MANAJEMEN SDM PELAYANAN KESEHATAN

Presentasi berjudul: "MANAJEMEN SDM PELAYANAN KESEHATAN"— Transcript presentasi:

1 MANAJEMEN SDM PELAYANAN KESEHATAN
PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN SDM KESEHATAN

2 MENU 1.Pengertian 2.Tujuan dan manfaat 3.Keuntungan pelatihan 4.Teknik pelatihan 5.Program pengembangan SDM 6.Faktor yang mempengaruhi pelatihan dan pengembangan

3 pendahuluan TRAINING AND DEVELOPMENT “Heart of a continuous effort designed to improve employee competency and organizational performance.” MONDY & MARTOCCHIO, 2016

4 pendahuluan

5 pendahuluan

6 pendahuluan

7 pendahuluan

8 pendahuluan

9 PENDAHULUAN Memilih karyawan secara hati-hati tidak menjamin mereka akan tampil efektif. Bahkan berpotensi tinggi Karyawan tidak bisa melakukan pekerjaannya jika mereka tidak tahu harus berbuat apa atau bagaimana melakukannya. Memastikan Karyawan Anda tahu apa yang harus dilakukan dan bagaimana melakukannya adalah tujuan orientasi dan pelatihan. Kita akan dimulai dengan orientasi.

10 orientasi Orientasi karyawan memberi informasi baru kepada karyawan baru yang sesuai kebutuhan (seperti password komputer dan peraturan perusahaan); Meskipun demikian idealnya juga membantu karyawan baru mulai melekat secara emosional dengan perusahaan. Anda ingin menyelesaikan empat hal dengan orientasi karyawan baru: Orientasi karyawan (atau "onboarding") melibatkan lebih dari apa yang kebanyakan orang sadari.   Buatlah karyawan baru merasa diterima dan di rumah dan bagian dari tim.   Pastikan karyawan baru memiliki informasi dasar untuk berfungsi secara efektif, seperti akses , kebijakan dan manfaat personil, dan apa yang diharapkan oleh pimpinan dalam hal perilaku kerja karyawan baru   Bantu karyawan baru memahami organisasi dalam arti luas (masa lalu, sekarang, budaya, dan strategi dan visi masa depan).   Mulai sosialisasikan ke dalam nilai dan cara melakukan sesuatu.

11 orientasi Mendapatkan karyawan baru untuk menghargai budaya dan nilai perusahaan membedakan karakteristik program orientasi modern dan klasik Misalnya saja Program Mayo Clinic yang baru "heritage and culture" menekankan nilai-nilai inti Mayo Clinic seperti kerja tim, personal tanggung jawab, inovasi, integritas, keragaman, pelayanan pelanggan, dan rasa saling menghormati.

12

13

14 PELATIHAN Langsung setelah orientasi, Pelatihan harus dimulai.
Pelatihan berarti memberi karyawan baru atau saat ini keterampilan yang mereka perlukan untuk melakukan pekerjaan mereka. Pelatihan adalah tugas yang kadang diabaikan oleh manajer. Jika karyawan tidak tahu apa yang harus dilakukan atau bagaimana untuk melakukannya, mereka akan berimprovisasi atau tidak melakukan apapun yang berguna sama sekali bagi organisasi. (Dessler, 2014)

15 PELATIHAN Kegiatan yang dirancang untuk diberikan peserta didik dengan pengetahuan dan keterampilan yang dibutuhkan untuk pekerjaan mereka sekarang (Mondy & Martocchio, 2016)

16 PELATIHAN Pelatihan yang tidak memadai juga dapat memicu kewajiban pelatihan lalai. Seperti yang dikatakan oleh seorang ahli, "Ini Jelas dari kasus hukum dimana Organiasi gagal melatih secara memadai dan karyawan. Selanjutnya merugikan pihak ketiga, pengadilan akan menganggap Organisasi tersebut bertanggung jawab. "   Organisasi harus mengkonfirmasi pemohon / karyawan klaim keterampilan dan pengalaman, menyediakan latihan memadai (terutama di mana karyawan gunakan peralatan berbahaya), dan evaluasilah pelatihan untuk memastikan dan mengurangi risiko.

17 PELATIHAN Pelatihan - apakah sebagai respon terhadap intervensi atau sebagai metode untuk mencapai tujuan - adalah komponen besar dari apa itu Pengembangan organisasi. Pelatihan bisa menjadi alat strategis bagi keberhasilan organisasi, karena itu bisa mendiagnosis penyakit organisasi serta menunjukkan unsur-unsurnya itu bekerja dengan baik, dengan menggunakan karyawan sebagai ukuran (Fried & Fottler, 2008).

