROSES (P) JANGKA PANJANG DAN PERUBAHAN PERILAKU PERFORMA KENDALIKAN DENGAN IMBALAN DAN HUKUMAN KRITERIA HASIL (H) JANGKA PENDEK DAN LEBIH LANGSUNG

9 KY’ZEN DAN MANAJEMEN PEMELIHARAAN PENYELIA
PENYEMPURNAAN PEMELIHARAAN PENYELIA KARYAWAN MANAJEMEN PUNCAK (INOVASI) MANAJEMEN MADYA (KAIZEN) BARAT (INOVASI FUNGSI DARI MANEJEMEN PUNCAK DAN MADYA)

10 HIRARKI KETERLIBATAN KY’ZEN
MANJEMEN PUNCAK MANAJEMEN MADYA DAN STAF KOMITMEN KY’ZEN SEBAGAI STRATEGI PERUSAHAAN ALOKASI SD UNTUK DUKUNGAN DAN PENGARAHAN TETAPKAN KEBIJAKAN KY’ZEN DAN SASARAN FUNGSIONAL SILANG REALISASI SASARAN KY’ZEN MELALUI PENYEBARLUASAN KEBIJAKAN DAN AUDIT BUAT SISTEMN PROSEDUR DAN STRUKTUR YANG MEBANTU KY’ZEN SEBARLUASKAN DAN IMPLEMENTASI SASARAN KY’ZEN SESUAI KOMITMEN MAN.PUNCAK MENGGUNKAN KY’ZEN SEBGAI KAPABILITAS FUNGSIONAL TETAPKAN, PELIHARA DAN TINGKATKAN STANDAR PROGRAM LTRAINING INTENSIF UNTUK KARYAWAN MEMBANTU KARYAWAN MEMPEROLEH SKIL DAN ALAT PROBLEM SOLVING

11 HIRARKI KETERLIBATAN KY’ZEN
PENYELIA KARYAWAN PERGUNAKAN KY’ZEN DALAM PERANAN FUNGSIONAL FORMULASI RENCANA UNTUK KAY’ZEN DAN BERIKAN BIMBINGAN KEPADA KARYAWAN SEMPURNAKAN KOMUNIKASI DENGAN KARYAWAN DAN PERTAHANKAN MORAL TINGGI DUKUNG AKTIVITAS KELOMPOK KECIL DAN SISTEM SARAN INDIVIDU INTRODUKSI DISIPLIN DITEMPAT KERJA BERIKAN SARAN KY’ZEN LIBATKAN DIRI DALAM KY’ZEN MELALUI SISTIM SARAN DAN AKTIVITIAS KELOMPOK KECIL PRAKTEKKAN DISPLIN KERJA PENGEMBANGAN ADIRI YANG TERUS MENERUS TINGKATKAN SKILL PERFORMA PEKERJAAN DENGAN PENDIDIKAN SILANG

12 DR EDWARD DAMING SIKLUS UNTUK MENJAMIN PENYEMPURNAAN YANG BERKESINAMBUNGAN
DESAIN RISET PRODUKSI PENJUALAN

13 PDCA DAMING CYCLE STEP STRATETGY siklus Deming PDCA
1) memilihdan menetapkan program perbaikan kualitas, 2) mengemukakan alasan mengapa memilih program tersebut, 3) melakukan analisis situasi melalui pengamatan situasional, 4) melakukan pengumpulan data selama beberapa waktu, 5) melakukan analisa data, 6) menetapkan rencana perbaikan melalui penerapan sasaran perbaikan kualitas,

14 PDCA DAMING CYCLE 7) melakukan program perbaikan selama waktu
tertentu, 8) melaksanakan studi penilaian terhadap program perbaiakn kualitas tersebut, 9) mengambil tindakan korektif atas penyimpangan yang terjadi atau standarisasi terhadap aktifikas yang sesuai (Gaspersz, 1997)

15 Rantai Deming dalam Manajemen Kualitas (Stahl dan David, 1992)
Perbaikan Kualitas Meningkatkan Produktifitas Reduksi Biaya sedikit produk yang rework , tingkat kesalahan rendah, tingkat keterlambatan kurang, serta penggunaan mesin, waktu dan material yang optimal Peningkatan Kesempatan Kerja Tetap dalam Bisnis Meraih Peluang Pasar dengan kualitas terbaik dan harga yang rendah Pengembalian Investasi

