No one leadership style is good

Presentasi berjudul: "No one leadership style is good"— Transcript presentasi:

1 No one leadership style is good
TEORI SITUASIONAL No one leadership style is good for all situations Teori Fiedler Hersey dan Blanchard Path Goal Theory Evan dan House Teori Subtitusi Kepemimpinan Kerr dan Jermier Teori pertukaran pemimpin-anggota

2 TEORI KONTINGENSI FIEDLER Fiedler Contingency Theory
Teori ini berisi tentang hubungan antara gaya kepemimpinan dengan situasi yang menguntungkan.

3 Mengidentifikasi Gaya Kepemimpinan
Gaya dasar kepeminpinan seseorang dapat diindentifikasi melalui kuesioner rekan kerja yang paling tidak disukai (least prefered cowoker-LPC-questioner). Berdasarkan jawaban dari kuesioner LPC dapat diketahui gaya kepemimpinan dasar mereka, yaitu : Gaya kepemimpinan yang berorientasi tugas sering disebut dengan Perilaku Tugas. Gaya kepemimpinan yang berorientasi hubungan biasa disebut Perilaku Hubungan.

4 Karakteristik Perilaku Tugas
Mengutamakan tercapainya tujuan Mementingkan produksi yang tinggi Mengutamakan penyelesaian tugas menurut jadwal yang telah ditentukan Lebih banyak melakukan pengarahan Melaksanakan tugas dengan prosedur yang ketat Melakukan pengawasan secara ketat Penilaian terhadap bawahan semata-mata didasarkan prestasi kerja

5 Karakteristik Perilaku Hubungan
Memperhatikan kebutuhan bawahan Berusaha menciptakan suasana saling percaya dan saling menghargai Simpati terhadap perasaan bawahan Memilki sikap bersahabat Menumbuhkan peran serta bawahan dalam pembuatan keputusan dan kegiatan lain Lebih mengutamakan pengarahan diri , mendisiplinkan diri dan mengontrol diri

6 Dimensi Situasi Fiedler dalam Robbins and Judge (2008:60) menemukan tiga dimensi situasi yang menentukan efektivitas kepemim-pinan yaitu: Hubungan pemimpin – anggota. Tingkat kepatuhan, keper-cayaan, dan rasa hormat para anggota terhadap pemim-pinnya. Ini merupakan variabel yang paling penting dalam menentukan situasi yang menguntungkan Struktur tugas. Tingkat sejauh mana penentuan pekerjaan diproseduralkan (yaitu terstruktur atau tidak terstruktur) Kekuatan posisi. Tingkat pengaruh yang dimiliki oleh seorang pemimpin yang berasal dari posisi struktural formalnya dalam organisasi. Seperti perekrutan, pemecatan, promosi, hukuman, dan kenaikan gaji.

7 Kategori Dimensi Situasi
Tiga dimensi situasi yang menentukan efektivitas kepemimpinan Hubungan pemimpin – anggota. (baik atau buruk). Baik, bila pemimpin memiliki dukungan dan kesetiaan bawahan dan hubungan dengan para bawahan bersahabat dan kooperatif, dan buruk bila terjadi kondisi sebaliknya. Struktur tugas.(terstruktur atau tidak) Terstruktur, bila tugas tugas-tugas yang harus dilaksanan bawah tersusun dengan jelas, adanya SOP dalam melakukan kegiatan, adanya wewenang dan tanggung jawab yang tegas, dan dikatakan tidak terstruktur bila terjadi yang sabaliknya. Kekuasaan posisi pemimpin (kuat atau lemah) Kuat, bila pemimpin memiliki kewenangan utk mengevaluasi kinerja bawahan dan memberikan penghargaan (gaji, promosi) dan hukuman (pendisiplinan, pemecatan), dan sebaliknya.

