MANAJEMEN KINERJA Disusun Oleh: Hanifah Fuadi (132130016) Maya Sulistyani (132130011) Marwati (312130023)

Presentasi berjudul: "MANAJEMEN KINERJA Disusun Oleh: Hanifah Fuadi (132130016) Maya Sulistyani (132130011) Marwati (312130023)"— Transcript presentasi:

1 MANAJEMEN KINERJA Disusun Oleh: Hanifah Fuadi ( ) Maya Sulistyani ( ) Marwati ( )

2 Pendahuluan Secara tradisional, sistem penilaian kinerja formal dipandang sebagai sarana utama untuk mengelola kinerja karyawan. Dimana penilaian kinerja merupakan suatu tugas administrasi yang dilakukan oleh para manager, dan merupakan tanggung jawab utama dari departemen sumber daya manusia (SDM). Sebagian besar manajer dan karyawan tidak menyukai penilaian kinerja karena kurangnya tinjauan ulang yang berkelanjutan, kurangnya keterlibatan karyawan, dan kurangnya pengakuan atas kinerja yang baik bagi karyawan maupun manajer.

3 Pendahuluan Bagian penting dari penilaian kinerja adalah menetapkan sasaran-sasaran karyawan yang harus dikaitkan dengan sasaran-sasaran strategi perusahaan. Proses penilaian menunjukkan kepada para pelaku yang berkinerja puncak bahwa mereka dihargai perusahaan. Hal ini mensyaratkan para manajer untuk setidaknya setiap tahun menyampaikan kepada para karyawan tentang berbagai kekuatan dan kekurangan kinerjanya

4 Masalah-masalah dan pemecahannya dalam manajemen kerja
Pemecahan masalah Kerja tim yang terhambat Membuat kriteria kolaborasi dimana para karyawan akan dievaluasi Para penilai tidak taat asas atau menggunakan kriteria dan standar-standar yang berbeda Memberikan pelatihan bagi para manajer, memiliki departemen SDM yang menyaranian prasangka penilaian yang lebih tinggi atau rendah Hanya berarti bagi karyawan yang sangat baik atau sangat miskin Mengevaluasi berbagai perilaku atau hasil tertentu agar dapat diperbaiki oleh karyawan Mendorong para karyawan untuk mencapai sasaran jangka pendek Meliputi sasaran jangka panjang dan sasaran jangka pendek dalam penilaian Manajer mempunyai kekuasaan penuh atas karyawan Para manajer harus dinilai untuk mengetahui cara menilai para karyawan Terlalu subjektif Mengevaluasi berbagai perilaku atau hasil tertentu Memperlihatkan penderitaan emosional Fokus pada pada perilaku, jangan mengkritik karyawan, melakukan penilaian yang tepat

5 Manajemen kinerja Manajemen kinerja adalah proses dimana manajer memastikan bahwa aktifitas-aktifitas karyawan dan keluarannya sama dengan sasaran-sasaran organisasi Tiga bagian dari sistem manajemen kinerja Mendefinisikan kinerja Mengukur kinerja Memberikan umpan balik informasi kinerja

6 Praktik manajemen kinerja
Membutuhkan tinjauan kertas yang mencakup berbagai perilaku dan sasaran bisnis. Ini penting agar dapat memastikan bahwa perusahaan-perusahaan tersebut mampu memberikan gaji, imbal jasa, dan aktivitas-aktivitas pengembangan yang membedakan para pelaku yang berkinerja sangat baik, rata-rata dan buruk.

7 Model manajemen kinerja di dalam organisasi
Strategi organisasi Sifat-sifat individu Perilaku individu Hasil-hasil yang objektif Kendala-kendala pada situasi

8 Tujuan manajemen kinerja
Strategi Salah satu strategi utama adalah mendefinisikan hasil-hasil, perilaku-perilaku, dan sampai batas tertentu, karakteristik karyawan yang diperlukan untuk melaksanakan strategi 2. Administrasi Menggunakan informasi manajemen kerja pada banyak keputusan administrasi: kenaikan gaji, promisi, pemeliharaan-penghentian tenaga kerja, dan pengakuan kerja 3. Pengembangan Ketika para karyawan tidak melakukan yang seharusnya manajemen kerja berusaha meningkatkan kinerjanya. Tidak ada satu sistem yang tepat sesuai bagi seluruh perusahaan. Namun, untuk membuat sistem manajemen kinerja terbaik yang dapat memenuhi sasaran-sasaran strategis, administrasi dan pengembangan perlu di perhatikan nilai-nilai yang berlaku di perusahaan.

9 Kesuaian Strategis Sejauh apa sistem manajemen kinerja menampilkan kinerja pekerjaan yang sejalan dengan strategi, sasaran, dan budaya organisasi. Kesesuaian strategis menekankan pentingnya sistem manajemen kinerja untuk menuntun para karyawan agar dapar berkontribusi terhadap keberhasilan organisasi.