18 PELATIHAN Mathis&Jackson, 2007

19 PELATIHAN Mathis&Jackson, 2007

20 PELATIHAN Rencana pelatihan memungkinkan organisasi mengidentifikasi apa yang dibutuhkan bagi karyawan kinerja sebelum latihan dimulai. Pada tahap inilah yang sesuai dengan isu strategis dipastikan. Upaya pelatihan yang efektif mempertimbangkan pertanyaan berikut Apakah benar ada kebutuhan untuk pelatihan ini? Siapa yang perlu dilatih? Siapa yang akan melakukan pelatihan? Bentuk pelatihan apa yang akan diambil? Bagaimana pengetahuan ditransfer ke pekerjaan? Bagaimana pelatihan akan dievaluasi? Mathis&Jackson, 2007

21 PELATIHAN Fried&Fottler, 2008)

22 PELATIHAN : Stages of Instructional Design
Noe, et.all, 2015)

23 pengembangan Pengembangan merupakan upaya untuk meningkatkan kemampuan karyawan dalam menangani berbagai tugas dan untuk menumbuhkan kemampuan karyawan di luar yang dibutuhkan oleh pekerjaan saat ini. Pengembangan menguntungkan baik organisasi maupun individu. Karyawan dan manajer dengan pengalaman dan kemampuan yang sesuai dapat meningkatkan daya saing organisasi dan kemampuan untuk beradaptasi dengan perubahan lingkungan. Dalam proses pengembangan, karir individu juga dapat berkembang dan mendapatkan fokus baru atau berbeda. (Mathis & Jackson, 2007)

24 pengembangan Pengembangan melibatkan pembelajaran yang melampaui pekerjaan hari ini dan memiliki fokus yang lebih jangka panjang. Ini mempersiapkan karyawan untuk mengimbangi kondisi organisasi yang berubah dan tumbuh. Kita sering mengaitkan pengembangan dengan konsep karir dan praktek pengembangan karir. (Mondy&Martocchio, 2016)

25 Arti dan Pentingnya Pelatihan dan Pengembangan SDM
(Huraki, 2012)

26 Prinsip-prinsip Pelatihan dan Pengembangan
Dalam program pelatihan dan pengembangan sumber daya manusia, terdapat prinsip-prinsip yang perlu diketahui sehingga arah dan sasaran pelaksanaan pelatihan menjadi lebih jelas dan lebih mudah. Werther dan Davis (1996) mengemukakan 5 prinsip pelatihan dan pengembangan sebagai berikut: a. Participation, artinya pelaksanaan pelatihan para peserta harus ikut aktif karena dengan partisipasi peserta maka akan lebih cepat menguasai dan mengetahui berbagai materi yang diberikan. b. Repetition, artinya senantiasa dilakukan secara berulang karena dengan ulanganulangan ini peserta akan lebih cepat memahami. c. Relevence, artinya harus saling berhubungan sebagai contoh para peserta pelatihan terlebih dahulu diberikan penjelasan secara umum tentang suatu pekerjaan sebelum mereka mempelajari hal-hal khusus dari pekerjaan tersebut. d. Transference, artinya program pelatihan harus disesuaikan dengan kebutuhankebutuhan yang nantinya akan dihadapi dalam pekerjaan yang sebenarnya. e. Feedback, artinya setiap program pelatihan yang dilaksanakan selalu dibutuhkan adanya umpan balik yaitu untuk mengukur sejauh mana keberhasilan dari program pelatihan tersebut.

27 Tujuan pelatihan dan pengembangan sdm
Pelatihan dan pengembangan SDM mempunyai tujuan yang terdiri dari beberapa tujuan antara lain: Memutakhirkan keahlian seorang individu sejalan dengan perubahan teknologi. Melalui pelatihan SDM, pelatih (trainer) memastikan bahwa setiap individu dapat secara efektif menggunakan teknologi-teknologi baru. Mengurangi waktu belajar seorang individu baru untuk menjadi kompeten dalam pekerjaan. Membantu memecahkan persoalan operasional. Mengorientasikan setiap individu terhadap organisasi. Memberikan kemampuan yang lebih tinggi dalam melaksanakan tugas dalam bekerja. Meningkatkan tingkat professionalisme para karyawan. (Pelatihan SDM, 2017)

28 Manfaat pelatihan Beberapa manfaat nyata dari program pelatihan adalah (Simamora, 2004) : Meningkatkan kuantitas dan kualitas produktivitas Mengurangi waktu pembelajaran yang diperlukan karyawan untuk mencapai standar kerja yang dapat diterima. Membentuk sikap, loyalitas, dan kerja sama yang lebih menguntungkan Memenuhi kebutuhan perencanaan sumber daya manusia Mengurangi frekuensi dan biaya kecelakaan kerja Membantu karyawan dalam peningkatan dan pengembangan pribadi.