16 KEGIATAN MANAJEMEN KY’ZEN
PEMASTIAN MUTU PENGURANGAN BIAYA MEMENUHI JATAH PRODUKSI MEMENUHI JADWAL PENGIRIMAN KEAMANAN PENGEMBANGAN PRODUK BARU PENGINGKATAN PRODUKTIVITAS MANAJEMEN PEMASOK

17 KY’ZEN VS INOVASI KY’ZEN DAMPAK KECEPATAN KERANGKA WAKTU PERUBAHAN
JANGKA PANJANG DAN BERLANGSUNG LAMA TETAPI TIDAK DRAMATIS LANGKAH PENDEK TERUS MENERUS DAN MENINGKAT BERANGSUR-ANGSUR DAN TETAP SETIAP ORANG KOLECTIVISME, USAHA KELOMPOK, ANCANGAN SISTEM PEMELIHARAAN DAN PENYEMPURNAAN PENGETAHUAN DAN KEAHLIAN KONVENSIONAL MEMERLUKAN INVESTASI KECIL TETAPI USAHA BESAR UNTUK MEMELIHARANYA MANUSIA PROSES DAN USAHA UNTUK MEMPEROLEH HASIL YANG LEBIH BAIK BERJALAN BAIK DALAM EKONOMI DENGAN PERTUMBUHAN LAMBAT KY’ZEN DAMPAK KECEPATAN KERANGKA WAKTU PERUBAHAN KETERLIBATAN ANCANGAN CARA YANG MENDORONG PERSYARATAN PRAKTIS ORIENTASI USAHA KRITERIA EVALUASI KEUNTUNGAN

18 KY’ZEN VS INOVASI INOVASI DAMPAK KECEPATAN KERANGKA WAKTU PERUBAHAN
JANGKA PENDEK TETAPI DRAMATIS LANGKAH PANJANG SEBENTAR-SEBENTAR DAN TIDAK MENINGKAT MENDADAK DAN MUDAH BERUBAH MANUSIA DAN BEBERAPA “JUARA” INDIVIDUALISE MURNI, USAHA DAN IDE INDIVIDU MEMECAT DAN MEMBANGUN KEMBALI TEROBOSAN TEKNOLOGI, PENEMUAN BARU, TERORI BARU MEMERLUKAN INVESTASI BESAR TETAPI SEDIKIT USAHA UNTUK MEMELIHARANYA TEKHNOLOGI HASIL KEUNTUNGAN LEBIH SESUAI UNTUK EKONOMI DENGAN PERTUMBUHAN CEPAT INOVASI DAMPAK KECEPATAN KERANGKA WAKTU PERUBAHAN KETERLIBATAN ANCANGAN CARA YANG MENDORONG PERSYARATAN PRAKTIS ORIENTASI USAHA KRITERIA EVALUASI KEUNTUNGAN KASUS NISSAN MOTOR

19 Oleh Muh Alfatih Hendrawan, ST
GEMBA KAIZEN Oleh Muh Alfatih Hendrawan, ST

20 Apa yang dipelajari di Kaizen ?
Sejarah Lean Production System Mengenal 7 waste di manufaturing Value added vs non value added Ergonomic, work flow & work stations Material flow dan line lay out Base data vs improvement Follow up activities after Kaizen

21 Sistem Produksi yang Lean
JIT JIDOKA Penggunaan yang efisien dari : -orang -peralatan Material - space/tempat - Meningkatkan kemampuan proses Meminimalkan variasi mengelola ketidaknormalan

22 Penyebab Kaizen Gagal Fokus di area tertentu bukan pada perubahan budaya Tidak melibatkan semua bagian Ketakutan gagal dan ragu pada hal baru Ketidakmampuan untuk melihat proses secara keseluruhan Salah prioritas utama (produksi, design, bisnis) Ketidakmampuan membaca peluang ke depan Gagal menerapkan ADOPT, ADAPT &CREATIVITY

23 Pertemuan 5

24 Penerapan Kaizen di Industri
Flex & Response : penambahan produksi sekecil mungkin ( tidak ada stock) Fokus pada pengurangan Non Value added karena handling proses Pengurangan abnormal proses untuk memaksimalkan aliran proses Pull system semaksimal mungkin Ergonomic dan peletakan line tooling Material flow dan inventory system secara keseluruhan

25 GEMBA Gemba adalah ‘real place’ yaitu tempat dimana suatu tindakan dilakukan atau terjadi. Didalam bisnis gemba adalah tempat dimana suatu aktifitas yang bernilai (value-adding) untuk dapat memuaskan konsumen. Gemba didalam manufacturing industry adalah tempat dimana dilakukan proses pengembangan (developing), produksi dan penjualan produk. Didalam ‘service’ gemba adalah tempat dimana customer berinteraksi dengan tempat pelayanan jasa.