8 Situasi Menguntungkan
Situasi akan menguntungkan bagi pemimpin, jika: pemimpinnya secara umum diterima dan dihormati pengikutnya (dimensi tertinggi pertama), tugas sangat terstruktur dan semuanya dijelaskan secara gamblang (dimensi kedua tertinggi) otoritas dan wewenang secara formal dihubungkan dengan posisi pemimpin (dimensi ketiga tertinggi). Jika yang terjadi sebaliknya (ketiga dimensi dalam keadaan rendah), situasi akan sangat tidak menguntungkan bagi pemimpin.

9 Teori Kepemimpinan Fiedler
Baik Perilaku Tugas Perilaku Hubungan Kinerja Buruk Hubungan Pemimpin-Anggota Baik Buruk Struktur Tugas Tinggi Rendah Tinggi Rendah Kuat Lemah Kekuasaan Posisi Pemimpin Kuat Lemah Kuat Lemah Kuat Lemah Oktan 1 2 3 4 5 6 7 8 Situasi sangat menguntungkan Situasi sangat tdk menguntungkan

10 Memberi Bobot Situasi Keuntungan ditentukan dengan memberikan bobot ketiga aspek situasi Prosedur pemberian bobot mengasumsikan bahwa hubungan pemimpin-anggota lebih penting daripada struktur tugas, yang akhirnya struktur tugas adalah lebih penting daripada kekuasaan posisi. Kemungkinan kombinasi memberikan delapan tingkatan situasi keuntungan, yang disebut “oktan”

11 Kesesuaian Situasi dan Gaya Kepemimpinan
Fiedler menyatakan bahwa dalam situasi sangat menguntungkan (oktan 1,2 dan 3) dan sangat tidak menguntngkan (oktan 7 dan 8) gaya kepemimpinan yang berorientasi tugas adalah sangat efektif. Ketika situasi moderat antara menyenangkan dan sangat tidak menyenangkan (oktan 4,5, dan 6) maka gaya kepemimpinan yang menekankan pada hubungan akan sangat efektif.

12 TEORI KEPEPEMIMPINAN SITUASIONAL
Hersey and Blanchard

13 TKS lebih menekankan pada tingkat kematangan (maturity) bawahan, yang terdiri dari:
kemampuan (job maturity) dan kemauan (psychological maturity). Indikator kematangan Seorang yang tinggi dalam kematangan kerja memilki kemampuan untuk melakukan pekerjaan tanpa pengarahan dari atasannya. Sorang yang tinggi dalam kematangan psikologis, memilki kemauan (motivasi) yang kuat untuk melakukan pekerjaan berkualitas tinggi dan sedikit membutuhkan pengawasan langsung Seorang pemimpin harus mengetahui tingkat kema-tangan pengikutnya dan kemudian menggunakan suatu gaya kepemimpinn yang sesuai dengan ting-katan keatangan tersebut.

14 Empat Tingkat Kematangan Bawahan
Tingkat kematangan rendah, diberi kode M1, dengan ciri tidak mampu dan tidak mau, atau tidak mantab Tingkat kematangan rendah ke tingkat kematangan madya diberi kode M2 dengan ciri; tidak mampu tetapi mau atau yakin. Tingkat kematangan madya ke tingkat kematangan tinggi diberi kode M3 dengan ciri; mampu tetapi tidak mau atau tidak mantab. Tingkat kematangan tinggi diberi kode M4 dengan ciri; mampu/cakap tetapi mau/yakin.

