MENGEMBANGKAN STRATEGI DAN RENCANA PEMASARAN

Presentasi berjudul: "MENGEMBANGKAN STRATEGI DAN RENCANA PEMASARAN"— Transcript presentasi:

1 MENGEMBANGKAN STRATEGI DAN RENCANA PEMASARAN
Oleh: DIANA MA’RIFAH

2 Proses Penyerahan Nilai
Konsep Tradisional: perusahaan membuat sesuatu kemudian menjualnya Konsep Modern: perusahaan tahu apa yang harus dibuat dan pasar akan membeli cukup banyak unit untuk menghasilkan laba.

3 Dua Pandangan mengenai Proses Pemberian Nilai
a. Urutan Proses Fisik Tradisional Mendesain Produk Membeli Bahan-bahan Membuat Menetapkan Harga Menjual Beriklan/ Promosi Mendistribu sikan Melayani Membuat Produk Menjual Produk b. Urutan Penciptaan dan Penyampaian Nilai Segmentasi Pelanggan Targeting/ Pasar sasaran Pemposisian Nilai Pengembangan Produk Pengembangan Jasa Penetapan Harga Penyediaan Pasokan Pelayanan Distribusi Tenaga Penjual Promosi Penjualan Periklanan Memilih Nilai Menyediakan Nilai Mengkomunikasikan Nilai Urutan proses penghantaran nilai dibagi 3 fase : Memilih nilai : sebelum produk dibuat, tgs pemasaran merancang STP Menyediakan nilai : tgs pemasaran merancang fitur produk, harga & disribusi Mengomunikasikan nilai : mendayagunakan tng penjualan, iklan, dll Pemasaran Srategis Pemasaran Taktis

4 Value Chain (Michael Porter)
Kegiatan utama: Logistik masuk (memasukkan bahan dlm bisnis) Operasi (mengubah bhn mjd produk akhir) Logistik keluar (mengirimkan produk akhir) Pemasaran dan penjualan Pelayanan Kegiatan pendukung: Infrastruktur perusahaan Human Resources Management Technology Development Pengadaan. Rantai nilai sbg alat utk mengidentifikasi cara mencipt lbh byk nilai pelanggan. Menurut model ini, stiap perush merup sintesis dr bbrp keg yg dilaks utk merancang,memproduksi,memasarkan,menghantarkan, & mendukung produknya Note: Infrastruktur perush : mencakup biaya mgt umum,perencanaan,keuangan,akuntansi,hokum,hub pemerintah. Tgs perush adl mempelajari biaya & kinerjapesaing sbg tolok ukur kinerja mereka sndri.

5 Kompetensi Inti Kompetensi inti merupakan sumber keunggulan kompetitif karena memberi sumbangan besar pada manfaat anggapan pelanggan Kompetensi inti dapat diterapkan di berbagai pasar Kompetensi inti sulit ditiru pesaing Perusahaan tak lagi memiliki & mengendalikan sebagian besar sumber daya. Mereka meng-outsource sumber daya yang kurang penting jika mereka bias mendapat kualitas yang lebih baik/ biaya yang lebih rendah Perusahaan harus memiliki dan menjaga sumber daya dan kompetensi yang membentuk esensi bisnis Kompetensi inti merupakan keunggulan kompetitif

6 Pemasaran Holistik Pandangan pemasaran holistic Keberhasilan
pengintegrasian kegiatan eksplorasi nilai,penciptaan nilai,dan penghantara nilai dengan tujuan membantu hubungan jangka panjang yang benar-benar memuaskan dan kesejahteraan bersama diantara semua pihak utama yang berkepentingan Keberhasilan melalui pengelolaan rantai nilai unggul yang menghantarkan tingkat kualitas produk,layanan,dan kecepatan tinggi

7 Orientasi Pemasaran Holistik dan nilai pelanggan
Eksplorasi Nilai: Bagaimana perusahaan dapat mengidentifikasi peluang nilai baru? Penciptaan Nilai: Bagaimana perusahaan secara efisien menciptakan tawaran nilai baru yang lebih menjanjikan Penyerahan Nilai: Bagaimana perusahaan menggunakan kapabilitas dan infrastrukturnya untuk menyerahkan nilai secara lebih efisien.