26 GEMBA Problem yang biasa timbul pada kebanyakan manajer adalah mereka lebih senang duduk didalam kantor dan menjaga jarak dengan gemba (tempat produksi). Mereka mengetahui berbagai proses produksi yang telah dilakukan hanya dari report yang dikirim harian, mingguan atau bulanan. Didalam proses yang baik (cleaner production), prioritas pertama manajer seharusnya pergi ke gemba dan observasi. Gemba adalah guru yang nyata dan memberikan data yang real.

27 5 Gempa-Principles When a trouble happens go to gemba first
Ini adalah prinsip utama, ketika terjadi masalah digemba, maka segeralah pergi ke tempat kejadian. Check with gembutsu (machines, tools, reject and customer complaints) gembutsu adalah sesuatu yang bisa disentuh/diraba dengan tangan. Ketika melakukan pengecekan timbulkan pertanyaan “why”, sehingga suatu saat timbul jawaban kenapa trouble terjadi. Take temporary countermeasures on the spot. Lakukan sesuatu seketika juga hal-hal yang dianggap dapat menyelesaikan masalah, misalnya ketika mesin berhenti lakukan sesuatu bahkan mungkin perlu menendang mesin tersebut, atau ketika customer marah lakukanlah permintaan maaf atau memberikan hadiah kepadanya. Tetapi hal-hal tersebut bukan merupakan langkah temporer saja bukan permanen

28 5 Gempa-Principles Find out the root cause
dengan mengatakan ‘why’ pada saat check gembutsu, diharapkan akar penyebab permasalahan dapat ditemukan. Standardize for prevention of recurrence jika telah teridentifikasi penyebab permasalahan dan melakukan countermeasure (tindakan penyelesaian), seharusnya hal-hal tersebut distandarisasi sehingga problem yang sama tidak timbul lagi.

29 GEMBA KAIZEN Semua orang didalam suatu perusahaan harus bekerja bersama untuk mengikuti tiga pilar dasar pada saat melakukan kaizen didalam gemba, yaitu : Housekeeping Muda Elimination Standardization

30 1. Housekeeping Merupakan hal yang sangat diperlukan didalam good manajement Melalui housekeeping, pekerja mendapatkan dan melatih disiplin secara mandiri Pekerja tanpa kedisplinan akan sulit untuk mendapatkan product atau service yang berkualitas

31 2. Muda Muda adalah waste/sampah yaitu segala sesuatu yang tidak ada atau tidak memberikan tambahan nilai pada produk atau service. Kaizen lebih menekankan muda elimination sehingga dapat meningkatkan produktifitas dan menurunkan cost dibanding meningkatkan investasi.

32 7 waste / muda Muda of over production yaitu memproduksi melebihi yang diinginkan oleh konsumen sehingga menimbulkan stock. Muda of inventory, ini adalah hasil adanya over production, jika dapat memproduksi sesuai yang dibutuhkan pada proses selanjutnya berarti telah melakukan eliminasi muda of inventory. Muda of waiting, seringkali ditemukan seorang operator menunggu materil tiba baru kemudian mereka menghidupkan mesin, hal ini merupakan sesuatu yang tidak ada nilainya (non-value added) ketika operator hanya melihat dan menunggu.

33 7 waste / muda Muda of motion , ketika opertor berkeliling untuk mencari tools atau untuk mendapatkan benda kerja merupakan sesuatu yang tidak punya nilai tambah (no value added) Muda of transportation , ketika material bergerak diatas truk, conveyor, forklift merupakan sesuatu yang no value added. Muda of producing rejects , menghasilkan reject cenderung mengakibatkan rework atau bahkan material terbuang sia-sia (big muda). Muda of processing , dengan menyusun lagi aliran proses dengan baik seringkali dapat menghilangkan beberapa proses yang tidak perlu

34 PROBLEM SOLVING Cara penyelesaian masalah ada dua yaitu analytical approach dan design approach Analytical approach adalah cara penyelesaian masalah setelah masalah terjadi, kebanyakan ini yang dilakukan. Setelah problem timbul baru dilakukan pengecekan untuk mencari akar penyebab masalah dan kemudian melakukan standarisasi prosedur baru sehingga masalah yang sama timbul lagi. Design Approach yaitu mengantisipasi masalah dan mencoba memecahkan masalah yang akan timbul.