10 Kesuaian Strategis Satu Tantangan yang dihadapi perusahaan-perusahaan adalah cara mengukur kesetiaan pelanggan, kepuasan karyawan dan bidang-bidang kinerja non-keuangan lainnya yang memengaruhi profitabilitas. Non keuangan: Mengembangkan model cara ukuran-ukuran kinerja non-keuangan yang dikaitkan dengan sasaran-sasaran strategis perusahaan. Menggunakan database-database yang sudah ada untuk mengidentifikasi data yang ada tentang ukuran-ukuran kinerja utama (misalnya, kepuasan pelanggan dan survei kepuasan karyawan). Menggunakan metode-metode statistik dan kualitatif untuk menguji hubungan antara ukuran-ukuran kinerja dengan hasil-hasil keuangan. Meninjau kembali model untuk memastikan bahwa ukuran-ukuran kinerja non-keuangan adalah tepat dan menentukan apakah ukuran-ukuran yang baru harus ditambahkan. Bertindak berdasarkan kesimpulan-kesimpulan yang ditunjukan oleh model. Melakukan audit.

11 Kebsahan Sejauh apa ukuran kinerja menilai seluruh dan hanya aspek-aspek kinerja yang penting. Berkaitan dengan memaksimalkan kesesuaian antara kinerja pekerjaan aktual dengan ukuran kinerja pekerjaan (bagian hijau pada gambar). Kekurangan ukuran kinerja terjadi jika ukuran kinerja tidak mengukur seluruh aspek kinerja (bagian hijau gelap pada gambar) Ukuran yang tercemar mengevaluasi aspek-aspek kinerja yang tidak penting atau aspek-aspek yang tidak berkaitan dengan pekerjaan (bagian kuning pada gambar) Ukuran kinerja pekerjaan Kekurangan Pencemaran Kinerja Pekerjaan aktual, Atau yang “benar” Keabsahan

12 Keandalan Mengacu pada keadaan ukuran kinerja yang tidak berubah-ubah.
Salah satu jenis keandalan yang penting adalah keandalan antar penilai: Keadaan tidak berubah-ubah di antara individu yang melakukan evaluasi kinerja karyawan.

13 Penerimaan Mengacu pada apakah individu yang menggunakan ukuran kinerja dapat menerimanya. Kategori Keadilan Kepentingannya Terhadap Sistem Manajemen Kerja Dampak Keadilan Prosedural Pengembangan Memberikan peluang kepada para manajer dan karyawan untuk terlibat dalam pengembangan sistem. Memastikan standar-standar yang tetap ketika mengevaluasi para karyawan yang berbeda. Memperkecil berbagai kesalahan dan penyimpangan pemeringkatan Keadilan antar pribadi Penggunaan -Memberikan umpan balik secara tepat waktu dan lengkap. -Memungkinkan para karyawan untuk menantang evaluasi. -Memberikan umpan balik dalam suasana yang hormat serta sopan. Keadilan Hasil Hasil -Mengomunikasikan harapan-harapan tentang berbagai evaluasi dan standar kerja. Mengomunikasikan harapan-harapan tentang imbal jasa.

14 Kekhususan Sejauh apa ukuran kinerja memberitahukan kepada para karyawan tentang hal-hal yang mereka harapkan dan cara mereka memenuhi harapan-harapan itu.

15 Pendekatan Perbandingan
Membandingkan kinerja seseorang dengan orang lain. Pemeringkatan: Pemeringkatan yang sederhana mensyaratkan manajer untuk memberikan peringkat kepada karyawan di departemennya dari individu yang berkinerja tertinggi hingga individu yang berkinerja terendah (atau terbaik sampai terburuk). Salah satu metode penilaian kinerja yang telah menerima perhatian khusus di pengadilan.

16 Pemeringkatan Penyaluran Secara Paksa:
Karyawan diberikan peringkat pada kelompok-kelompok. Teknik tersebut mensyaratkan manajer untuk menempatkan presentase tertentu dari para karyawan ke dalam kategori-kategori yang telah ditentukan. Para pendukung sistem-sistem tersebut mengatakan bahwa sistem-sistem penyaluran secara paksa merupakan cara terbaik untuk mengidentifikasi para karyawan yang berpotensi tinggi yang harus diberikan pelatihan, promosi, dan imbal jasa keuangan serta mengidentifikasikan para pelaku yang berkinerja paling lemah yang harus dibantu atau diminta meninggalkan perusahaan. Sistem penyaluran secara paksa membantu para manajer untuk menyesuaikan aktivitas-aktivitas pengembangan para karyawan berdasarkan kinerjanya.