29 Manfaat pengembangan Manfaat dan tujuan dari kegiatan pengembangan sumber daya manusia menurut Schuler & Jackson (2006), yaitu : Mengurangi dan menghilangkan kinerja yang buruk Meningkatkan produktivitas Meningkatkan fleksibilitas dari angkatan kerja 4. Meningkatkan komitmen karyawan 5. Mengurangi turn over dan absensi

30 Mathis&Jackson, 2007

31 Tipe pelatihan Mathis&Jackson, 2007

32 TEKNIK PELATIHAN (Dessler, 2014)
On-the-Job Training Apprenticeship Training Informal Learning Job Instruction Training Lectures Programmed Learning Audiovisual-Based Training Vestibule Training Electronic Performance Support Systems (EPSS) Video conferencing Computer-Based Training (CBT) Simulated Learning Internet-Based Training

33 Metode pelatihan (Noe et.all, 2015)

34 Metrik untuk mengevaluasi pelatihan dan pengembangan
Reactions Learning Behavior Organizational Results (Mondy&Martocchio, 2016)

35 Metrik untuk mengevaluasi pelatihan dan pengembangan

36 Program pengembangan sdm
(Noe et.all, 2015)

37 Program pengembangan sdm
(Noe et.all, 2015)

38 Program pengembangan sdm
(Mathis&Jackson, 2007)

39 Program pengembangan sdm

40 Program pengembangan sdm

41 Program pengembangan sdm

42 Potensi Dan Tantangan pengembangan sdm kesehatan DI INDONESIA
a. Pemenuhan tenaga kesehatan masyarakat khususnya untuk Puskesmas dan jenjang institusi di atasnya. b. Peningkatan sosialisasi dan advokasi dari Kementerian Kesehatan ke Pemerintah-pemerintah Daerah untuk menambah formasi dan rekrutmen tenaga kesehatan, khususnya tenaga-tenaga kesehatan masyarakat, sanitarian, analis kesehatan dan tenaga gizi. c. Penerapan sistem insentif finansial dan non-finansial yang memadai untuk menarik dan mempertahankan tenaga-tenaga kesehatan bekerja di daerah, khususnya di bagian timur Indonesia, di perdesaan, dan di DTPK. d. Pelaksanaan sistem subsidi, beasiswa dan ikatan dinas bagi pendidikan tenaga kesehatan masyarakat, sanitarian, dan tenaga gizi. e. Penerapan standarisasi mutu tenaga kesehatan melalui akreditasi institusi pendidikan dan uji kompetensi yang efektif. f. Penguatan regulasi untuk menjamin pengadaan tenaga kesehatan, mutu tenaga kesehatan, dan pemerataan persebarannya. g. Peningkatan pembinaan dan pengawasan mutu tenaga kesehatan dalam penyelenggaraan pelayanan kesehatan

43 Faktor-faktor yang mempengaruhi kebutuhan pelatihan dan pengembangan SDM
A. Faktor Internal Faktor internal merupakan faktor yang berasal dari dalam, baik dari suatu organisasi ataupun diri pribadi. Namun, dalam hal ini faktor internal lebih ditekankan pada suatu organisasi. Misi dan Tujuan Organisasi Strategi Pencapaian Tujuan Dukungan manajemen puncak Komitmen para manajer spesialis dan generalis Sifat dan Jenis Kegiatan Persiapan teknis yang digunakan

44 Faktor-faktor yang mempengaruhi kebutuhan pelatihan dan pengembangan SDM
B. Faktor Eksternal Faktor eksternal adalah faktor yang berasal dari luar suatu organisasi, yang meliputi : Kebijaksanaan Pemerintah Sosio-budaya Masyarakat Perkembangan Ilmu Pengetahuan dan Kemajuan Teknologi

45 Faktor-faktor yang mempengaruhi kebutuhan pelatihan dan pengembangan SDM
Sedangkan menurut Mondy& Martocchio (2016) menyatakan faktor-faktor yang mempengaruhi kebutuhan pelatihan dan pengembangan SDM : Top Management Support Shortage of Skilled Workers Technological Advances Global Complexity Learning Styles Other Human Resource Functions

46