35 PROBLEM SOLVING Dampak penggunanaan design approach najuh lebih besar jika dibandingkan analytical approach Design approach dapat dilakukan dengan meningkatkan perencanan/planning yang baik. Tools yang digunakan biasanya adalah FTA (Failure-free Analysis) atau FMEA (Failure Mode and Effect Analysis) yang baru-baru ini dikembangkan.

36 SIKLUS-SIKLUS KONSEP KAIZEN
Adapun siklus kaizen antara lain : Rencana berarti memahami apa yang ingin dicapai, memahami bagaimana melakukan suatu pekerjaan, berfokus pada masalah, menemukan akar permasalahan, menciptakan solusi yang kreatif serta merencanakan implementasi yang terstruktur. Kerjakan, didalamnya berisi pelatihan dan manajemen aktivitas. Biasanya masalah besar dan mudah sering berubah pada saat-saat terakhir. Bila terjadi kondisi seperti ini maka tidak dapat dilanjutkan lagi tdetapi harus mulai dari awal kembali.

37 Periksa berarti pengecekan terhadap hasil dan membandingkan sesuai dengan yang diinginkan. Bila segala sesuatu mnjadi buruk dan hasil baik tidak ditemukan, pada bagian ini keberanian, kejujuran, kecerdasan sangat dibutuhkan untuk mengendalikan proses. Kata kunci ketika hasil memburuk adalah “kenapa”. Dengan dokumentasi proses yang baik maka kita dapat kembali pada titik yang mana keputusan yang salah dibuat. Tindakan berarti menindak lanjuti atas apa yang didapatkan selama tahap pengecekan. Arti lainnya adalah mencapai tujuan dan menstandarisasikan proses atau belajar dari pengalaman untuk memulai lagi pada kondisi yang tepat.

38 SIKLUS KAIZEN RENCANA TINDAKAN KERJAKAN PERIKSA

39 LANGKAH-LANGKAH PEMECAHAN MASALAH PADA KONSEP KAIZEN
Membentuk sebuah team terdiri dari ketua, sekretaris, anggota, fasilitator,. Sebaiknya membentuk nama team. Membangkitkan masalah dan berkonsentrasi pada masalah yang dipilih. Menggunakan prinsip go look, go see, atau lebih dikenal dengan nama Genchi Gembutsu. Prinsipnya adalah langsung melihat kejadian di lapangan tempat proses berlangsung. Mengumpulkan dan meneliti. Membuat peringkat sistem yang terdiri dari nama, peringkat dan nilai. Memilih objek penelitian. Membuat jadwal penelitian. Menganalisa kondisi sekarang . Menggunakan brainstorming dengan tujuan untuk mendapatkan ide sebanyak mungkin dalam waktu yang relatif singkat.

40 Membuat fishbone diagram
Membuat fishbone diagram. Menganalisa segala kemungkinan yang penting melalui man, machine, methods, material dan environment. Mengumpulkan data. Menentukan target yang spesifik, dapat diukur, tidak rancu, masuk akal, dapat ditelusuri bila tidak tercapai. Analisa penyebab. Pencarian penyebab permasalahan secara sistematik. Merencanakan cara-cara pengukuran yang sesuai dengan target. Melakukan pengukuran. Mengumpulkan data dan memonitoring proses serta pemberian penilaian. Mengecek hasil. Membandingkan hasil pengukuran dengan target yang telah dibuat. Menindak lanjuti dari hasil pengecekan. Membuat standarisasi proses dan melakukan pelatihan dengan standar baru.

41 PRINSIP-PRINSIP KAIZEN DALAM TOYOTA
Berfokus pada pelanggan. Mengadakan peningkatan secara terus menerus. Mengakui masalah secara terbuka. Mempromosikan keterbukaan. Menciptakan tim kerja. Memelihara proses hubungan yang benar. Mengembangkan disiplin pribadi. Memberikan informasi kepada semua karyawan. Memberikan wewenang kepada setiap karyawan.