15 TKS menggunakan dua dimensi kepemimpinan yaitu perilaku tugas dan perilaku hubungan dan dikem-bangkam menjadi empat perilaku kepemimpinan; Mengatakan/telling, (tugas tinggi, hubugan rendah). Dalam gaya ini pemimpin lebih banyak mengatakan apa, dimana, kapan tugas dilakukan dan bagaimana melaku-kannya. Gaya 1 (G1) Menjual/selling,(tugas tinggi, hubungan tinggi). Pemimpin banyak memberikan tugas-tugas terstruktur sekaligus juga dorongan kepada pngikut. Gaya 2 (G2) Berperan serta /participating, (Hubunga tinggi, tugas rendah) Dalam gaya ini pemimpin dan pengikut saling berbagi keputusan mengenai penyelesaian tugas yang paling baik. Gaya 3 (G3) Mendelegasikan/delegating, (tugas rendah, hubungan rendah). Disini pemimpin memberikan sedikit pengarahan maupun dukungan. Gaya 4 (G4)

16 Model Kepemimpinan Situasional Hersey dan Blanchard
Perilaku Pemimpin Tinggi Hubungan Tinggi Tugas rendah S3 S2 tugas Tinggi Hubungan tinggi BERPERANSERTA MENJUAL Perilaku Hubungan S4 Hubungan rendah Tugas Tinggi tugas Tinggi Hubungan rendah S1 MENDELEGASIKAN MENGATAKAN Rendah Perilaku Tugas Tinggi Kematangan bawahan Matang M4 Mampu & Mau M3 Mampu & Tidak Mau M2 Tdk Mampu & Mau M1 Tdk Mampu & Tidak Mau Tdk Matang

17 Hersey & Blanchard menjelaskan hubungan kematangan bawahan, dan gaya kepemimpinan sbb;
Pada tahap awal-ketika bawahan baru masuk organisasi, mereka memerlukan pengarahan mengenai tugasnya dan dibiasakan dgn peraturan dan prosedur organisasi baku. Tahap kedua, bawahan sudah mulai mengenal tugas, wewenang dan tanggung jawabnya, mulai terbiasa dgn peraturan dan prosedur kerja, maka manajer yang berorientasi tugas masih penting. Hubungan manajer-bawahan makin akrab Tahap ketiga,bawahan telah meningkat kemampuannya, bawahan sudah dapat melaksanakan tugas tanpa harus menunggu perintah, maka bawahan sudah dapat diajak untuk berperanserta memikirkan berbagai masalah organisasi. Tahap akhir, bawahan benar-benar telah tumbuh kemampuan dan kemauannya untuk berkarya dengan prestasi tinggi. Mereka sudah tahu apa yang mampu ia kerjakan dan mau mewujudkannya, tanpa pengarahan dan dorongan dari manajer, maka gaya delegating sangat tepat digunakan oleh manajer.

18 TERIMA KASIH

19 TEORI JALUR TUJUAN (Path Goal Theory)
Inti teori jalur tujuan adalah bahwa merupakan tugas pemimpin untuk memberikan informasi, dukungan, fasilitas dan sumber-sumber lain yang dibutuhkan kepada pengikut agar mereka bisa mencapai berbagai tujuan mereka. Perilaku seorang pemimpin dapat diterima baik oleh bawahan sejauh mereka mempersepsikan sebagai suatu sumber kepuasan segera atau sebagai instrumen untuk kepuasan mendatang (harapan).

20 1. Pemimpin Direktif (Leader Directiveness)
House mengidentifikasikan empat perilaku/gaya kepemimpinan 1. Pemimpin Direktif (Leader Directiveness) Pemimpin memberitahu kepada pengikut yang diharapkan utk mereka lakukan, memberikan bimbingan, meminta bawahan mengikuti peraturan dan prosedur kerja, membuat jadwal dan menkoordinasikan pekerjaan, imbalan utk mengendalikan perilaku 2. Pempimpin Suportif (Leader Supportiveness) Pemimpin memberikan perhatian dan kepedulian akan kebutuhan & kesejahteraan bawahan. Imbalan utk memperoleh dukungan 3. Kepemimpinan Partisipatif (Partisipative Leadership) Pemimpin berkonsultasi dgn bawahan dan menggunakan saran mrk sebelum mengambil keputusan. Sistem imbalan klp lebih disukai. 4. Kepemmpinan Berorientasi Prestasi (Achievement Oriented Leaadership) Pemimpin menetapkan tujuan yang menantang dan yakin bawahan untuk berprestasi tinggi. Menetapkan hubungan prestasi - imbalan