17 Perbandingan Pasangan
Mensyaratkan para manajer untuk membandingkan tiap karyawan lain pada kelompok pekerjaan, serta memberikan angka 1 kepada karyawan setiap kali ia dianggap sebagai pelaku yang berkinerja lebih tinggi. Metode perbandingan pasangan cenderung menghabiskan waktu manajer dan lebih banyak waktu lagi sehingga organisasi-organisasi menjadi lebih datar dengan peningkatan rentang kendali

18 Pendekatan Atribut Pendekatan Atribut manajemen kinerja berfokus pada sejauh apa para individu memiliki sifat-sifat tertentu (berbagai karakteristik atau sifat) yang diyakini berdaya tarik bagi keberhasilan perusahaan. Skala-skala pemeringkatan grafis: Bentuk paling umum dari pendekatan atribut manajemen kinerja adalah skala pemeringkatan grafis. Manajer menganggap karyawan dapat melingkari angka yang menandai banyaknya sifat individu yang dimiliki.

19 Pendekatan Perilaku Berusaha menjabarkan berbagai perilaku karyawan yang harus ditunjukan secara efektif pada pekerjaan. Skala-skala pemeringkatan yang berlabuh pada perilaku: Didasarkan pada pendekatan peristiwa-peristiwa penting. Dirancang secara khusus mendefinisikan dimensi-dimensi kinerja dengan mengembangkan berbagai jangkar perilaku yang terkait dengan tingkat-tingkat kinerja yang berbeda-beda. Kumpulkan sejumlah besar peristiwa-peristiwa penting yang mewakili kinerja pekerjaan yang efektif dan tidak efektif. Tugas manajer adalah mempertimbangkan kinerja karyawan pada setiap dimensi dan menentukan dimana pada dimensi kinerja karyawan yang sesuai dengan menggunakan jangkar-jangkar perilaku sebagai panduan.

20 Skala-Skala Pengamatan Perilaku
Perbedaan kedua adalah daripada menilai perilaku yang paling mencerminkan kinerja terbaik individu, BOS mensyaratkan para manajer untuk menilai kekerapan terhadap karyawan yang telah menunjukan setiap perilaku selama periode penilaian. Perubahan Perilaku organisasi: Pengelolaan perilaku para karyawan melalui sistem umpan balik dan penguatan perilaku secara formal.

21 Perubahan Perilaku organisasi
Pertama, teknik tersebut menentukan serangkaian perilaku utama yang diperlukan pada kinerja pekerjaan. Kedua, teknik tersebut menggunakan sistem pengukuran untuk menilai apakah perilaku-perilaku tersebut menggunakan sistem pengukuran untuk menilai apakah perilaku tersebut kelihatan. Ketiga, manajer atau konsultan memberitahukan kepada para karyawan tentang perilakunya, bahkan mungkin menetapkan berbagai sasaran, yaitu seberapa sering para karyawan harus menunjukan perilaku-perilaku tersebut.

22 Pusat-Pusat Penilaian
Juga telah digunakan sebagai cara mengukur kinerja manajerial. Keuntungan: pusat-pusat penilaian menyediakan ukuran kinerja individu yang sedikit objektif pada tugas-tugas manajerial. Pendekatan Hasil: Berfokus pada pengelolaan tujuan, hasil-hasil kerja atau kelompok kerja yang dapat diukur. Manajemen berdasarkan sasaran: Sasarannya biasanya tidak ditetapkan secara sepihak oleh manajemen, tetapi dengan keterlibatan dari para manajer dan bawahan.

23 Pendekatan Kualitas Dua karakteristik dasar dari pendekatan kualitas adalah berorientasi pada pelanggan dan pendekatan pencegahan kesalahan. sistem manajemen kinerja yang dirancang dengan orientasi kualitas yang kuat diharapkan untuk : Menekankan penilaian terhadap faktor-faktor orang dan sistem pada sistem pengukuran Menekankan bahwa para manajer dan karyawan bekerja sama untuk memecahkan masalah-masalah kinerja Melibatkan pelanggan internal dan eksternal dalam menetapkan standar-standar serta mengukur kinerja Menggunakan berbagai sumber untuk mengevaluasi faktor-faktor sistem dan orang