42 PENERAPAN KAIZEN DALAM TOYOTA
Kaizen (改善) merupakan istilah dalam bahasa Jepang yang bermakna "perbaikan berkesinambungan". Filsafat kaizen berpandangan bahwa hidup kita hendaknya fokus pada upaya perbaikan terus-menerus. Pada penerapannya dalam perusahaan, kaizen mencakup pengertian perbaikan berkesinambungan yang melibatkan seluruh pekerjanya, dari manajemen tingkat atas sampai manajemen tingkat bawah. Penerapan Kaizen dalam Toyota yaitu pada Fasilitas produksi Karawang Plant diantaranya Stamping Shop, Welding Shop, Painting Shop Assembling Shop, sedangkan Fasilitas Pendukung adalah Test course, Employee Facilities dan environment.

43 STRATEGI TOYOTA DALAM MENGUTAMAKAN KEPUASAN PELANGGAN
Terlepas dari sisi-sisi teknis dan kerugian financial perusahaan, Toyota cepat mempublikasikan temuan kesalahan dan keputusan penarikan untuk diperbaiki segera diambil. Langkah ini dinilai adalah langkah yang tepat untuk melindungi kepentingan konsumen. Coba bayangkan apabila Toyota menutup mata atau menutupi komplain-komplain konsumen demi menjaga citra sebagai perusahaan otomotif ternama, maka keselamatan konsumenlah yang menjadi taruhan. Akan lebih banyak lagi mobil-mobil yang tiba-tiba pedal gasnya lengket di karpet mobil dan terjadilah kecelakaan-kecelakaan yang lain. Ternyata perlu biaya yang sangat besar untuk mengakui sebuah kesalahan dan langkah itu patut dihargai karena kepentingan konsumenlah yang diutamakan. Dalam waktu dekat, mungkin akan terjadi keguncangan yang luar biasa ditubuh perusahaan, tetapi dalam jangka panjang inilah investasi. Investasi dimana posisi konsumen adalah sebuah keutamaan dan keselamatan adalah segala-galanya.

44 KOMITMEN PERUSAHAAN Menjadikan fasilitasnya sebagai yang terbaik dengan tujuan untuk menghasilkan produk unggulan adalah filosofi utama PT.Toyota Motor Manufacturing Indonesia. Investasi dalam skala besar yang menyeimbangkan pemanfaatan teknologi modern dengan sumber daya manusia untuk menghasilkan produk yang berkualitas telah ditanamkan di pabrik-pabrik kami di kawasan Sunter dan Karawang. Kami menjunjung tinggi keselamatan seluruh karyawan. Sertifikasi SMK3 untuk sistem Manajemen Keselamatan dan Kesehatan Kerja di pabrik Sunter I dan Karawang merupakan bukti dari keseriusan kami.

45 Fasilitas modern kami didukung oleh aplikasi Toyota Way (Kaizen Atau Continuous Improvement dan pengembangan sumber daya manusia) Dalam sistem produksi yang dikenal dengan nama Toyota Production System (TPS) yang telah teruji kehandalannya. Melalui TPS, pengembangan sumber daya manusia di pabrik-pabrik kami diutamakan bagi semua level karyawan. Penerapan TPS juga Dilakukan melalui program-program dalam Toyota Manufacturer’s Club (TM Club) untuk para pemasok dalam negeri, yang saat ini telah mencapai lebih dari 100 dan mampu membantu mereka Mencapai tingkat kualitas dan biaya yang kompetitif. Keberhasilan kombinasi antara fasilitas modern dan sistem produksi handal di TMMIN mendapat pengakuan internasional dengan diraihnya berbagai penghargaan internasional untuk sistem manajemen kualitas (ISO 9000) oleh pabrik-pabrik kami di Sunter dan Karawang.

46 KARAWANG PLANT Toyota Production System (TPS) Merupakan kunci sukses kami memasuki era globalisasi yang didasari Just In Time, Jidoka (built-in-quality), Standarisasi kerja dan Kaizen (continuos improvement).