8 Peran Sentral Perencanaan Strategis
Rencana pemasaran (instrumen sentral mengarahkan & mengkoordinasikan pemasaran) Beroperasi pada: Rencana pemasaran strategis Menjelaskan pasar sasaran dan proposisi nilai yang ditawarkan perusahaan berdasarkan analisa peluang pasar terbaik Rencana pemasaran taktis Menspesifikasikan taktik pemasaran termasuk fitur produk,promosi,penyediaan barang,penetapan harga,saluran penjualan,pelayanan

9 Perencanaan Strategik Pemasaran

10 Perencanaan Strategik Divisi dan Perusahaan
Empat aktifitas perencanaan: Mendefinisikan misi perusahaan Membangun unit bisnis strategi Menetapkan sumber daya untuk setiap SBU Menilai peluang pertumbuhan

11 Mendefinisikan Misi Perusahaan
Beberapa hal yang harus diperhatikan (Peter Drucker) Apa sebenarnya yang merupakan bisnis kita? Siapa pelanggannya? Apa yang bernilai bagi pelanggan? Apa yang menjadi bisnis kita nanti? Organisasi mengembangkan pernyataan misi yang turut dimiliki o/ manajer, karyawan, dan pelanggan. Pernyataan misi yang jelas dan masuk akal memberi karyawan pengertian yang sama mengenai tujuan,arah dan peluang Pernyataan misi merup pernyataan paling baik ketika pernyataan tsb mencerminkan visi. Yang memberi arah bagi perush th berikutnya

12 Pernyataan misi yang baik
Memfokuskan diri pada jumlah tujuan yang terbatas Menekankan kebijakan dan nilai utama perusahaan Mendefinisikan bidang kompetitif utama tempat perusahaan akan beroperasi Memiliki pandangan jangka panjang Pendek, mudah diingat, dan mempunyai arti

13 Menentukan unit bisnis strategis
Sebuah bisnis dapat didefinisikan dari tiga dimensi: kelompok pelanggan, kebutuhan pelanggan, teknologi. Tujuan mengidentifikasi unit bisnis strategis perusahaan adalah mengembangkan strategi terpisah dan menentukan pendanaan yang tepat

14 Menentukan sumber daya bagi setiap SBU
Matriks GE mengklasifikasikan setiap SBU menurut perluasan keunggulan kompetitifnya dan daya tarik industrinya Matriks BCG menggunakan pangsa pasar relative dan tingkat pertumbuhan pasar tahunan sebagai kriteria mengambil keputusan investasi SBU : STRATEGIK UNIT BISNIS

15 Menilai Peluang Pertumbuhan
PERTUMBUHAN INTENSIF Strategi penetrasi pasar, strategi pengembangan pasar, strategi pengembangan produk PERTUMBUHAN INTEGRATIF Integrasi ke belakang, ke depan, horizontal PERTUMBUHAN DIVERSIFIKASI Penetrasi pasar : perush bs mndpatkan lbh byk pangsa pasar dg produk lama mereka yang ada di pasar saat ini Pengembangan pasar : apakah perush dapat menemukan/ mengembangkan pasar baru bagi produk lamanya Pengembangan produk : perush dpt mengembangkan produk baru yg berpotensi diminati o/ pasarnya saat ini (bs dg strategi diversifikasi) Integrasi ke belakang : perush dpt mengakuisisi pemasoknya utk mndapatkan kendali/menghasilkan lbh byk laba Integrasi ke depan : perush mengakuisisi pedgang grosir/ pengecer trutama jika mereka sangat menguntungkan Integrasi horizontal : mengakuisisi pesaing