21 Pemimpin berusaha membuat jalan kecil (path) untuk pencapaian tujuan berupa imbalan (goal) bawahannya Untuk dapat mewujudkan fasilitas path goal ini, pemimpin harus mempergunakan gaya yang paling sesuai dengan dua faktor situasional yang ada, yaitu karakteristik bawahan dan faktor lingkungan. Karakterisitik pribadi bawahan, menentukan bagaimana lingkungan dan perilaku pemimpin itu ditafsirkan, serta menentukan dorongan/motivasi bawahan dalam mencapai hasil, yaitu kepuasan dan kinerja

22 Gambar Teori Jalurr Tujuan
Karakteristik Bawahan Letak kendali Pengalaman Kemampuan Manager Menjelakan Hasil Kepuasan Kinerja Gaya Pemimpin Direktif Suportif Partisipatif Berorientasi prestasi ”jalan” Bawahan Persepsi Motivasi untuk Mencapai Faktor Lingkungan Struktur tugas Sistem otoritas formal Kelompok kerja Tujuan (Imbalan)

23 Robbins (1996:53), mengemukakan beberapa contoh hipotesis yang telah berkembang dari dalam teeor jalur-tujuan Kepemimpinan direktif membawa kepuasan yang lebih besar bila tugas-tugas itu berdwiarti ketimbang sangat terstruktur Kepemimpinan suportif menghasilkan kinerja dan kepuasan karyawan yang tinggi bila bawahan mengerjakan tugas yang terstruktur Kepemimpinan direktif cenderung dipandang akan membawa kepuasan karyawan yang tidak efektif jika karyawan memiliki kemampuan atau pengalaman yang banyak. Kepemimpinan yang berorientasi prestasi akan meningkatkan pengharapan bawahan bila tugas-tugas itu terstruktur secara dwiarti Kepemimpinan partisipatif akan efektif bila bawahan dengan pusat kendali internal.

24 TEORI PENGGANTI KEPEMIMPINAN
Kerr dan Jermier (1978) mengembangkan sebuah model untuk mengidentifikasi aspek situasi yang mengurangi pentingnya kepemimpinan oleh para manajer dan para pemimpin formal lainnya

25 Dua Jenis Variabel Situasional
Teori ini membedakan dua variabel situasional yaitu: Variabel Pengganti, yaitu variabel yang membuat perilaku pemimpin menjadi tidak perlu dan berlebih-an, yang meliputi; Karakteristik bawahan, Karakteristik tugas, dan Karakteristik organisasi Variabel Netralisator, adalah suatu karakteristik dari tugas atau organisasi yg mencegah seorang pemimpin untuk bertindak dalam suatu cara tertentu atau yang meniadakan pengaruh dari tindakan pemimpin.

26 Karakteristik Bawahan
Saat bawahan memiliki pengalaman, kemampuan dan pelatihan yang cukup hanya diperlukan sedikit arahan. Karena telah memiliki keterampilan dan pengetahuan untuk mengetahui apa yang harus dilakukan dan bagaimana melakukannya Contoh , dokter spesialis, pilot, akuntan, dan profesional lain tidak membutuhkan banyak arahan dan pengawasan. Para profesional yang secara internal termotivasi oleh nilai, etika profesi tidak perlu didorong atau diarahkan untuk melakukan pekerjaan yang berkualitas Mengabaikan penghargaan yang dikendalikan oleh manajer berfungsi sebagai netralisator baik perilaku orientasi hubungan maupun orientasi tugas.