24 Evaluasi pendekatan kualitas
Tabel berikut merangkum berbagai pendekatan untuk mengukur kinerja berdasarkan kriteria yang ditetapkan sebelumnya, serta menjelaskan bahwa setiap pendekatan memiliki berbagai kekuatan dan kelemahan. Pendekatan Kriteria Kesesuaian strategis Keabsahan Keandalan Penerimaan Kekhususan Perbandingan Lemah, kecuali manajer membutuhkan waktu untuk menjalin hubungan Dapat tinggi jika pemeringkatan dilakukan secara hati-hati Bergantung pada penilai, tetapi biasanya tidak memiliki ukuran kesepakatan yang digunakan Sedang, mudah dikembangkan dan digunakan, tetapi tahan terhadap standar yang baku Sangat rendah Atribut Biasanya rendah, mensyaratkan manajer untuk mrnjalin hubungan Biasanya rendah, dapat saja baik jika dikembangkan secara hati-hati Biasanya rendah, dapat ditingkatkan dengan definisi-definisi khusus dari atribut Tinggi, mudah dikembangkan dan digunakan

25 Perilaku Dapat sangat tinggi Biasanya tinggi, memperkecil pencemaran dan kekurangan Biasanya tinggi Sedang, sulit dikembangkan,, tetapi diterima dengan baik untuk digunakan Sangat tinggi Hasil Biasanya tinggi, dapat tercemar dan kekurangan Tinggi, masalah utama dapat di tes-tes ulang bergantung pada waktu pengukuran Tinggi, biasanya dikembangkan dengan masukan dari orang-orang untuk dievaluasi Tinggi mengenai hasil, tetapi rendah mengenai perilaku yang diperlukan untuk mencapainya Kualitas Tinggi, tetapi dapat tercemar dan kekurangan Tinggi

26 Memilih Sumber Informasi Kinerja
Para manajer Para manajer paling sering menggunakan sumber informasi kinerja. Biasanya aman untuk berasumsi bahwa para penyelia memiliki pengetahuan luas tentang berbagai persyaratan jabatan serta memiliki peluang yang memadai untuk mengamati para karyawannya atau mereka memiliki kemampuan untuk menilai para karyawannya. Umpan balik dari para penyelia sangat berkaitan dengan kinerja dan berbagai persepsi karyawan tentang keakuratan penilaian jika para manajer berusaha mengamati perilaku karyawan atau membahas masalah-masalah kinerja pada pembahasan umpan balik. Rekan kerja Rekan kerja merupakan sumber informasi yang sangat baik pada pekerjaan, seperti penegakan hokum dimana penyelia tidak selalu mengamati karyawan. Salah satu kelemahan dalam menggunakan peringkat rekan kerja adalah adanya kemungkinan persahabatan menjadi peringkat yang berat sebelah.

27 Memilih Sumber Informasi Kinerja
Para bawahan Merupakan sumber informasi kinerja yang sangat berharga ketika para manajer dievaluasi. Para bawahan sering kali memiliki peluang terbaik untuk mengevaluasi seberapa baik manajer dalam memperlakukan para karyawan. Para pelanggan Menggunakan evaluasi-evaluasi pelanggan terhadap kinerja karyawan tepat pada dua situasi, Pertama, ketika pekerjaan karyawan membutuhkan pelayanan langsung kepada pelanggan atau mengaitkan pelanggan dengan pelayanan lainnya dalam perusahaan. Kedua, evaluasi-evaluasi pelanggan tepat ketika perusahaan tertarik mengumpulkan informasi untuk menentukan berbagai dan jasa yang diinginkan pelanggan.

28 Berbagai Kesalahan Penilai pada Pengukuran Kinerja
Halo dan Horn Berbagai kesalahan halo dan horn akan menghindari pembuatan berbagai perbedaan yang diperlukan antara kinerja yang kuat dan lemah. Kesalahan halo mengarah pada para karyawan yang yakin bahwa tidak ada aspek kinerjanya yang perlu diperbaiki. Kesalahan horn membuat para karyawan menjadi resah dan bertahan. Mengurangi berbagai kesalahan dari penilai Ada dua pendekatan untuk mengurangi berbagai kesalahan pemeringkatan yang ditawarkan Pelatihan kesalahan bagi penilai Mencoba membuat para manajer menyadari berbagai kesalahan pemeringkatan dan membantu mereka dalam mengembangkan strategi-strategi untuk memperkecil kesalahan-kesalahan tersebut. Pelatihan keakuratan penilaian Yaitu upaya-upaya untuk menekankan sifat multidimensi kinerja dan sepenuhnya membiasakan penilai dengan materi sebenarnya dari berbagai dimensi kinerja.

29 Berbagai Kesalahan Penilai pada Pengukuran Kinerja
Politik-politik penilaian Mengacu pada penilai yang sengaja memutar balikkan peringkat untuk mencapai pribadi atau perusahaan. Umpan balik kinerja Setelah kinerja yang diharapkan didefinisikan dan kinerja para karyawan diukur, kta harus memberikan umpan balik informasi kinerja kepada para karyawan sehingga mereka dapat memperbaiki segala kekurangannya. Proses umpan balik kinerja bersifat rumit serta menimbulkan kecemasan bagi manajer dan karyawan.

30