16 Perencanaan Stratejik Unit Bisnis
Analisis SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities dan Threats). Analisa SWOT membandingkan antara faktor eksternal Peluang (opportunities) dan Ancaman (threats) dengan faktor internal Kekuatan (strenghts) dan Kelemahan (weaknesses)

17 Matrik Analisis SWOT STRENGTHS (S)
Tentukan 5-10 faktor-faktor kekuatan internal WEAKNESSES (W) Tentukan 5-10 kelemahan internal OPPORTUNIES (O) Tentukan 5-10 faktor peluang eksternal STRATEGI SO Ciptakan strategi yang menggunkan kekuatan untuk memanfaatkan peluang STRATEGI WO Ciptakan strategi yang meminimalkan kelemahan- kelemahan untuk memanfaatkan peluang TREATHS (T) Tentukan 5-10 faktor ancaman eksternal STRATEGI ST Ciptakan strategi yang menggunakan kekuatan untuk mengatasi ancaman STRATEGI WT Ciptakan strategi yang meminimalkan kelemahan- kelemahan untuk menghindari ancaman EFAS IFAS

18 Organisasi dan Budaya Organisasi
Organisasi suatu perusahaan terdiri dari struktur, kebijakan, dan budaya perusahaan. Budaya Organisasi pengalaman, cerita, kepercayaan, dan norma bersama yang menjadi ciri satu perusahaan.

19 Perencanaan strategic unit bisnis
Peluang pemasaran : wilayah kebutuhan dan minat pembeli dmn perush mpy probabilitas tinggi uk mmuaskan kebutuhan tsb scr mengunungkan Sumber peluang pasar : memasok sesuatu yg persd sdikit, memasok produk dg cara yg unggul/ baru Cara mengungkap perbaikan produk : metode deteksi masalah (meminta saran dr konsumen), metode ideal (membuat konsumen membayangkan versi ideal produk),metode rantai konsumsi (meminta konsumen membuat diagram tentang langkah2 mereka dalam memperoleh,menggunakan & menyingkirkan produk) Ancaman lingkungan : tantangan yg ditmpatkan o/ tren atau perkembangan yg tdk disukai yg akan menghasilkan penurunan penj/ laba akibat tdk adanya pemasaran defensif

20 Formulasi Tujuan Management by Objective (MBO)
Tujuan harus diatur berurutan (penting-> tidak penting Sebisa mungkin, tujuan bersifat kuantitatif Tujuan harus realistis Tujuan harus konsisten 2. ‘meningkatkan pengembalian investasi’, diganti mjd ‘meningkatkan ROI s/d 15% dlm 2 th’ 3. Tujuan timbul dr analisis peluang dan kekuatan unit bisnis, bkn dr harapan

21 Formulasi strategis Strategi Generik Porter
Kepemimpinan biaya secara keseluruhan Diferensiasi Fokus Aliansi Strategis Aliansi produk/ jasa Aliansi promosional Aliansi logistic Aliansi penetapan harga Porter Bekerja keras utk biaya produksi & distribusi rendah agar dpt menetapkan harga murah dibanding pesaing, shg memenangkan pangsa pasar Berkonsentrasi pd kinerja unggul dg cara yg unik dlm wilayah manfaat pelanggan Fokus pd 1/ lbh segmen pasar yg lbh sempit Aliansi Melisensikan perush lain utk memproduksi produknya/ 2 perush bkerj sama memasarkan produk baru/ produk pendamping (Bank dg asuransi) Perush spakat menjalankan promosi bg produk perush lain (Mc Donald dg Dysney) Perush menawarkan layanan logisik utk perush lain Perush bergabung dlm penetapan harga khusus (pesawat & hotel)

22 Rencana Pemasaran Dokumen tertulis yang meringkas apa yang sudah dipelajari oleh pemasar tentang tempat pasar dan menunjukkan cara perusahaan berencana mencapai tujuan pemasarannya.

23 Isi Rencana Pemasaran Latar Belakang Analisis Situasi (SWOT)
Strategi Pemasaran Proyeksi Financial Pengendalian implementasi