27 Karakteristik Tugas Tugas yang terstruktur dan berulang bawahan dapat melakukan tanpa banyak pengarahan Bila tugas memberikan umpan balik secara otomatis , tidak banyak membutuhkan pengawasan Bila tugasnya menarik dan menyenangkan, bawahan akan cukup termotivasi oleh pekerjaan itu sendiri , tanpa kebutuhan akan pemimpin untuk mendorong dan memberikan inspirasi bagi mereka

28 Karakteristik Organisasional
Kohesivitas kelompok dapat menggantikan upaya kepemim-pinan untuk memotivaasi bawahan berkontribusi terhadap tugas kelompok Kekuasaan posisi yang rendah cenderung menetralkan peng-gunaan penghargaan dan hukuman dlm memotivasi bawahan Peraturan dan prosedur kerja yang tertulis rinci hanya mem-butuhkaan sedikit arahan Peraturan dan kebijakan yang tidak fleksibel dapat berfungsi sbg netralisator shg mencegah pemimpin melakukan perubahan Perialaku pemimpin dapat dinetralkan bila bawahan tersebar secara geografis dan tidak sering kontak dengan pemimpin mereka

29 SUBTITUSI KEPEMIMPINAN
Karakteristik Perilaku Orientasi Hubungan Perilaku Orientasi Tugas Bawahan Pengalamam, kemampuan, Pelatihan Orientasi profesional Mengabaikan penghargaan Pengganti Netralisator Pengganti Netralisaor Tugas Trestruktur dan rutin Umpan balik yg disediakan oleh tugas Memuaskan instrinsik Pengganti Pengganti Organisasi Kelompk kerja yang kohesif Kekuasaan posisi yang rendah Formalisasi (peraturan dan prosedur) Tidak fleksibel (peraturan dan kebijakan) Lokasi kerja bawahan yang tersebar Pengganti Netralisator Pengganti Netralisator

30 TEORI PERTUKARAN PEMIMPIN ANGGOTA (Leader-Member Exchange –LMX- Theory)
Teori LMX mengasumsikan bahwa seorang pemimpin memper-lakukan bawahan dengan cara berbeda kepada satu orang dengan orang lain. Pemimpin membangun suatu hubungan khusus dengan suatu kelompok kecil (‘Kesayangan”) dari para pengikutnya. Pemimpin memilih anggota kelompok kesayangan karena: Mereka mempunyai karakteristik kepribadian dan sikap yang mirip dengan pemimpin tersebut. Mereka memiliki tingkat kompetensi yang lebih tinggi daripda anggota bukan kesayangan. Mereka memiliki kepribadian ekstrovet (terbuka)

31 Gambar : Teori Pertukaran Pemimpin Anggota
Kesesuaian pribadi, kompetensi bawahan dan atau kepribadian ekstrovert PEMIMPIN Hubungan-hubungan Formal Hubungan-hubungan Informal Kepercayaan Interaksi yg tinggi Kelompok Kesayangan Bawahan A B C Kelompok bukan Kesayangan Bawahan D Bawahan E F Sumber: Robbins & Judge Perilaku Organisasi, h.67

32 KESIMPULAN Model kontingensi Fiedler mengusulkan bahwa prestasi kelompok tergantung pada interaksi dari gaya kepemim-pinan dan kenyamanan situasional. Model TKS Blanchard menekankan kekuatan dalam diri pemimpin dan bawahan. Kekuatan ini berinteraksi dan harus didiagnosa secara benar jika efektivitas ingin dicapai Model Jalur -Tujuan berkutat dengan perilaku pemimpin yang spesifik yaitu bagaimana pemimpin mempengaruhi persepsi pengikutnya pada tujuan kerja dan jalan untuk mencapai tujuan. Model substitusi kepemimpinan menekankan situasi tertentu , bawahan, tugas, dan organisasi dapat mengganti perilaku pemimpin.

33 TERIMA KASIH

34 H P-A Baik 30 Buruk -10 S T Tinggi 21 Tinggi 21 Rendah -7 KPP Kuat 9 Lemah -3 Jumlah 60 48 32 20 8 -8 -20