47 Karawang Plant Karawang Plant adalah salah satu pabrik otomotif milik New Armada Automotif Indonesia yang berlokasi di Karawang International Industrial City (KIIC), TelukJambe, Jawa Barat. Karawang Plant dibangun pada 29 Mei 1996 dengan nilaiinvestasi sebesar Rp. 462,2 miliar. Walaupun mulai beroperasipada tahun 1998, namun Karawang Plant baru diresmikan padatahun Pada saat ini, Karawang Plant memiliki kapasitas produksi unit mobil per tahun.

48 Fasilitas Karawang Plant :
Fasilitas Produksi : Stamping Shop Welding Shop Painting Shop Assembling Shop Fasilitas Pendukung : Test Course Employee Facilities Environment : Management system : Waste Water Treatment Toyota Forest

49 Stamping Shop Stamping Shop ini proses pengepresan pembuatan body kendaraan dilakukan. Lempengan-lempengan baja dicetak menjadi bagian-bagian dari body kendaraan seperti kerangka, tangki bahan bakar, dan komponen body subassembly (kabin, dek, rangka chasis). Pembuatan pressed part untuk membentuk body kendaraan bermula dari lembar baja yang kemudian dilakukan proses pengepresan menjadi press part yang siap dikirim ke bagian pengelasan untuk disatukan menjadi body kendaraan utuh.

50 Welding Shop Welding Shop memiliki area m2. Di sinilah proses penyambungan/pengelasan bagian-bagian body kendaraan untuk menghasilkan satu bagian utuh. Prosesnya adalah dengan menyatukan seluruh pressed part yang diproduksi oleh Stamping Shop. Hasil akhir dari proses ini adalah satu body kendaraan utuh.

51 Painting Shop Setelah dari Welding Shop, satu body kendaraan utuh memasuki Painting shop untuk menjalankan proses anti karat (electo deeping coating), pengisian celah sambungan dan pengecatan. Painting Shop yang memiliki luas m2, memiliki fasilitas pengecatan Primer and Top Coat proses dengan system robotic untuk mendapatkan hasil pengecatan berkualitas tinggi. Selain itu, kedua puluh robot yang digunakan juga memberikan jaminan keamanan proses serta ramah lingkungan.

52 Assembling Shop Assembling Shop yang memiliki luas area m2 merupakan tempat perakitan satu body kendaraan utuh menjadi sebuah kendaraan utuh siap jalan. Di Assembling Shop inilah dilakukan proses perakitan  atau pemasangan seluruh komponen kendaraan pada satu body kendaraan. Mulai dari mesin hingga roda kendaraan. Assembling Shop memiliki fasilitas Main Assembly Line dengan door less system assembly yang memberikan jaminan kualitas terbaik dan peningkatan produktifitas kerja. Selain itu juga dilengkapi dengan Final Test Facility yang mengecek setiap unit kendaraan untuk mewujudkan kepuasan pengguna kendaraan tersebut.

53 Test Course Setelah melalui proses di Assembling shop, setiap kendaraan harus memasuki Test Course, yaitu sarana uji coba kendaraan baru yang memiliki luas area m2. di Test Course inilah performa kendaraan diuji, mulai dari kemampuan mesin hingga kedinamisan body. Hasil dari Tes Course memberikan janji kendaraan berkualitas internasional.

54 Environment Management System
Kepedulian PT New Armada Automotive Corporation Indonesia yang tinggi terhadap lingkungan hidup di sekitar pabrik, diwujudkan dengan menerapkan Environment Management System. Konsep Environment Management System ini diimplementasikan dalam berbagai aktivitas, meliputi pemenuhan regulasi dan menghilangkan komplain (zero complain), meminimalkan resiko kerusakan lingkungan, meningkatkan kinerja lingkungan melalui proses produksi, serta pengembangan lingkungan masyarakat sekitar. Salah satu wujud nyata untuk mencapai zero complaint adalah dengan membangun system pengolahan limbah yang modern dengan proses kimia dan biologi sehingga air hasil olah dapat dipergunakan kembali. Waste Water Treatment yang memiliki luas m2 dan berkapasitas m3 / hari ini menggunakan suatu proses unik yaitu air floation dan acticontact aeration untuk mengurangi pembentukan sluge. Waste Water Treatment yang difungsikan untuk menjaga lingkungan hidup dari limbah-limbah berbahaya tersebut telah membawa Karawang Plant mendapatkan sertifikat ISO untuk Environment Management System pada bulan Juni tahun 2000.

55

56 Material Terbuat dari material yang terbaik sesuai standar Toyota: Polyprophelene Plastic (PP) Bahan yang tahan benturan, sering dipakai untuk front & rear bumper guard. Acrylonitrie Butadine Styrene (ABS) Bahan yang sangat ringan sehingga tidak akan mengganggu performa kendaraan. Standar material yang digunakan Standar untuk menjaga supaya material yang digunakan mempunyai daya tahan untuk kondisi yang akan sering dihadapi Contoh: Untuk spoiler menggunakan material ABS karena material ini paling tahan terhadap sinar matahari

57 Proses pembuatan yang sesuai standar Toyota Langkah 1 - Styling Design Langkah 2 - Product Design /CAD Data Development Langkah 3 - Mock-up Review Langkah 4 - Tooling Development Langkah 5 - Trial & Performance Evaluation Langkah 6 - Quality Control Langkah 7 - Mass Production Dengan keyakinan telah memberikan produk dengan Kualitas yang terbaik kepada konsumennya, TOYOTA menjamin semua produkmya dengan garansi 1 tahun. Garansi ini akan mengganti semua cacat atau kerusakkan produk yang disebabkan bukan karena human error dari pemilik dengan claim yang mudah.

58 CARA MENGAJUKAN CLAIM Anda hanya perlu mengadukan kerusakkan ini ke dealer atau cabang tempat Anda membeli dengan membawa bukti pembayaran untuk setelah itu akan dilakukan pemeriksaan penyebab kerusakan, setelah lolos pemeriksaan maka Anda Akan mendapatkan aksesoris sejenis yang 100% baru sebagai Ganti dari aksesoris Anda yang rusak. Saat sudah memutuskan untuk menggunakan produk TOYOTA Accessories, kenalilah cara-cara atau trick penjual after Market dan perbedaan TOYOTA Accessories dengan produk non genuine sehingga Anda tidak tertipu.

59 CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY
17 March 2010 Toyota Peduli Gempa Sumatera Barat: 2 Ambulans Toyota untuk Kemanusiaan Jakarta (12/03) - Toyota menyerahkan 2 Ambulans Toyota Kijang Innova kepada Palang Merah Indonesia (PMI) untuk digunakan bagi keperluan pemulihan pasca gempa Padang. Kegiatan ini merupakan tahap ketiga dari rangkaian program kemanusiaan Toyota untuk Gempa Sumatera Barat yang dilakukan bertahap dan berkelanjutan.

60 SDM Toyota Toyota Mewujudkan SDM yang handal
Toyota telah menciptakan budaya perusahaan berbasiskan SDM (dikenal sebagai Toyota Way). Perusahaan mempercayai bahwa Toyota terdiri dari orang-orang dan membangun kemampuan manusia, melalui pelatihan coaching dan monitoring sebagai tanggung jawab utama di dalam perusahaan. Dalam bahasa jepang “tsukuri” berarti membuat atau bertumbuh juga mendiskripsikan bagaimana toyota mendukung karyawan untuk menciptakan ide dan mentransformasikannya di dalam perusahaan guna menghadapi perubahan didalam lingkungan bisnis.

61 SDM Toyota The Toyota Way memiliki 4 poin filosopi dimana para karyawan : Didukung untuk berpikir bagaimana mereka mengalahkan kompetisi Didukung untuk menjadi self starter Bekerja dengan rekanan kerja di dalam lingkungan kerja tim kolaboratif Toyota mendukung karyawan untuk berpikir untuk diri mereka, dan tidak mengikuti atau meniru bisnis model atau proses yang berhasil (bahkan pada pabrik Toyota lainnya)

62 SDM Toyota Toyota meraih penghargaan dari Badan Nasional Sertifikasi Profesi (BNSP) Copmpetency Awart kategori industi, karna memiliki standarisasi kompetensi yang tepat dibidangnya. BNSP merupakan lembaga pemerintah yang independen dan bertanggung jawab langsung kepada Presiden, dengan otoritas sertifikasi personal dan sertifikat kompetensi bagi tenaga kerja.

63 terima kasih ! MANAJEMEN MUTU TERPADU (MMT 133) MUSNAINI,SE,MM
F .EKONOMI- UNIVERSITAS JAMBI Blog :http//musnain9.wordpress.com PHONE: